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依據(jù)項目進度組織團隊人員
作為項目經(jīng)理，如何在滿足客戶需求，并在人力資源不足(員工成熟度不夠、隊伍不穩(wěn)定、工程師工作積極性不高)、工期緊的情況下，有效的制定和執(zhí)行項目計劃，是項目經(jīng)理一個重要的能力，而要完成這一進度人員的組織非常重要。下面關于依據(jù)項目進度的人員組織實踐的文章，歡迎大家閱讀!
1. 問題的提出：項目的進度度量
1.1進度不可控的原因
在實際的項目執(zhí)行過程中 ，缺乏合理的時間進度是造成項目滯后的最主要原因，原因是什么呢?
首先，對估算技術缺乏有效的研究，很多項目經(jīng)理對項目進度過分樂觀的估計，它反映了不真實的假設——一切都將運作良好。
第二，采用的估算技術隱含地假設人力和工作量可以互換，錯誤地將進度與工作量相互混淆。
第三，對自己的估算缺乏信心，軟件經(jīng)理通常不會有耐心持續(xù)地進行估算這項工作。
第四，對進度缺少跟蹤和監(jiān)督。跟蹤技術和常規(guī)監(jiān)督程序。
第五，當意識到進度的偏移時，下意識的反應是增加人力。只會使事情更糟。
對于創(chuàng)造者，只有在實現(xiàn)的過程中，才能發(fā)現(xiàn)我們構思的不完整性和不一致性。在估計和進度安排中，某個任務可以分解給參與人員，他們之間需要相互的交流。子任務之間需要相互溝通和交流的任務，必須在計劃工作中考慮溝通的工作量。
溝通所增加的負擔由兩個部分組成，培訓和相互的交流。每個成員需要進行技術、項目目標以及總體策略上的培訓。因此工作量隨人員的數(shù)量呈線性變化：按照n(n-1)/2遞增。
1.2進度的經(jīng)驗性安排
項目進度和工作量的不同：工作量只是子任務的數(shù)量的簡單分解。項目進度依賴于順序上的限制，以及資源制約、培訓時間、管理成本等。
這里有一個基于經(jīng)驗的時間安排尺度。假設以一個項目的總體執(zhí)行項目周期為1。對于軟件任務的進度安排的經(jīng)驗法則：
·1/3計劃
·1/6編碼
·1/4構件測試和早期系統(tǒng)測試
·1/4系統(tǒng)測試，所有的構件已完成
除了系統(tǒng)測試，進度基本能保證。不為系統(tǒng)測試安排足夠的時間簡直就是一場災難。因為延遲發(fā)生在項目快完成的時候，問題才出現(xiàn)在客戶和項目經(jīng)理面前。延誤發(fā)布，將付出相當高的商業(yè)代價。上述的二次成本遠遠高于其他開銷。
因此，在早期進度策劃時，允許充分的系統(tǒng)測試時間是非常重要的。開發(fā)并推行生產(chǎn)率圖表、缺陷率、估算規(guī)則等等，而整個組織最終會從這些數(shù)據(jù)的共享上獲益。項目經(jīng)理需要挺直腰桿，堅持他們的估計。
當一個軟件項目落后于進度時，加派人手可能產(chǎn)生的進度災難。
·要及時聘請到多么能干的新員工;
·新員工需要接受培訓。有經(jīng)驗的職員將投入到原有進度安排以外的工作中;
·原先劃分為三個部分的工作，會重新分解成五個部分;
·更多的交流成本、管理的工作;
·某些已經(jīng)完成的工作必定會丟失，系統(tǒng)測試必須被延長。
2. 團隊的組織
大型項目的每一個部分由一個團隊解決，而并非一擁而上。由一個人來進行問題的分解，其他人給予他所需要的支持，以提高效率和生產(chǎn)力。
2.1協(xié)作成本
需要協(xié)作溝通的人員的數(shù)量影響著開發(fā)成本，因為成本的主要組成部分是相互的溝通和交流，以及更正溝通不當所引起的不良結果。所以并不是人越多越好，系統(tǒng)應該由盡可能少的人員來開發(fā)。
2.2成員差異
程序員最好的和最差的表現(xiàn)在生產(chǎn)率上平均為10:1;在運行速度和空間上具有5:1的驚人差異。
2.3團隊組織關系
一個項目中的兩種角色安排的三種可能的關系，他們是：
1 產(chǎn)品負責人和技術主管是同一個人。這種方式非常容易應用在很小型的隊伍中，可能是三個或六個開發(fā)人員。在大型的項目中則不容易得到應用。原因有兩個：第一，同時具有管理技能和技術技能的人很難找到。思考者很少，實干家更少，思考者-實干家太少了。第二，大型項目中，每個角色都必須全職工作，甚至還要加班。對負責人來說，很難在承擔全部管理責任的同時，還能抽出時間進行技術工作。對技術主管來說，很難在保證設計的概念完整性，沒有任何妥協(xié)的前提下，擔任管理工作。
2 產(chǎn)品負責人作為總指揮，技術主管充當其左右手。這種方法有一些困難。很難在技術主管不參與任何管理工作的同時，建立在技術決策上的權威。顯然，產(chǎn)品負責人必須預先聲明技術主管的技術權威，在即將出現(xiàn)的絕大部分測試用例中，他必須支持后者的技術決定。要達到這一點，產(chǎn)品責任人和技術主管必須在基本的技術理論上具有相似觀點;他們必須在主要的技術問題出現(xiàn)之前，私下討論它們;產(chǎn)品責任人必須對技術主管的技術才能表現(xiàn)出尊重。
3 技術主管作為總指揮，產(chǎn)品負責人充當其左右手。這種組合可以使工作很有效。不幸的是它很少被應用。不過，它至少有一個好處，即項目經(jīng)理可以使用并不很擅長管理的技術天才來完成工作。
2.4團隊組成
在一個大型項目中，軟件項目經(jīng)理必須為成員良好的分工，組成有層次的結構。
系統(tǒng)結構師，從上至下地進行所有的設計。要使工作易于管理，必須清晰地劃分體系結構設計和實現(xiàn)之間的界線，系統(tǒng)結構師必須一絲不茍地專注于體系結構。
首席程序員。他親自定義功能和性能技術說明書，設計程序，編制源代碼，測試以及書寫技術文檔。
程序職員。他負責維護編程產(chǎn)品庫中所有團隊的技術記錄。
編輯、秘書。首席程序員負責產(chǎn)生文檔。而編輯進行分析和重新組織，提供各種參考信息和書目，對文檔多個版本進行維護以及監(jiān)督文檔生成的機制。
工具維護人員。測試人員。
3. 團隊交流
3.1手冊、或者書面規(guī)格說明
手冊是產(chǎn)品的外部規(guī)格說明，它描述和規(guī)定了用戶所見的每一個細節(jié);同樣的，它也是結構師主要的工作產(chǎn)物。
隨著用戶和實現(xiàn)人員反饋的增加，規(guī)格說明中難以使用和難以構建實現(xiàn)的地方不斷被指出，規(guī)格說明也不斷地被重復準備和修改。然而對實現(xiàn)人員而言，修改的階段化是很重要的——在進度表上應該有帶日期的版本信息。
手冊不但要描述包括所有界面在內(nèi)的用戶可見的一切，它同時還要避免描述用戶看不見的事物。后者是編程實現(xiàn)人員的工作范疇，而實現(xiàn)人員的設計和創(chuàng)造是不應該被限制的。體系結構設計人員必須為自己描述的任何特性準備一種實現(xiàn)方法，但是他不應該試圖支配具體的實現(xiàn)過程。
規(guī)格說明的風格必須清晰、完整和準確。用戶常常會單獨提到某個定義，所以每條說明都必須重復所有的基本要素，所以所有文字都要相互一致。這往往使手冊讀起來枯燥乏味，但是精確比生動更加重要。
3.2周例會
周例會由所有的結構師，加上硬件和軟件實現(xiàn)人員代表和市場計劃人員參與，由首席系統(tǒng)結構師主持。
會議中，任何人可以提出問題和修改意見，但是建議書通常是以書面形式，在會議之前分發(fā)。新問題通常會被討論一些時間。重點是創(chuàng)新，而不僅僅是結論。該小組試圖發(fā)現(xiàn)解決問題的新方法，然后少數(shù)解決方案會被傳遞給一個和幾個結構師，詳細地記錄到書面的變更建議說明書中。
接著會對詳細的變更建議做出決策。這會經(jīng)歷幾個反復過程，實現(xiàn)人員和用戶會仔細地進行考慮，正面和負面的意見都會被很好地描述。如果達成了共識，非常好;如果沒有，則由首席結構師來決定。這需要花費時間，最終所發(fā)布的結論是正式和果斷的。
這種會議的卓有成效是由于：
1.每周交流一次。因此，大家對項目相關的內(nèi)容比較了解，不需要額外培訓。
2.上述小組十分睿智和敏銳，深刻理解所面對的問題，每個人都要承擔義務。
3.當問題出現(xiàn)時，在界線的內(nèi)部和外部同時尋求解決方案。
4.正式的書面建議強制了決策的制訂，避免了會議草稿紀要方式的不一致。
5.清晰地授予首席結構師決策的權力，避免了妥協(xié)和拖延。
3.3電話日志(交流日志，BBS等記錄)
隨著實現(xiàn)的推進，無論規(guī)格說明已經(jīng)多么精確，還是會出現(xiàn)無數(shù)結構理解和解釋方面的問題。顯然有很多問題需要文字澄清和解釋，還有一些僅僅是因為理解不當。討論和解決，在BBS上做出記錄。問題的答案(對問題的認識或者想法記錄下來)必須是可以告知每個人的權威性結論。
3.4質(zhì)量會議
項目經(jīng)理最好的朋友就是他每天要面對的敵人——獨立的產(chǎn)品測試機構/小組。該小組根據(jù)規(guī)格說明檢查機器和程序，充當麻煩的代言人，查明每一個可能的缺陷和相互矛盾的地方。每個開發(fā)機構都需要這樣一個獨立的技術監(jiān)督部門，來保證其公正性。
4. 為變化組織架構
每個人被分派的工作必須是多樣的、富有拓展性的工作，從技術角度而言，整個團隊可以靈活地安排。
當系統(tǒng)發(fā)生變化時，管理結構也需要進行調(diào)整。管理人員和技術人才的能力給予培養(yǎng)，使管理人員和技術人才具有互換性。
管理人員需要參與技術課程，高級技術人才需要進行管理培訓。項目目標、進展、管理問題必須在人員整體中得到共享。
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