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優秀經理人應做到的三個境界
導語：在組織結構中，以個人方式作出貢獻的專業人員成了一個問題，對他自己來說也成了一個問題。而這在很大程度上是由于這種傳統的定義。這些專業人員的頭銜、報酬、職能、職業機會都混亂不清，成為不滿和摩擦的一種原因。有必要更靈活地把管理集團的人員安排到各種任務小組、工作小組和其他組織單位中去。
前幾天，與公司的經理們進行交流時，我們談到如何做一個優秀的經理人。
每一個優秀的經理都有各自成功的環境，良好的品質是基礎，銷售、管理知識是保證，融洽的人際關系也很重要。一個優秀的經理還必須在實際工作中有效地運用這些知識，獲得良好的業績。結合這些年自己的實際工作和成長經歷，筆者總結了經理的三層境界：第一層是“做”經理;第二層是“坐”經理;第三層是“作”經理。“做”經理是要求經理人身先士卒，帶領大家一起做工作：“坐”經理是指坐在經理這個位置的人，僅僅會做業務是不行的，還要能夠坐下來，學會管理自己的部門：“作”經理是要求經理人成為員工的“主心骨”。作為一個區域、領域的領導人，經理應在公司和個人發展的不同時期應扮演不同的角色，追求一個比一個更理想的境界。這些追求修煉了自身，提高了自身，同時也會為自己服務的企業創造良好的業績。應該說明的是筆者這幾年是沿著這個軌跡走過來的，但并非事先規劃好的，本文是回過頭來對幾年經理人生涯的感悟，所以我把它寫出來，與大家分享，為那些正在經理位置上努力工作的人提供一點思考的方向。
“做”經理是經理人的第一層境界
一個新經理人，他必須具有較強的專業知識，有能力解決業務中的實際問題;一個新經理人，他必須盡快地獲得自己下屬的認同，親歷親為、身先士卒是最有效地手段。特別是在新開辟的市場，由于員工的數量、水平都較低，經理自己做業務有不得以而為之的原因，但是經理自己主動開拓市場，既可以快速贏得市場空間，又可以起到帶徒弟的作用，為公司今后的發展做好準備。這個階段的經理首要的是能“做”，會“做”，肯“做”。
筆者早年在深圳的一家公司做銷售，97年只身到南京籌辦分公司，從買第一張桌子，招第一個員工開始，像“工蜂”一樣一點一滴地將公司辦了起來。分公司下半年開業時，員工的水平還很有限，很多業務如：談單、送貨、安裝、培訓、收款等工作都親自完成。那年10月銷售特別好，我帶著司機裝了一車的機器，到蘇北談單、送貨、安裝，2天就將所有的機器賣掉。回程時，我和司機輪流開了一通宵的車，車開到家就壞了，但是徐州、安徽碭山
等地又等著簽單、安裝。我讓司機回去睡覺，自己到朋友的公司借了一輛車，裝上機器，下午叫上司機又上路了。碭山做完最后一筆業務已是夜晚，我們沒有忘記給員工買了一車梨子，回來才發現被賣梨人騙了，中間夾帶了很多又破又小的蘋果。分發梨子時，員工沒有一個抱怨，還悄悄地將最大的梨子裝了一大箱送到我的家里。吃梨時，我發現這些梨子特別甜。
早期，筆者感受最深的是埋頭苦干，但是僅僅如此是不夠的，帶領下屬一起做才是最重要的。通過OJT(on the job training)，開展傳幫帶，親自示范，提高員工的水平，規范員工行為，解放自己，為自己贏得更多的時間和精力。新任經理人往往擁有較高的技術、業務水平，不能狹隘地將這些知識和技能藏起來，以顯示自己的過人之處。經理人必須將自己的知識和技能傳授給自己的下屬，不用擔心自己的下屬超過自己。只有整體水平提高，分公司才能得到更好的業績。
經理人的第二層境界是“坐”經理
經理人多數都是從銷售、服務等具體業務工作成長起來的，有著較強的業務能力，但往往缺乏管理知識和經驗，因此，學一點管理學，掌握一點領導的藝術，才能真正“坐”穩經理的位置。有些經理人喜歡自己做業務，享受其中的成就感，但長此以往是難以成長為一名好的經理的。光埋頭苦干的領導，不是好領導，也不可能做好領導工作，一個經理人要能夠“坐”下來，理清區域市場的發展思路，制定相應的管理制度，設計銷售組織、配備好人員，通過有效的激勵保證全體員工努力工作，確保部門實現預定的目標。
隨著分公司的不斷發展，員工不斷擴充，筆者感到必須轉移自己的工作重心。雖然還在一線，雖然還親歷親為，但是中心工作已經不再是做具體的業務，而是管理好分公司、領導好員工。員工多了，我們按照業務流程和業務種類劃分了4個部門：直銷部、技術服務部、代理商促進部以及管理部，并逐步建立起一支中層管理隊伍。有了這些部門，還要配套各種管理制度。(早年總部管理對分公司是比較粗放的，分公司管理制度要自己去制定。)我們按照分公司的實際運作需要，制定了相關的員工管理，業務管理，業績考核等制度。這些制度的執行，使得分公司的管理水平上了一個臺階，在全國分公司系統中也小有名氣。于是兄弟分公司紛紛效仿我們的管理制度，后來還鬧了一個笑話，在某分公司的管理制度中赫然寫著：“本制度的解釋權在南京分公司” .
有效地激勵員工是一個經理人逐漸成熟的標志，“管人”是經理人的重要工作，也是“坐”穩經理位置的重要環節。高壓下的經理人最容易犯的錯誤是不能有效的激勵員工，人際關系緊張。剛做經理時，筆者由于經驗不足，在“管人”上出了很多失誤。對員工的管理突出一個“嚴”字，一旦員工違背了自己的意愿就大發雷霆，分公司經常聽到訓斥的聲音，員工的勢氣很低落。有些很有培養前途的員工，在自己悉心指導下流失了。通過反思和學習，筆者知道了發脾氣是不能解決問題的，必須通過正確的激勵和引導員工，必須及時地肯定和表揚員工，于是脾氣沒有了，態度和藹了，員工有什么話也敢對我說了。分公司的氛圍融洽了，員工的流失率降低了，進步的速度也加快了。
經理人“作”為一個“頭”，要成為一個部門的精神支柱，這是第三層境界
這是一個經理人的最高境界。因為他的存在，組織成員有了安全感;因為他的存在，組織有了發展方向;因為他的存在，組織永葆青春活力，不斷進步;因為他的存在，組織凝聚成為一個具有強大戰斗力的集體……
“膽大心細、敢做敢為”是一個經理人必須具備的品質，只有這樣他才能成為員工的主心骨。99年，筆者所在的公司重組，從代理商變為了廠商，公司的戰略也發生了變化，原來單一追求利潤的做法變為了組織市場、長期經營市場。根據總部的安排，我們對江蘇、安徽市場重新做了規劃，大力整理市場。當時全國最大的經銷商就在江蘇，占據分公司業務的40%左右，但它同時也是“代用品”的集散中心，在市場上不斷與分公司發生沖突。對于這樣的經銷商，公司有兩種不同的意見，一種是擔心銷量下降，主張以穩定為主;另一種是以分公司為首的，主張堅決予以改造。在取得總部領導的支持后，我們提出了很多優惠條件限時讓該經銷商進行調整。在一切努力未果后，我們也掌握了它的渠道銷售，在巨大的壓力下，果斷地取消這家與公司發展方向不一致的經銷商的合作關系，從而一舉改變了蘇皖市場狀況，規范了市場運作，渠道成員的積極性大增，分公司銷售業績連續幾年攀升，獲得了同行的贊譽。
經理人要嚴于律己，為人師表，成為公司的一面旗子。經理人“作”為一名師長，必須帶出一支優秀的的員工隊伍，特別是一支優秀的干部隊伍。新任的經理人由于資歷的問題，一般都會很自律，但是隨著業績的改善、資歷的增長，誘惑也不斷增加，經理人能夠持續約束自己就很困難，于是會降低對自己要求，甚至發生內部腐壞等行為。經理人必須一貫地自律，通過言傳身教培養人才，用嚴謹的作風去感召人才，用寬廣的胸懷去籠絡人才，建立一支梯形的員工隊伍。寬廣的胸懷是培養人才的關鍵，“寬以待人”，“用人長，抑其短”，才能將那些有個性的人才調整好，將其個人的職業生涯規劃納入到公司發展的軌道中，成為公司的有用之才。通過幾年的精心培養，南京分公司為總部輸送了一批優秀的人才，目前在分公司經理位置上的就有3人(占全國家分公司經理的10%);在全國各部門、其他分支機構的達十幾人。
學習能力是一個經理人持續發展的動力，經理人應培養自己的學習能力，同時帶動全體員工學習，營造一個健康向上的氛圍。通過學習，我改變了壞脾氣;通過學習，我懂得任何管理;通過學習，我更加明確了如何把握市場……2001年，南京分公司業務達到了7000萬元，成為全國最大的分公司。管理這樣一個分公司是很繁忙的，筆者毅然決定報考南京大學MBA，工作和學習兩不誤。進考場的前一天筆者參加了一個重要活動，晚上11點才飛回南京，第一場考英語時還不斷調整情緒，幸運的是自己通過了聯考，如愿以償的進入南大攻讀MBA——自己的第二個碩士學位，其中的酸、甜、苦、辣只有自己知道。此事在分公司引起了轟動，激發了分公司員工的求知欲，不少員工報名參加了各種培訓班，學習風氣在分公司蔚然成風。
當然，我是幸運的，幸運地遇到了好員工;幸運地遇到了好領導;幸運地遇到了擴展的市場環境，幸運地抓住了這個機會……一個經理人要做一個好的職業經理人，必須隨時做好準備抓住這些機會，他必須不斷地提升自己，將個人的發展規劃融入到公司的發展軌道上，將個人的發展建立在公司、部門發展的基礎之上。一個經理人，他應該沿著“做”經理;到“坐”經理;再到“作”經理，循序漸進，提高自己的能力，提高自己的領導力，建立自己的領導風格，成為一個職業化的經理人，塑造自己的職業經理人生涯。
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