職業經理人的管理理念

時間：2024-09-20 16:59:16 職業經理人我要投稿

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職業經理人的管理理念

　　職業經理人怎樣做管理?

職業經理人的管理理念

　　職業經理人怎樣才能做好企業管理?我曾經是一個喜歡提出理論的人，并不是我會理論，而是我在實踐的過程中經常會找到一些管理企業的理論。

　　(一)探究管理理論

　　微軟公司有七大價值觀，這七大價值觀里的第四條“讓他人變得偉大”就是我提出來的。為什么我會提出這樣的價值觀?因為我在企業管理實踐中發現，外企跟中國的企業有很大的不同之處，外企追求的是個人的成就，這和美國人是一樣的，美國人永遠以個人為中心。而中國人是以集體為中心的一個群體。

　　當年我在美國的時候，日本的產品搶走了美國的市場，日本低廉、高質量的汽車把美國的幾大汽車公司打得幾乎體無完膚、幾乎要瀕臨倒閉的狀態。所以，很多美國人舉著牌子在街上游行，抗議日本人占領美國市場。但是你會發現，美國人抗議結束把牌子收下來之后就又到店里去買日本貨。而中國人絕對不是這么做的，我們最近也發生過一些國家的不友好行為，我們采取的抵制行動是真正說到做到。美國人的價值觀是以我為中心的價值觀，我可以反對你，但是不要傷害到我的切身利益。在美國的企業文化里，經常碰到的一個問題就是個人利益與團體利益的問題，缺少一種合作的精神。外企里有一個通病是，員工和員工之間不交流、互相排斥、信息互相保留，也不愿意去幫助別人。

　　我提出的這個價值觀幫助美國企業改變了很多東西，有些人相信了我的說法，開始愿意

　　去幫助別人。但是，在一個群體中推出一個所謂的政策，只要有一半人不按照說法去做，這個政策肯定推行不下去。最終是，我第一次幫助別人，為什么別人不來幫助我呢?結果第二次再也不會去幫助別人了。所以，在企業中做任何事情一定要做得干凈，讓每一個員工都來跟著你干才可以使一個理念得到推行。

　　我當時要推行“讓他人變得偉大”的理念，要讓周圍的員工互相幫助。為了讓理念得到推行，我推出了一個“優秀員工的評選制度”。很多企業當中都有優秀員工評選活動，評選方式卻大不相同。我采取方式是，讓公司的每一位員工參與評選，如果公司有一千名員工，這一千名員工都是候選人。每一名員工可以選擇五十個候選人為他投票，得票數為前五十名的員工就是這一期的優秀員工。

　　你會發現，員工一定會把票投給曾經幫助過你的人，這是一個非常簡單的邏輯。那些經常幫助人的人一定會得到高票，得到“優秀員工”的稱號。我們用一種非常隆重的形式給這些優秀員工頒獎，拿到這個獎的員工會鼓勵更多的人想變成優秀的員工。

　　但是問題出現了，有些人不在乎這樣的稱號，例如有些人的銷售業績很好，有些人的技術很好，經常可以拿到除了“優秀員工”之外的獎項，像“優秀銷售獎”、“優秀技術獎”等，這樣就使得“優秀員工獎”的意義價值大打折扣。發展到最后，又有人不去幫助別人了，所謂的 “讓他人變得偉大”又變成了一句空話。

　　于是，我又引入一種非常有效而且非常有趣的方式。在中國，有一個“官本位”的理念，我從中受到啟發，提出了一個理念：微軟公司內部任何一名員工要得到提升的前提條件就是必須拿過“優秀員工獎”。在中國，沒有哪一名員工不想得到提拔，這給想要獲得提升的員工樹立了一個非常重要的門檻，跨不過這個門檻在這家公司就沒有機會發展。我的邏輯就是，一名員工想變成一個管理者、部門經理甚至是總監、副總裁，卻不愿意幫助別人，怎么可能獲得更好的提升呢?所以，幫助別人是作為一名領導者、管理者最基本的核心。

　　當我推出這個殺手锏以后，公司的每一個人全部轉向“讓他人變得偉大”這個目標了，最后大家看到一種良好的互幫互助的氛圍，公司內部的管理體系非常和諧。一個企業的管理能夠達到這種氛圍需要一系列的措施不斷跟進和保證執行，而不是僅僅提出一個理念或者貼出各種標語。

　　微軟公司每年都會請第三方的咨詢公司給微軟的五萬名員工做員工滿意度調查，從中得出一個員工滿意度指數的結論。當時我帶領的微軟中國公司連續五年成為微軟全球八十二家分公司員工滿意度最高的公司。也有人說中國的員工好管理，中國的員工容易滿足。但是在我之前的前幾任，微軟中國公司的員工滿意度都在63%～66%之間。在我領導微軟公司中國員工的時候，每年的員工滿意度都在82%～86%之間，提高了將近二十個百分點。這也是為什么我是微軟公司歷史上唯一連續兩次獲得比爾?蓋茨杰出獎的原因，還獲得一個微軟公司最高獎項——管理獎。

　　微軟公司派來一個研究小組來研究我的成功案例，為什么唐駿可以連續五年實現高的員工滿意度?我的結論就是“簡單+勤奮”，他們說太空洞，在微軟公司很難推行。于是我說還有一個理念就是“讓他人變得偉大”。

　　微軟公司每年都會召開全球的員工大會，把分布在世界各地的一半員工召集到美國。2003年7月份是在奧運城市亞特蘭大召開的員工大會。當我到了亞特蘭大時，一下飛機就看到了微軟公司設置的接待中心，登記的每個人要發一個牌子，牌子上面一個主標題叫“Making Others Great”，就是“讓他人變得偉大”。當時我感到很震驚，沒想到我的理論變成了微軟這次會議的主標題。

　　后來微軟公司戰略部門的高層對我說：“我們希望把‘Making Others Great’變成微軟的一種文化，最后寫進微軟價值觀。”

　　當時，微軟公司總部也發生了同樣的問題，員工之間缺少交流，沒有太多互相幫助。我

　　采用了“讓他人變得偉大”這種理念以后，微軟中國公司和其他外企比起來管理更為和諧。

　　(二)好的管理模式

　　管理是一門學問，也是一門藝術，做一個好領導一定要有藝術的觀念。在我的概念中，一個好的管理模式就是把西方的制度化管理引入到中國企業當中來。光有西方制度化的管理是不夠的，它只能占管理的70%，剩下的30%必須按照中國的歷史文化背景和人文關系把人性化的管理體系引入到中國的企業。西方的價值觀和我們不一樣，美國人把工作當成是工作，中國人把工作當做生活，當做事業，當做未來，當做所有的一切。

　　我在微軟美國總部工作的時候，生活在西雅圖邊上一個叫雷特蒙的小鎮，蓋茨也住在我們附近，因此經常會在電影院里遇到蓋茨。蓋茨在那兒看電影的時候沒有任何人會去跟他打招呼。如果在中國，大家都是一家公司的，董事長去看電影，你會發現所有人都會去會向他打招呼，給他遞一杯茶或點一根煙，表示一種關心，這是中國人的一種習慣。他不僅是工作中的老板，在生活中也變成員工的老板了，這就是東西方文化的差異。所以，在中國必須在制度化管理的同時加上中國式管理。

　　中國很多企業在做企業文化、管理制度的時候完全按照個性化管理。中國企業最典型的文化就是老板文化，中國企業的管理制度就是老板的想法。這種個性化的企業管理缺少可持續性、規范性和認同性，這是中國企業現在面臨的最大問題。我們必須把制度化的東西放在優先考慮的位置，剩下的30%再用人性化的方式進行管理。

　　中國的外企跟中國的民企屬于兩個極端的代表，前者過于制度化，把美國的管理制度全面照搬到中國，講究全球統一的管理模式。所以，在外企里的員工覺得工作和人際關系相對比較簡單。制度化的管理缺乏溫情，員工沒有歸屬感。而中國的企業過于個性化，缺少規范性。

　　【案例】

　　當年我在微軟從美國被派遣回中國的時候也希望能開發出一條中國式的管理模式，中國過中秋節的時候我提出要給員工發月餅，結果總部不同意，說微軟公司講究全球統一化，中國發月餅意味著全球82家分公司都要發月餅。我想，中國過中秋節跟阿拉伯國家、瑞士、瑞典、德國等國家有什么關系，但是這是公司的規定，全球員工享受的福利待遇必須是統一的，不然其他國家的員工會抱怨。最后我說在中國必須按照國家的文化背景才能做好企業管理。100%的全球統一對于制度管理相對來說比較容易，但是地域、文化的差異會影響企業管理。最后微軟總部同意了我的提議，中國公司可以給員工發月餅。結果這邊的員工卻說：?發什么月餅啊?我們家的月餅根本沒人吃。?

　　現在中國人民的生活水平提高了，月餅也不再是稀奇的東西。可是我好不容易爭取來的福利員工居然還不想要，我說：?那好，公司就不發月餅了。?沒想到這時候員工更加暴跳如雷地抱怨說：?公司怎么可以這樣?連月餅都不發了。?

　　其實，在企業做一個領導很難，你要平衡每一名員工的利益。所以，當時我就想出了一種發月餅的方式，我給公司的每一名員工發兩張紙，蓋上公司的章。員工憑這兩張紙可以到前臺領取兩盒月餅，或者你寫上兩個人的名字、電話號碼和地址，公司將會免費幫你把月餅快遞到你所寫下的中國的任何一個角落。那個時候員工自己不喜歡吃月餅，但是送給別人月餅是一份心意，員工有了這樣的選擇一定會想起遠在他鄉的親朋好友、自己的父母親等。如果你是接收到月餅的人，肯定會格外的開心和欣喜。在每一盒寄出的月餅里我還會附上一封信，大致包括如下內容：

　　在這個舉國團聚的日子里，雖然我們不能和你共度中秋佳節，但我們希望通過這一份小小的心意表達對你的一份感激之情。最后附上微軟公司是一家怎樣的公司，微軟中國在過去幾年創造的業績、獲得很高的員工滿意度，是因為我們擁有了全世界最優秀的員工，因為他們的努力才創造了業績。在這里感謝各位親朋好友，感謝你們長期以來對我們的支持和厚愛，沒有你們的支持就沒有我們創造的業績。同樣我也希

　　望你和我一樣來為擁有這樣優秀的員工感到自豪、驕傲!

　　中國人真的是有一點點可愛，有一點點可悲。為什么說“可愛可悲”?說可愛是因為很多當了父母親的人都把希望寄托在兒女身上，可悲之處是我們把所有的希望都放在兒女的成功上。其實我覺得真的沒有必要這樣，中國人每一代都過著相對艱苦的日子，只是為了給兒女存款。這是一種多么不科學的理財方式!

　　為什么說中國人不會理財?因為如果父母現在攢了100塊錢，到了兒女真正開始用的時候可能只值20塊錢。而我們的兒女們同樣遵循父輩的這種做法，把錢留給他的孩子，這樣我們永遠是只花了價值的20%，更多價值都流失掉了。

　　我們看一下美國人的生活方式，他的錢永遠留給自己花，而且是現時花費。現在每天都在通貨膨脹，這是一個歷史規律，沒有任何辦法阻攔。美國人的價值觀是提前消費，借錢花是最簡單、最好的一種方式。

　　因此，我們一定要改變自己的理財方式，不然永遠富裕不起來。我們國家富裕了，老百姓卻還是不富裕。我講一個自己生活的方式，有人說唐駿是目前中國最出名的“Billionaire Homeless”， Billionaire就是億萬富翁，Homeless是無家可歸者，說我沒有家，因為我在上海、北京都沒有買房子，不是我買不起，而是我想住更好的地方。別人覺得很不可思議，我在上海的一個賓館里包了一個非常好的房間，我家人都住在這里，一個月房租12萬。很多人覺得我虧了，但是如果我要把這個房間買下來至少需要2500萬，我為什么不用這些錢做投資呢?我的投資回報一般都在20%以上，就按照20%計算，一年可以拿到500萬的投資利息回報。扣除每年150萬的房租，我還有350萬利息剩余。而且更重要的是我每年可以選擇住在不同的最好地方，這是一種理財的方式。很多人花了很多錢卻住不到最好的地方，這是一種觀念的改變，我通過這種觀念讓自己的生活質量變得很好。

　　我們也會告訴員工說，微軟是一家好公司，這是一份好工作，你要懂得珍惜。但是員工不聽，有哪個領導不說自己的公司好呢?但是當他從過去的領導、過去的同學或者他的父母親那里聽到說微軟是一家好公司，這是一份好工作，員工就會從內心去認同。

　　一般公司為員工買月餅都會去酒店買，五星級酒店的月餅價格都在188元以上，代表的一種身價。但是我沒有這么做，而是花20塊錢讓外包公司幫我做一個月餅盒，在北京，最好吃的月餅一定是在王府井。王府井最好吃的月餅兩塊錢一個，我在月餅盒上印上微軟的英文詞“Microsoft”，這就代表品牌，不一定非要五星酒店的品牌做文章。很多問題不是僅僅靠錢就可以得到解決的，我的目的也不是為了給微軟省錢，而是找到了更合適的送月餅的方式。

　　做管理的時候，需要找到一種思路、一種理念，很多時候人們不愿意去嘗試一種理念，其實送月餅這么簡單的一件事不但沒有給公司帶來任何經濟上的損失，某種意義上還帶來一些增量：通過這個理念讓員工感受到公司對他的一種關心和溫馨，更重要的一點是通過這種方式提升管理的效能。

　　(三)一個宏觀經濟的故事

　　下面是一個宏觀經濟的故事，其實宏觀經濟是所有經濟學里最難的一個經濟學門類。當今世界上特別好的宏觀經濟學家不是很多，而中國的宏觀經濟學家都在做歷史學家的事，總是套用宏觀經濟理論研究過去發生了什么。真正的宏觀經濟學家應該對未來宏觀經濟做出預測，為宏觀調控提出一些想法。中國有一個非常優秀的宏觀經濟學家叫吳敬璉，他的優秀在于敢于對未來做出預測。

　　幾年前我有機會跟吳敬璉老先生在一起吃飯，他對我說：“在中國，沒有太多的宏觀經濟學家可以對未來經濟做出預測，我就是一個敢于預測的人。我在過去五年中，連續對中國董事長提議的?關于授予唐駿為微軟中國公司終身榮譽總裁的決定?，全體董事會成員一致表決通過。在微軟公司，我絕對不是做出過巨大貢獻的人，只是做一名努力、勤奮的員工。微軟公司為什么把歷史上唯一的終身榮譽總裁的稱號授予我呢?唯一的解釋是我給蓋茨講過上面這個宏觀經濟怪圈的故事，而且他相信了我的話，覺得唐駿在哪里，那里的經濟就會很好，離開哪里，那里的經濟就開始下滑。所以，為了公司的發展，他通過這種方式把唐駿永遠留在了微軟公司。

　　作為一個故事來講人們可以相信，也可以報以懷疑的態度，這只是想說明作為一名職業經理人要懂得如何管理企業，也要懂得如何管理自己的職業生涯。

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