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開放的心態鑄就品質
yjbys網小編分享一篇東風日產在松元史明引領下飛躍發展的文章，講訴了松元史明如何成就輝煌的。
半年前，松元史明正式出任東風日產乘用車公司總經理。對于這個已經為日產汽車工作了近30年的老汽車人來說，擺在他面前的任務并不輕松，既須守成，保持東風日產已有的行業領先地位，亦要進取，“在已有的基礎上，為東風日產的進一步飛躍做出貢獻”。
何為“進一步飛躍”，業界人士分析，松元史明此前有在日產總部生產管理部門的任職經歷，并在西班牙日產、法國日產參與日產生產方式的構建等工作，有著豐富的生產管理和品質 管理經驗，此次出任東風日產總經理，松元史明將充分發揮自己的優勢，使東風日產在邁向年產銷百萬輛的發展道路上，實現生產管理水平和品質管理 水平的新飛躍。
日前，松元史明在接受《新營銷》記者專訪時強調，東風日產的品質是有體系保障的，“為了給每一位顧客提供品質完美的車，不是說每一個人自己注意就可以了，而是需要一個體系來保證制造品質”。松元史明所指的“體系”，正是他此前歷任工作的推進重心，即“日產生產方式”(nissanproductionway)。
不懈追求
日產生產方式是一套現代化精益制造體系，是日產在生產制造方面所形成的嚴格的體系化流程和制度。東風日產的制造工藝和流程嚴格遵循“日產生產方式”之標尺，目前在每百臺車的缺陷點數、市場不良率、零部件庫存周期等綜合衡量汽車企業制造水平的指標上，東風日產已經達到甚至超越了日產全球的標桿水平，多次獲得“日產全球社長獎”。
松元史明說，日產生產方式將精益這一核心理念表述為兩大“不懈追求”：不懈地追求與顧客需求同步，不懈地把問題明確化并采取合適的解決方案。所謂同步生產，就是根據顧客的訂貨要求確定每一臺汽車的制造順序和時間并制訂日常的生產計劃，參與生產的所有人員都按照此計劃的順序和時間同步投入生產以保證供貨。假如顧客預訂了某款車型，那么東風日產不僅會在規定時間內將新車交付給用戶，還可以讓用戶看到，這臺車精確到幾月幾日幾點幾分噴漆、幾點幾分進入組裝、幾點幾分通過測試、幾點幾分發往用戶手中，并且是按照用戶的要求而生產的車。
“我們生產的東西永遠是客戶要求的東西，是客戶想要的東西才會被生產。要達到這樣的水平，是會發生很多問題的。當然如果你不去管它，可能問題暴露不出來，所以要積極地把問題找出來，讓問題暴露出來再去解決，從而實現持續的改善、提高。”松元史明強調說。這也是日產生產方式的另一個核心—不斷地尋找問題、解決問題。例如，要能趕上顧客期待的交車日期，或者針對顧客提出的質量、服務疑點等持續做出改善。
精益制造體系
今年，汽車行業召回事件頻頻發生，以至于很多消費者甚至經銷商普遍認為：“汽車廠家為了占據價格優勢而降低成本，從而造成產品品質低劣，產品成本與品質關系失衡。”對此，松元史明表示：“品質差的話，成本一定是上升的。”他為記者算了一筆賬，“制造一個產品，要有一個標準，達不到這個標準就不能繼續往下生產。如果沒有一套現代化的精益制造體系約束，隨便做一個東西就讓它下線，最后覺得不行了要返修，在規模化生產的情況下反而成本會高;如果有這樣的體系保證，出現問題之后查找原因，及時解決問題，杜絕再次發生同類情況，這樣從源頭上解決是可以保證成本最低的。”
松元史明以日產生產方式中的一項管理小流程—“有異常就停線”為例，向記者介紹了東風日產是如何通過精益制造體系保證產品品質的。在東風日產的花都工廠里，每個生產線上都有一條醒目的繩子，如果作業工人發現任何諸如作業滯后、設備停止、物料缺失、零件不良等影響正常生產的因素，必須立即通過流程向上級反映，異常得到確認后，工人將拉繩讓整個生產線停下來。“有異常就停線”是日產生產方式的五大基本管理工具之一，其目的在于盡早發現問題，東風日產花都生產基地在實施這一做法時，制定了一套嚴格的現場指導標準。對于拉線故障原因的判斷，也對每一個問題點所對應的負責部門、解決標準做出了明確的規定。松元史明說：“我們有這樣一套體系，連作業工人的手應該怎么動都有規定，如果出現了問題，我們就要改標準，改完以后要對工人再次進行培訓，培訓之后他是不是按照這個標準去執行、動作是不是符合標準，有監督人員檢查。”
松元史明強調說：“客戶要求你達到的品質 標準是在不斷變化的，也許我們覺得達到這樣的性能可以，但是市場上對這樣的性能不認可，或者是不符合市場的要求。所以對我們來說，要隨時掌握市場上車的使用狀態，要隨時把握客戶的要求。”去年年底，東風日產啟用了中國乘用車行業首家“市場品質解析中心”，也許對于普通消費者來說，這個機構的名稱和功能還很陌生，但它的設立，讓東風日產對市場更加敏銳。業界評價說，有了市場品質解析中心，東風日產可以將用戶的意見和期望變成生產過程中可控的標準，就等于將事后的“亡羊補牢”轉化為事前的“未雨綢繆”。東風日產不僅可以在第一時間找出質量問題所在，更能為其正在研發的新車型提供改進意見，減小未來產品出現問題的概率，使產品更符合客戶的需求。
有一種片面的理解，是將產品品質問題單純地歸于成本控制。而作為一個具有豐富汽車生產和管理經驗的領導者，松元史明更愿意從全局的角度強調體系的力量：“發生品質問題的時候，不是說因為這個地方的材料費砍掉了、成本降低了，而出現了品質問題，而是品質保障體系的功能沒有發揮出來，沒有發揮到百分之百的作用。”
經過了7年發展，東風日產的制造水平已經處于日產全球的標桿水準。憑借日產全球標桿的制造品質、讓顧客感動和驚喜的設計品質、超越期待的服務品質、顧客至上的市場品質，東風日產在制造、設計、服務、市場等涉及汽車產業的每個環節，都以趨零故障為目標，建立了一套完整的品質管控機制—全價值鏈品質管理 體系。全價值鏈品質管理就是從商企、研發、采購、制造，到銷售、服務，不斷改善和提升汽車產業價值鏈上各個環節上的品質管理體系。松元史明表示：“東風日產為了保證品質，是不遺余力地做出努力的。”
9月8日，在“解析品質管理、鑒證卓越實力”—東風日產2010年品質體驗展示活動上，東風日產在國內汽車行業中率先對車內環境品質控制領域進行專業展示和解析，受到了業內人士的廣泛認可。
汽車行業專家認為，中國的汽車企業常常被“精益制造”中那些具體的管理方法所吸引，因刻舟求劍式地照搬模仿而為水土不服所困擾。東風日產將日產生產方式的核心精神真正地內化成為其自身不可復制的優勢基因，為企業的可持續發展奠定了良好的基礎。
品質制勝的營銷辯證法
2010年9月8日，東風日產迎來了第200萬輛車下線，由零起步到累計產銷量突破200萬輛，東風日產僅僅用了87個月，創造了中國乘用車企業產銷200萬輛的最快紀錄，也將“東風日產速度”演繹得淋漓盡致。松原史明認為，200萬輛，不僅僅是數字的累積，更是實力的證明，意味著高品質的堅持和消費者的認可。松原史明說：“只有通過品質制勝才能實現銷量的同步上升。”
在中國市場上，東風日產于2009年確立了“技術日產—人·車·生活”的品牌定位，在這一品牌主張下，致力于技術、服務和品質三個方面的共同提升。正是緣于對這三者的不懈追求，在2009年年初全球汽車市場普遍低迷的情況下，在眾多汽車廠家紛紛選擇下調銷量目標的時候，東風日產依然公布了當年38.8萬輛的產銷目標和10%的增長目標，是中國第一個公開宣布提高年度目標的汽車廠家。
在沒有太多新車型推出的情況下，東風日產加大資金和技術投入，完善營銷體系，拓展服務網絡，提升品牌影響力，形成了高質量、有內涵的增長模式，以高品質驅動營銷鏈條，從產品質量到銷售終端都有了質的飛躍。
松元史明指出，東風日產向來非常重視產品品質 管理工作，多年來質量管理團隊力量不斷增強。2007年，東風日產從消費者滿意度出發，設立了tcs部門(市場品質管理 部)。經過多年的發展，iqs提升已經成為全員參與的綜合性改善工作，貫穿了業務的各個環節。各個部門在品質管理工作中的職責非常明確：工廠職責—商品化檢查，對iqs項目重點把關，防止故障車流出，而且每個月從車庫提出200輛車進行檢查;品保部職責—對iqs報告中指摘的問題進行改正，提升產品品質;dntc職責—對用戶使用或認識的項目制作說明材料，對設計問題進行變更。
在市場新車型銷量逐年增大的背景下，東風日產已經連續4年位列jdpower中國新車初期質量顧客滿意度(iqs)前三位。
松元史明介紹說，品質化要求不僅體現在生產過程中，在渠道建設方面，東風日產也毫不松懈地采用高品質要求。為了維護品牌形象，一些汽車廠家對4s店建設提出了高標準，動輒投資上千萬元，導致資源嚴重浪費。“我們既要維護品牌形象，又不能造成資源浪費，所以我們從一開始就著力將一級店的投資標準合理化，提出衛星店概念。”
東風日產鼓勵一級店在附近區域投資或控股開分店—直營二級網點，雖然二級店投資規模遠低于一級店，但是東風日產對其提出的品質要求絲毫不低于一級店標準，對ci硬件、軟件服務、品牌推廣等方面都提出了嚴格要求。正是在品質化標準的帶動下，東風日產直營二級網絡的銷量貢獻一度達到了20%。
目前，東風日產的一級店按計劃銷量分為250～800輛五種規格店，而二級直營網點又分為繁華市區的銷售展廳或小型社區服務店，以及邊遠地區的銷售展廳、服務站、前店后廠的綜合網點等。隨著對二、三線城市的覆蓋越來越廣，東風日產加強了對這些地區銷售終端的管控：一方面，將達到要求的二級網點升級為一級專營店;另一方面，繼續利用直營二級網點加大渠道深度。
松元史明說：“我們在保障產品生產品質的同時，不斷拓展高質量的銷售、服務網絡，以品質化帶動營銷體系建設，計劃到今年年底將網點發展到620多家(含200家二級店)，為用戶提供更便捷、更高效的服務體驗。東風日產無論在技術投入、新產品推出速度還是在營銷體系建設、渠道建設、服務網絡的跟進和維護等方面，都在穩步前進，形成了高質量的增長模式。”
發布自主品牌啟辰
今年前三個季度，雖然中國汽車市場仍然保持著高速發展的態勢，但汽車廠商間的競爭卻越發激烈，“庫存壓力”、“產能過剩”等聲音不時響起，甚至有分析家認為，中國汽車市場正在逐漸步入“相對過剩”時代，但越是在嚴峻的市場背景下，優質的產品才能表現得越出色。
今年1月~9月，東風日產累計銷量為499081輛，比2009年同期增長34%，行業第一集團的地位再一次得到鞏固，旗下各個車型都取得了優異的成績，尤其是東風日產的旗艦車型天籟更是有著極為出色的表現，繼6月份摘得中高級車市銷量冠軍和v6發動機中國市場銷量冠軍后，在8月、9月連續兩個月蟬聯全國中高級車市場銷量第一，同時東風日產新一代緊湊型兩廂車瑪馳8月30日上市后，第一個月銷量就突破了5600臺，交出了第一份優異的成績單。對于2010年東風日產完成60萬輛的銷售目標以及未來的銷售目標，松原史明非常樂觀地說：“今年1月~9月，東風日產的銷量達到了499081輛，今年完成60萬輛年度銷售目標肯定沒有問題，因此我想下一個200萬輛目標的實現不會超過3年。”
東風日產正在逐步完善產品結構布局，力圖完成對乘用車所有細分市場的完整覆蓋。在過去的5年中，東風日產大力拓展產品線，不斷推出新產品以覆蓋b級、a級及a0級轎車市場、mpv市場和suv市場。此外，東風日產將在未來的5年內導入7款以上新車型及換代車型，加強自己在各個細分市場上的競爭優勢。目前，東風日產的產品覆蓋了中高級車、中級車、緊湊型車、經濟型兩廂車、suv和mpv等，是國內極少數擁有全類型乘用車的企業之一。
在9月8日的200萬輛下線儀式上，東風日產還高調發布了其自主品牌啟辰。啟辰的誕生，標志著東風日產進入“雙品牌”運營階段。一方面東風日產將秉承“技術日產—人·車·生活”的品牌理念，堅持日產全球最先進的技術與品質 標準，導入“nissan”品牌的產品;另一方面，自主品牌啟辰將以“尊重”為信念，以“親和力”、“信賴感”為品牌特征，依托東風日產的強大實力、資源積累以及優秀團隊，為中國消費者提供更具價值感的產品與服務。
目前，東風日產是中國乘用車行業第一集團軍中率先發布自主品牌的企業，這既是汽車合資企業適應市場需求采取的新舉措，同時也是響應國家政策并順應汽車產業發展趨勢的必然之舉，具有積極的示范意義。通過搭建全新的自主品牌平臺，發掘和整合中國汽車產業的資源，為中國消費者提供更具價值感的產品與服務，無疑是中國汽車合資企業發展的新路徑，也是對汽車產業發展與創新的一次全新探索。
松元史明表示：“啟辰品牌發布與品質管理 是緊密相連的。正是由于產品的高品質，才讓我們贏得了消費者的信賴。相信在全價值鏈品質管理體系的支持下，東風日產將很快迎來新的飛躍。”
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