領導力有哪些的類型

時間：2024-08-29 15:23:30 領導力培訓我要投稿

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領導力有哪些的類型

　　領導力的實現是是一種征服力和令別人信服的過程。那么領導力主要有哪些類型?下面就是小編給大家整理的領導力的類型，希望大家喜歡。

領導力有哪些的類型

　　變革型和交易型領導力

　　變革型領導力具有強適應性，高可塑性，強靈活性等特點，它能夠使團隊及企業在快速變化、具有高不確定性的經濟環境中更高效地生存與發展。雖然變革型一交易型領導力的研究已經開展了20多年。但在概念，結構，研究方法，研究方向各方面都存在一定的局限性和有待發展的窄間。楊凱，馬劍虹對變革型和交易型領導力研究進行了歸納與評價。首先，楊凱，馬劍虹對變革型—交易型領導力的概念及定義進行了闡述，楊凱，馬劍虹認為變革型—交易型領導力并不屬于領導行為理論，因為變革型領導力中最核心的一項—魅力領導，是很難用行為來描述的，很難通過培訓來進行顯著改善。變革型一交易型領導力是一種對于領導力的有效分類，它通過對領導的風格，上下級問的互動模式等方面的不同進行了分類，它其實包括了以上三種理論的全部，與特質理論、行為理論或權變理論不在同一個維度上。

　　楊凱，馬劍虹從研究思路的角度總結以往領域的研究，認為變革型—交易型領導力研究可分為四類：變革型—交易型領導力的有效性比較，“輸入—過程—輸出”范式研究，領導—員工—任務情景匹配研究，變革型—交易型領導力的預測因子研究。

　　變革型領導力的組成結構由Bass等人大量的定性分析(訪談)和定量分析(因素分析)而得出并制成“多因素領導力問卷”(MLQ)。它包含了變革型領導力和交易型領導力各個維度的評定項目。其中變革型領導力包含了以下4個維度，即模范影響、鼓舞動機、智力激發、個性化關懷。大量的研究結果表明，變革型領導力與團隊績效呈顯著正相關(Howell 1993，Schaubroeck 2007，Dvir 2002)，交易型領導力同樣也被證明能夠積極預測團隊績效(Kahai 2003L9』，Sosik 1997)，甚至在一些苛刻的任務情景下也有相關研究證明了這些結果。

　　同時楊凱，馬劍虹通過研究得出變革型領導力與交易型領導力都能夠積極地預測團隊任務績效，消極領導力與任務績效呈負相關，雖然并沒有達到統計學顯著水平，但研究結果的方向都支持了實驗假設。

　　愿景型領導力

　　Bemais和Nanus總結出變革型組織中領導者常用的四種策略，與Bass的理論相比較，該理論的重點不在領導者對追隨者的關懷與支持，而強調領導者本身如何在了解員工的前提下建立組織共同奮斗的愿景。因此被命名為愿景型領導理論。該理論闡釋了愿景型領導者的有效行為和重要特質，還用大量篇幅描述他們所擔當的“組織設計師”角色，指出領導者行為不僅旨在激發追隨者動機。還出于構建組織文化目的。

　　Sashkin的愿景型領導理論最初建立在Bennis和Nanus研究基礎之上，經過多次修訂、擴展，其研究成果反映在不同版本的測評工具“預導者行為問卷/ 愿景型領導者LBQ(Leadership Behavior Quesfiormair/The Visionary Leader)”和“領導概貌TLP(Vae Leadership Profite)”中。2003年版的愿景型領導理論詳細論述了4種行為方式(交流、建構信任、關懷追隨者和創造授權機會)、3種個性特征(自信，授權和有遠見)和1個情境因素(組織文化)。

　　安全領導力

　　杜學勝等人對企業安全領導力研究進行了總結。根據一般的領導概念，引申得到安全領導的概念，即安全領導(safety leadership)是某個人指引和影響其他個人或群體，在完成組織任務時，實現安全目標的活動過程。對于企業安全生產來講，安全領導和安全管理是互為補充、不可缺少的。安全管理決定了企業安全管理系統的實施和運行，而安全領導則決定了企業安全文化的形成和發展。

　　吳聰智認為安全領導力有3個組成要素，即安全指導、安全關心和安全控制，安全指導和安全關懷屬于變革型領導力范疇，而安全控制則表現為交易型領導力的特征。安全指導是指領導者的模范帶頭作用，安全關懷是指領導者對下屬的尊重和信任，而安全控制是指領導者制定安全規則、糾正違章行為以及注重安全績效。

　　0’Dea和Flin認為安全領導有4個重要議題：1)能見度：領導者出現在工作場所及領導典范的可見程度，包括工作任務的參與，貫徹執行規則及公司安全政策，以及扮演安全角色楷模。2)關系：通過與員工進行有效的溝通，傾聽員工的心聲，采納他們的建議，發展開放、坦誠及信賴的關系，隨時保持門戶開放的政策。3)員工參與：員工參與到安全計劃和決策有利于提高員工的自主權和責任。4)主動管理：包括在安全事務方面采取行動，對意外事故采取適當的后續行動，獲得員工及下屬的支持，建議有效的對策及獎勵系統，以及為事故報告建立開放的氣氛。

　　無形領導力

　　在西方，“無形領導”一般包含共同的驅動目標、個體成員對目標的崇高信仰和感情投人、匯聚集體力量的人力資源、超越個人利益的意愿等方面的含義。賀善侃從領導力的構成、本質和實施途徑出發，在拓展“無形領導”含義的基礎上，從“無形領導力”這一角度對領導力作出一些新的闡釋。賀善侃認為無形領導力作為一種文化力，構成領導力的靈魂，決定著決策力和執行力;作為一種影響力，體現領導力的實質;作為一種領導魅力，實施領導力的有效通道。

　　提高領導力的方法

　　領導力的引發無外是由下屬所賦予和其上司所支使。下必所賦予的領導力如心理契約、長幼有序、依存心理、危機心理等是上司不可隨意支配的，故沒辦法從這方面著手去增強;相反應該由上司所支使的以下五種力來去做工夫，以求加強。

　　1、威嚇力：領導者可以借此力(如調職、降級、懲戒、解雇等手腕)令下屬順從他的旨意。

　　2、法定力：可以借此組織架構上的法定地位的權力發揮其影響力。

　　3、報償力：透過適當的報償手段(加薪、升職等)來影響下屬的行為。

　　4、專家力：上司籍其所擁有的豐富經驗、靈通信息、技術或準確的分析判斷力而令下屬信服。下屬接受其提議或工作指引是因為對上司的能力具有信心而接受它。

　　5、吸引力(向心力)：上司令可以以他在部屬心中的魅力以支配部屬的行為，部屬因尊重及崇拜上司而主動地向上司認同，并設法按上司旨意辦事。

　　拓展：情商領導力的類型介紹

　　第一種：強力型。

　　強力型的領導很明顯的行為風格，就是做事情很少去講理由。

　　他們認為，員工去按照領導的意愿工作，是理所應當的，不需要講理由。只需要布置工作任務就可以。但是員工不是機器，他們是會思考的個體，一旦他們總是在沒有理由的情況下，去做事情，久而久之，他們就會厭煩工作。在這種領導風格工作下的員工，很多時候會說自己就和個機器人一樣。只是一個工作的機器。

　　這種行為風格如果持續使用，會形成一種非常負面的工作氛圍，企業績效更無從談起。

　　第二種：權威型。

　　群眾相信權威，員工也是一樣。權威型的領導風格，不是簡單的安排任務，而是用技巧，讓每件工作看起來都是很有意義。而且，權威型的領導相信，企業一定是實現員工的夢想，進而實現企業發展規劃。從更加務實的角度去思考。員工更愿意實現自己的夢想，而不是盲目的跟隨企業，去實現企業目標。

　　這種行為風格是比較值得提倡的，因為人更多是為實現自己夢想而活，把企業員工理想與企業終極目標捆綁起來，讓員工不斷實現個人理想，從而更好實現企業規劃，是非常明智的做法。

　　第三種：關系型。

　　顧名思義，這種領導非常注重關系，是員工眼中的老好人。這種行為風格的領導非常喜歡“獎勵”。為了不破壞員工心目中“老好人”的形象，為了保持自己在所有員工心目中的“光輝形象”。只懂得獎，不懂得罰。

　　這種行為風格如果單獨使用，弊大于利。在企業中領導者不要苛求做“老好人”。做的好，肯定獎。做的差，必須罰。賞罰分明，才能打造一個懂得進取，積極向上的團隊。

　　第四種：民主型。

　　民主型的領導是企業當中的另外一種“老好人”。優點是能聽從群眾的建議，在做決策之前考慮會比較全面。缺點是民主型的風格，如果單獨用就出現一個弊端，就是事前事后都民主。決策前廣泛征求意見，決策后，行動力不強，執行魄力不夠。工作進度難以令人滿意。

　　民主型的領導，在決策前充分考慮各層級利益，懂得聆聽“群眾聲音”，在決策之后，一定是懂得“絕對獨裁”。因為事前民主，事后獨裁，才是企業工作效率正規高效的前提。

　　第五種：示范型。現在絕大多數中小企業領導者都是示范型的行為風格。典型的表現：下屬工作完成不及時，或者結果不令人滿意。這種領導馬上“推開”下屬，親自上陣，基本上老總干了經理的活，經理干了員工的活，員工則干了老板的活，每天沒事干，工資照拿。

　　示范型的領導是最累的領導，也是最難樹立權威的領導。懂得放手，舍得授權，是示范型領導必須履行的工作準則。否則最后的結果，就是員工覺得老板累是活該，而且狠點的還會加上句“就喜歡累，累死活該”

　　第六種：教練型。

　　教練型的領導是最聰明的領導。他們非常愿意做員工的教練。因為企業的競爭不是領導者個人的競爭，是團隊與團隊的競爭。團隊的競爭就要看團隊的綜合實力，而不是看老板的個人能力。教練型領導不斷鍛煉下屬，讓他們能夠復制自己的能力，同時懂得以身作則的學習，進而帶動企業學習。

　　俗話說，學習力就是競爭力，教練型的領導深知學習力的重要，不斷自我學習，并且督促員工學習，當企業員工的整體能力提升了，企業的競爭力就提升了。

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