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領(lǐng)導(dǎo)者激勵員工動力的系統(tǒng)性的技巧
企業(yè)的發(fā)展靠員工，而員工工作績效的大小在很大程度上取決于企業(yè)的激勵機(jī)制是否健全、激勵手段是否有效。本文特意為大家收集整理了領(lǐng)導(dǎo)者激勵員工動力的系統(tǒng)性的技巧，希望大家喜歡！
職場競爭激烈，但其實(shí)你應(yīng)征的工作可能已有屬意人選，你只是配合演出一場戲，這樣的消息其實(shí)對公司人力資源的評價(jià)會大打折扣。
小翊的部門要招募新人，而他被賦予人力遴選的重責(zé)大任，這個(gè)職缺需要高度專業(yè)，也講求團(tuán)隊(duì)合作，以往的慣例都是該部門同事一起討論履歷，然后擇優(yōu)共同面試遴選，公司為了凝聚這個(gè)部門的向心力，所以讓同事找自己的同事，而部門主管通常都會尊重員工最后的決定。
當(dāng)小翊部門花了時(shí)間選出合適的人選后，報(bào)備主管同意任用時(shí)，主管說高層有推薦的名單…希望部門「重新」考慮另一位應(yīng)征者。講白一點(diǎn)，就是希望選擇更高層屬意的人選。小翊花了很長的時(shí)間和部門主管溝通，說明原本新人才是適合整個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，而且可以花最少訓(xùn)練成本，以最快速的方式投入項(xiàng)目計(jì)劃中。但是部門主管仍舊簽核進(jìn)用高層推薦人選，最后職場的「專業(yè)才能」仍舊敗給了現(xiàn)實(shí)，而部門文化肯定也被這突如其來的內(nèi)定中傷不少。
當(dāng)員工是否愿意花心力在工作上，牽涉到動機(jī)或者是否找到意義，心理學(xué)家約翰 · 亞當(dāng)斯（John Adams）就提出了公平理論（Equity Theory）來描述員工的工作士氣與動機(jī)。
決定員工投入程度的「公平理論」
美國心理學(xué)家Adams 提出公平理論來解釋員工的工作動機(jī)，主要是「個(gè)人如何看待自己與他人比較」后所產(chǎn)生的作用，以社會比較理論為基礎(chǔ)，從四個(gè)面向來看職場上的感受，分別為：「自己（person）」、「他人（other）」、「投入（input）」和「成果（outcome）」。
自己指的就是個(gè)體本身，他人就是被拿來比較的人（通常是同事）。而個(gè)體帶入工作的事物就總稱為「投入」，包括個(gè)人的教育程度、經(jīng)驗(yàn)、技能、年資、努力程度等。而個(gè)體自工作中獲得的利益則總稱為「成果」，像是薪資福利、工作環(huán)境、地位表征等。
Adams 認(rèn)為個(gè)體會將自己「投入」與「成果」的比例，和他人「投入」與「成果」的比例做比較。假設(shè)自己投入總數(shù)為 100 個(gè)單位，獲得的成果也是 100 個(gè)單位，這時(shí)候自己就覺得是公平的；但如果知覺到他人的投入總數(shù)是 100 個(gè)單位，但獲得的成果是 200 個(gè)單位，這時(shí)候就覺得不公平或不平等。拿自己和別人比較的時(shí)候，就會覺得自己工作獲得的成果被「虧待」。假設(shè)收入或獲得成果一樣，但有些人得費(fèi)盡努力投入，有些人輕松獲得；這時(shí)候費(fèi)盡努力的個(gè)體就會感覺被虧待，但輕松獲得的人就會讓人覺得被「厚待」。員工只要經(jīng)歷不公平或不對等，就會降低工作動機(jī)。
回到小翊的故事，就公平理論來看「內(nèi)定」指的是什么？
假設(shè)一個(gè)公司的薪資條件是固定的，也就是成果固定，但是透過關(guān)系獲得工作的人，他比一般應(yīng)征者需要「投入」少很多（不需要與他人競爭），所以其他應(yīng)征者會覺得不公平。不過在職場上常會說有關(guān)系就沒關(guān)系，推薦和內(nèi)定之間的界線有些模糊，涉及推薦人是否有決定的利害因素。不管怎么樣，人生本來就是不公平的，職場更是如此，習(xí)慣去接受它吧！不過我們可以就這個(gè)事件，從兩個(gè)角度來看。
從「職位重要性」和「組織愿景」兩角度來看
- 從職位重要性來看：這個(gè)部門的團(tuán)隊(duì)合作的確默契絕佳，所以原本的部門就是一個(gè)內(nèi)團(tuán)體，空降的員工或本來就不是部門首選的新人，自己或許得更努力證明自己存在的價(jià)值。因?yàn)槊總�(gè)人都是努力投入，才有機(jī)會獲得就業(yè)機(jī)會或者成果，而自己或許在運(yùn)氣上比別人好一些，但在職場上自己的實(shí)力或貢獻(xiàn)，才能決定你能待多久。
或許被內(nèi)定的人選有過人之處（也許現(xiàn)在看不到），不過在職場上你可能會被放大檢視，所以需要拿出實(shí)力來服眾，就算沒有實(shí)力至少也不要白目秀下限。
- 從組織愿景的角度來看：如果公司認(rèn)為這個(gè)部門很重要，但卻在專業(yè)的職位上，一反過去的常態(tài)或工作默契，不是選擇「人才」而是選擇「關(guān)系」，那么在高層心中只有兩個(gè)可能：要嘛是認(rèn)為推薦人選有特殊專長可以發(fā)揮，要嘛就是覺得這個(gè)部門只有維持基本運(yùn)作的用途。
好的企業(yè)文化會提升雇主在人力資源市場中的評價(jià)，因此能藉此吸引出色人才，更有助留下組織現(xiàn)有的人才；但是不當(dāng)?shù)墓芾砘驔Q策，往往會讓人才想離開。
降低不公平的方式
Adams 認(rèn)為員工激勵程度來自于「對自己和參照對象的報(bào)酬和投入的比例」的主觀比較感覺。所以員工一旦經(jīng)歷不公平時(shí)，為了要讓自己持續(xù)在職場上運(yùn)作，有四幾個(gè)選擇：「改變投入」、「改變成果」、「使他人改變其投入與成果」或者「另謀高就」。
當(dāng)員工經(jīng)歷不公平時(shí)，會透過「改變投入」、「改變成果」或「另謀高就」方式來降低不公平感覺，「使他人改變其投入與成果」往往不是員工自己能決定，所以也無法強(qiáng)迫他人。
這時(shí)公司可以做的，是「給予一定比例的獎金回饋」，讓員工的付出有所酬賞（改變成果）；不然員工就會改變自己投入的動機(jī)，降低自己的努力程度，讓自己的投入符合目前公司給予的薪水（改變投入），這也就是為什么也些在職場久了，會說多一事不如少一事。在職場上鮮少能夠改變他人的投入和報(bào)酬，所以大多會從自己的角度出發(fā)。
如果「改變投入」或「改變成果、報(bào)酬」都無法讓個(gè)體知覺到滿足，那最終就會讓員工產(chǎn)生極大的辭職動機(jī)，去尋找更公平的工作。
公平理論的成果，不僅單指薪資酬勞，還包括非金錢的成果上，像是工作環(huán)境、團(tuán)隊(duì)氣氛或未來發(fā)展等心理感受期待，所以想要留住好員工，別忘了經(jīng)營職場氛圍，這也影響員工是否愿意為公司的績效評價(jià)沖刺。
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