如何解決績效管理工作中可能遇到的問題

時間：2024-06-12 06:06:39 振濠績效管理我要投稿

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如何解決績效管理工作中可能遇到的問題

　　談到推行績效管理工作，很多人都會提到，推行績效管理工作的過程中，會遇到很多問題，會遇到很多人持反對意見。那么針對推行績效管理工作的過程中會遇到的阻力，HR該如何解決呢？下面是小編給大家整理的關于如何解決績效管理工作中可能遇到的問題，歡迎閱讀！

　　如何解決績效管理工作中可能遇到的問題1

　　一、各部門支持力度不大或是有抵觸行為。

　　為什么會這樣呢?

　　首先，一個企業或是公司，績效管理工作推行的首要負責人是企業老總或是公司總經理。他是績效管理工作的推動者與支持者。

　　試想，做為一個HR部門的負責人，與其它部門進行績效管理工作的對接與安排，在一個企業文化和諧的公司，他們表現上會配合你的工作，但實際的工作成效并不盡如人意;如果你在一個企業文化較差，內部關系錯綜復雜的公司，那么你在對接與安排的過程中或許是碰一鼻子灰。

　　所以，在績效工作推行的開始，需要企業老總親自掛帥，布置績效管理的推行工作。在這個過程中，HR是一個借力使力的過程。

　　其次，大部分部門沒有理解績效管理的真正目的。

　　大家認為績效管理就是為了算算績效工資、算算績效獎金，為了考核大家，給他們壓力，讓他們更聽話，更有甚者會認為這是企業一種變項扣他們工資，減少企業人力成本的方法。前面我們討論過，績效管理的目的與初衷是持續提升個人、部門和組織的績效，最終實現員工個人與組織的雙贏。所以，HR在做績效管理工作前，一定要讓大家了解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。

　　二、各部門將績效管理工作當成是績效考核工作，當成是一種工作任務。

　　什么是將績效管理工作當成是績效考核工作?就是我前面所說的填填表格，月底或是季度底打打分，最多再就是評一個員工的等級。這種情況，勢必讓業務部門認為績效工作無非就是公司給他們的一項工作任務或是負擔。在這種情況下，業務部門又懾于老總的嚴威，他們不得不做這項工作，久而久之，抵觸心理慢慢加強。慢慢的，業務部門在績效這項工作上的心理疲憊與行為慣性，績效管理變成一種任務表格形式。

　　這種情況的產生，主要基于HR部門基本功課沒有做到位。

　　推行績效管理工作的第一步，是要強化全員績效管理理念，區分開來績效管理與績效考核，讓全員理解績效管理工作的真正意圖所在，讓業務部門了解績效管理工作會給他們帶來什么樣的幫助，讓員工知道績效管理是為了幫助他進行個人績效提升。

　　有人說這項工作很難，其實愛趣丫覺得，難與不難關鍵在于方法。

　　溫水煮青蛙的原理，大家都知道吧，我們用這種原理，或許可以達到預期效果。根據專家的研究發現，21天以上的重復會形成習慣，90天的重復會形成穩定的習慣。所以一個觀念如果被別人或者是自己驗證了21次以上，它一定會變成你的信念。

　　所以說到這里，該如何做，我想你會懂的。

　　三、績效工作被認為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關系。

　　大部分公司在推行績效管理工作過程中，所有的績效工作全部由HR部門來承擔。包括方案制定、流程制定、表格設計、指標提取、考核標準設定、甚至是目標績效目標的設定等通通由HR部門來負責，而業務部門則只是打打分而已，員工逆來順受的接受考核結果。說到這里，就要談一下績效管理工作中各大主體的權責關系。

　　績效管理工作中的四大主體分別為企業老總或公司總經理、HR負責人、業務部門直線主管、員工本人。

　　企業老總或公司總經理是績效管理工作過程中的'推動者與支持者。

　　他對績效管理工作的支持力度直接影響了績效管理工作的實施效果。他在績效管理過程中主要做以下工作：實施動員大會發表講話，制造聲勢、審定績效方案、主持績效管理培訓、方案研討會;對副總一級進行績效溝通和績效考核等等。

　　HR則是績效管理過程中的組織者和咨詢專家或教練，他的工作影響著績效管理過程。

　　其工作細則有：在企業內部宣傳績效管理的理論、方法和技巧;制定績效管理制度和工具表格;組織直線經理與員工進行績效溝通、制定績效績效目標與改進計劃等等。

　　業務部門直線主管則是績效管理過程中的執行者與反饋者。

　　他們才績效管理過程中參與最直接、參與量最大的相關人員。其主要工作有：與員工進行績效溝通，制定員工關鍵績效指標、績效輔導、記錄員工績效，考核實施、結果反饋、員工滿意度調查、幫助員工制定績效改進計劃等等。

　　員工本人則是績效管理工作真正的主人。

　　當績效管理以員工為出發點作績效工作時，才能談管理，否則我們所做的績效工作也只是績效考核而已。員工本人所需要做的有以下幾點：與經理一同制定關鍵績效指標;與經理保持持續的溝通，不斷努力，并超越自己的績效目標;在經理幫助下，分析自己的績效周期表現，并制定績效改進計劃。

　　當我們明確績效管理各主體的權責關系時，或許我們在做績效管理的基本功課時，就會在這方面側重。第一在實施績效管理啟動大會時，將績效分工闡述清楚。

　　這里強調一點，在企業實施績效管理啟動大會時，公司所有高管都會參加，HR為了避免后面因工作分工而產生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績效啟動大會上在這一點上側重強調。第二在專業績效管理培訓時，不斷灌輸績效分工思想。也就是前所說的溫水煮青蛙。

　　四、績效管理過程中，負激勵大于正激勵。

　　在中國的大部分企業公司中，都會存在這樣一種情況，那就是小老板的思想，以績效工資的方式來控制人力資源成本。換句話說，就是通過考核的方式來降低人力成本支出，如果是這樣的話，那我的建議是這樣的企業根本不適合做績效，他們根本不懂什么是績效管理。如果你真想在績效這一領域有所突破與發展，那么，請你離開這家公司。

　　負激勵大于正激勵，最直接的影響就是導致各部門對績效工作抵觸情緒，進而導致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，最終結果就是離職率升高，人才不斷流失。

　　所以，切記，在做績效管理的過程中，不是說不能沒負激勵，而是正負激勵張馳有度，正激勵大于負激勵。但正激勵也不能太高，因為正激勵只是一種保健或是保障作用，換句話說，對于促進績效管理工作，它是必要而非充分因素。

　　如何評價正負激勵這個度呢?在這里給出一種方法，當然這種方法只是評價正負激勵這個度，其它大手如有妙招，歡迎拍磚。

　　例如

　　1）績效工資基準總額為10680元，績效工資總額上限為13350元，超出實際績效工資基準額的2670元，超出實際績效基準工資的1.8%，在可控范圍內；績效工資總額下限為9612元，比整體實際績效基準工資額少1068元，減少額度為0.7%，波動不大；績效工資中位值為11481元。

　　2）激勵與約束度分析：①超出額度1.8%大于扣減額度0.7%，激勵度/約束度等于257%；②實行該項績效工資體系后，績效工資中位值11481元大于其績效工資基準總額為10680元。由此說明，實施該項考核方案，激勵作用大于約束作用，對員工工作可產生促進作用；且月度績效工資總額上限與下限總額浮動在4000元以內，波動不大，在薪酬總額可支配范圍內。

　　不管采用何種方法來測算正負激勵度，都需要有數據來衡量。同時，數據也是最直觀反應績效事實的依據。

　　五、績效工作的過程中，缺乏溝通。

　　前面，一直在談績效管理，而非績效考核。管理是什么，管理就是溝通，有效的溝通才能實現管理的價值。誰和誰溝通？企業老總與各部門直線主管溝通，HR與企業老總、各業務部門、員工溝通，各部門直線主管與員工溝通。

　　沒有溝通的績效工作，會讓員工與直線業務主管的隔閡加大，工作情緒低落，工作氛圍不佳，員工績效下降，導致績效工作不盡如人意，最終老總與業務部門會將不好的原因歸結于HR，認為這都是HR部門沒有推行好績效工作。

　　所以在績效管理工作推行的過程中，一定要加強績效溝通，讓績效溝通形成一種習慣，打造績效溝通文化。

　　六、績效工作在推行過程中，只注重結果，忽視過程。

　　績效是“過程”與“結果”統一，由“過程”“結果”相互驅動、螺旋上升的。但在大多數企業，績效幾乎就成了結果的代名詞，績效考核變成了基于結果的考核，所以在做績效工作的時候，就成了設計一套完美的考核表，然后填上各種目標數據，坐等月底或是季度底來給員工打分。只看重結果，硬性去定級、定性。

　　管理大師W·戴明曾說過：“檢查不能提高質量，質量在你檢查之前已經被產生了。”

　　其實考核的過程產生了結果，過程決定績效，考核是對結果進行判斷，是對腦力和體力勞動的過程進行評估。

　　結果是過去已發生的，無論如何也無從改變，因此在兌現考核結果時，要充分考慮主客觀因素，把握好獎罰的“度”，加強與被考核者的溝通，考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據，更應成為員工發展的指導標桿。

　　充分運用績效面談這一環節，從這一環節中，與其充分溝通，肯定過去的成績、分析其不足、幫助其制定提升與改進計劃、幫助其制定績效目標與行動計劃，使考核能夠真正起到調動員工生產積極性、推動企業發展的作用。

　　七、績效工作只關注本模塊，沒有與其它模塊形成驅動。

　　績效管理工作，包括前期定規則、制方案、明標準、定目標，而后期則是在前期的基礎上進行各項人力資源模塊的完善。績效在人力資源管理中，有時更多的是起到一個檢測的作用，即發現問題與解決問題。

　　在一個人力資源的QQ群中，大家曾討論過這樣一種情況。員工請假過多，應該怎么處理？對此大家展開了各種討論，有人說將考勤納入績效考核中來，有人說這種情況已經扣除員工日常工資，就不必要進行績效考核了。

　　考勤這種情況的發生，就是我們在做績效管理工作中所發現的問題，但不能只局限于在績效這一模塊進行解決。我們要考慮公司關于考勤制度是否完善，是否能對這個問題進行解決，是否能在年終獎發放制度中對各類假期做出明確規范，對這種情況進行解決等。在我們做績效管理的過程中，遇到了問題，看看我們是否能在人力資源的其它方面入手來解決問題，而不僅僅局限于績效管理這一模塊。

　　同樣在群里，有人出了這樣一道題：一滴水從幾萬米的高空落下來，會不會對地面人員造成傷亡？這個問題拋出之后，各路大神開始利用各種科學定律，包括萬有引力定律、自由落體定律、能量守恒定律等等。而筆者問了一句，你們見過下雨天，有雨把人砸死的嗎？群里頓時安靜了。

　　為什么要舉出上面這個例子呢，就是用來說明，很多時候，我們在做績效管理工作的過程中，會發現很多問題，但這些問題，都不能只用績效這一項技能來解決，換個方式、換個思路，會找到更好的方案。人力資源六大模塊，是緊密相聯的，做績效不能鉆牛角尖，把績效當成萬金油，而是以全局、全模塊的思想來看待問題、解決問題。

　　八、績效結果只是用來算算工資與獎金。

　　現在做績效的公司，其績效結果應用，大部分也只是用來算算工資與獎金，其結果也必然流于形式。

　　其實績效結果的應用在于崗位動態管理、薪酬調整、培訓、崗位勝任力模型甚至是現期人力資源中很熱門的組織發展管理。

　　只是現在國內的人力資源發展受限，很多公司對其定位不高，導致其效能也受限制。

　　九、公司制定績效目標較隨意，或通俗說是以拍腦的方式定目標。

　　到了年底，很多公司開始制定明年的總體績效目標，有些公司制定績效目標很隨意，不以現實數據作為依據，僅僅以拍拍腦袋就出來的目標數據作為公司明年的總體績效目標。

　　一個毫無任何科學依據的績效目標在可行性上具有很大疑問，同時也不符合smart原則，有失績效管理的公平性，對于后期績效達成、績效計劃、行為過程的指導上都沒有正確地引導，最終將導致員工對績效指標、績效計劃、個人崗位價值、崗位勝任力等產生懷疑，造成的結果很可能是員工工作主動性降低、消極工作、個人績效降低，甚至是人才流失。

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　　5.員工績效管理

　　6.高校的績效管理

　　7.何為績效管理

　　8.績效管理對話的誤區

　　9.怎樣做好績效管理

　　10.績效管理的基石

　　如何解決績效管理工作中可能遇到的問題2

　　缺少戰略或重點

　　問題。績效管理被采納到你的組織中。但是，在如何使用它的問題上卻缺乏戰略或重點。或者，即使有戰略，也沒有被廣泛傳播，沒有被員工清楚地理解。這就使你的員工感到困惑，不知道如何實現他們的目標，或者可能不知道首先要實現的目標是什么。

　　解決方案。你的組織應該為你的員工勾勒出績效管理的模樣。這可以撥動他們的員工體驗的每一個方面。同樣重要的是，要有結構化的溝通和培訓，尤其是在引入新軟件的時候。

　　明確溝通戰略、目標和系統。經常重申和溝通它們。確保管理人員接受培訓，了解他們在績效管理中的作用。問問你的經理們，在這個新的績效管理策略中，你能如何支持他們。

　　缺少責任感

　　問題。你的組織可能會采用一個績效管理制度。你可能會實施這個系統。但是，也許你沒有溝通細節，也沒有詢問經理們的支持。

　　但沒有明確的所有者。領導層對采用該系統缺乏最高級別的承諾。如果領導不使用新的績效管理系統，經理們怎么會采用這個系統呢？

　　解決方案。你的整個領導團隊需要以身作則。沒有他們的支持，他們各自的團隊很可能不會采用這個系統。清楚地傳達新的績效管理系統背后的原因。確保領導人清楚地了解他們各自的角色和責任。

　　缺少反饋

　　問題。及時反饋是績效管理中的'一個巨大挑戰。經理和員工都常常害怕反饋。聽到你或你的團隊需要改變什么，這可能很可怕。建立信任以允許團隊之間的公開反饋也很困難。

　　但是，如果沒有反饋，你的員工就不能充分發揮他們的潛力。你知道，你需要創造一種反饋文化，讓員工感到安全、受重視和被傾聽。

　　解決方案。鼓勵員工給予向上的反饋。確保員工了解反饋在績效管理中的作用。培訓管理人員如何有效地要求和接受反饋。

　　考慮如何通過個性化的輔導來幫助在你的組織中建立信任的文化。我們知道反饋是困難的。但這并不是不可能的。沒有它，你的績效管理系統就不會有效。

　　如何解決績效管理工作中可能遇到的問題3

　　一、績效管理存在的常見問題

　　概念不清晰

　　績效管理與績效考核是兩個不同的概念。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結果當然不會很理想。所以，在企業中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行“**”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環節，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結果的。

　　定位不明確

　　績效管理的應用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。有些企業可以將績效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實現企業目標的重要工具。有些企業可以先把績效管理當成調薪工具，成為企業激勵機制的重要部分。實際上，當問到許多企業的管理者，他們的企業究竟為什么實行績效管理的時候，大多數人并不能準確回答。實行績效管理，需要同企業所處的具體階段和具體情況結合起來。

　　觀念難更新

　　當下，績效管理的理論層出不窮。企業需要不斷學習新的理論，探索新理論在企業中的應用。但是，很多人無法跟上這種步伐。因此，績效管理也要與時俱進，不斷更新觀念。

　　太追求完美

　　人們在設計績效制度的時候，總是力圖設計得全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產出是由20%的關鍵工作做出來的。考核需要關注的是20%的關鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對員工的行為改進提供指導。此外，企業力圖將考核表設計得完美，同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。

　　民主化陷阱

　　在制定績效目標的時候，應該是由員工和主管共同商定績效目標。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，一般人都會給自己定的績效目標盡可能少一點，考核標準也要定的寬松一點。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就。

　　指標難確定

　　指標就是指從哪些方面來考核員工。指標設計得不好，可能無法反映出員工的真實業績，甚至給出錯誤的反映。考核指標的設計，可以說是績效管理中的一個難題。

　　標準難確定

　　績效考核的標準如何確定，也是一個問題。如果標準太低，這樣的考核不會有什么意義，因為誰都可以達到。如果標準太高，員工即使拼盡全力也無法達到，士氣就會受到打擊。俗話說，跳起來摘桃子是定標準的形象比喻。

　　目標難量化

　　量化是設計績效考核指標和標準的一個基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀，排除主觀性和隨意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。對于產量質量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態度等內容來說，量化便顯得困難了。

　　不重視溝通

　　有的領導不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見的現象是：考核分數是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進，因此做得不好的地方以后依然做得不好。

　　二、做好績效管理的方法

　　績效管理的目的就是讓員工保持工作斗志，此時最恰當的手段是將設定目標和提供支持反饋結合起來同時開展。

　　設定目標

　　在設定目標的時候，最重要的是要可檢視，即確認能回答這個問題：“我如何得知已經成功了？”必須確定所設立的目標與整體組織目標相吻合。還必須保證每一項任務甚至是每一個行動都是把員工、團隊或整體組織推向同一個方向。員工需要了解自己的工作如何與組織目標相連接，自己該怎樣做才能創造更高的`價值。相關性很重要。“

　　為了保證相關性，企業要實施“倒推思維”模式。這是因為“倒推思維”將現實問題和緊迫因素融合在一起考慮。如若不然，人們很容易設定一個未來6個月后的目標，然后說：“時間還早著呢，我現在什么都不需要做。”倒推思維能幫助員工認識到，若想在/月/日實現一定目標，就必須在本周內完成X，Y，Z任務。通過倒推思維，員工能看到里程碑和行動步驟，但未必以月份為單位，也可以細化到周，甚至制定每日任務管理系統作為每日行動步驟。

　　提供反饋和支持

　　企業領導人若想保持員工的工作意愿和工作績效，則需掌握的第二項技能是如何提供每日教練、支持和資源，從而幫助員工實現所設定的目標。而若想達成上述目標，經理們需要養成提供頻繁反饋的工作習慣。必須及時提供反饋，而且當員工需要的時候，必須擅長提供清晰的指導。同時，必須擅長與員工進行以解決問題為目標的對話。這類似于“你這么做了。你沒有達成我們期望的結果。我們回顧一下哪里出了問題，然后通過頭腦風暴找找原因。現在情況如何？我們怎么改才能實現目標？”

　　此外，還有一個特別的反饋形式，即發展反饋。這是關于員工當前表現的對話。很多情況下，這種反饋的操作比較難，因為這是關于員工的發展，通常會涉及到員工行為、態度和信仰的問題。企業領導人要先獲取員工的同意，然后再實施反饋。好消息是經理們可以提供幾乎任何形式的反饋，只要他們不把主觀判斷和指責情緒放進去。關鍵是在實施反饋時，一定要認為員工的意愿是良好的，只要他們已經獲得并可以支配足夠的信息、技術和能力，每個人都希望做到最好。如若不然，就采取碰到問題研究一下的辦法

　　很多時候，領導人會陷入困境，連最有經驗的領導人也會感到難以處理。在當前經濟形勢下，當領導人所在的行業發展健康的時候，挑戰只是去避開周圍可能的厄運和困境，讓自己時刻處在良好的環境中。然而，當行業大環境變得惡劣的時候，經理們的挑戰就更加艱巨。對他們來說，還要處理一大堆的情感問題。

　　無論在哪種情況下，領導人都需要倒推著看，認清當前的情況。也不得不盡量多地嘗試和借鑒過往的經驗。大多數人在進行這種反思的時候，都用兩個標準來評判是否是成功的老板。第一個因素是能否為員工設定有意義的目標，第二個是能否提供指導和支持來幫助員工保持工作熱情和績效表現——即使在最困難的時期。

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