醫院績效考核存在的問題及改進方式

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醫院績效考核存在的問題及改進方式

　　醫院績效考核存在的問題有很多。你知道如何改進醫院績效考核存在的問題嗎？下面是小編為大家帶來的醫院績效考核存在的問題及改進方式，歡迎閱讀。

醫院績效考核存在的問題及改進方式

　　醫院績效考核存在的問題及改進方式 1

　　一、醫院績效考核的基本模式

　　1.醫院自主型。醫院自主型即績效考核全部由醫院組織，在這種模式下，首先，醫院自行制定績效考核方案，通過明確績效考核的原則、績效考核指標，能夠形成相對完善的考核方案。如某三甲醫院通過總收入、醫療質量、醫療服務等指標進行考核，同時會明確醫療質量、醫療服務的內涵，如醫療質量主要考察醫療成本等，醫療服務主要考察被投訴情況或者服務對象滿意度等因素。

　　2.政府組織型。政府組織型是指績效考核由政府主導，績效考核的組織由政府和醫院共同確定，政府部門負責對醫院進行整體考核，確定醫院主要領導人員以及醫院整體激勵規模、激勵水平，醫院則在整體激勵確定模式下組織內部考核，確定具體人員的考核方案。以海西市為例，該市將院長年薪分為三甲、三乙、二甲、二乙四個檔次，這四者對應的基數分別為35、30、25、20萬元，以此為基礎將考核結果與基數相乘即得到院領導的績效工資。在確定院領導的薪酬后，通過一定的計算方法確定不同醫院績效工資總額，醫院內部再組織考核分配績效工資。

　　二、醫院績效考核存在的問題

　　1.績效考核指標設置不合理。首先，部分指標被過于強調，導致考核結果導向出現偏差。如醫院重視經濟效益，將科室收入作為重要的指標，并且賦予了較大的權重，這就容易導致醫院由公共服務轉變為追求經濟效益，多開藥、開貴藥、多檢查成為一種常態。其次，部分指標被弱化或者虛化。如醫患關系類別的指標，只要未遭到投訴則被置于無視的狀態，再如臨床一線科室工作量比醫技科室的工作量大、工作壓力大，但未在考核指標中予以反映，甚至出現醫技科室收入明顯高于部分臨床科室的問題。

　　2.績效考核目標設置不合理。醫院績效考核多采用打分的制度，即通過制定一個標準，將實際值與標準值進行比較獲得一個百分數，即為單項指標的評分結果，但從實踐來看，這種標準設置存在一定的問題。首先，在政府主導型激勵模式下，由于院領導的考核、醫院的等級等相當程度上決定了考核的結果，而這種考核參考目標主要由政府事先制定，但同等級醫院所處的地理位置、長期以來形成的醫療基礎存在顯著的差別，容易導致由于考核目標的一致性而忽視了醫院的個體特征。其次，在醫院主導模式下，同樣存在科室考核目標如何確定的難題，特別是部分輔助科室如心理咨詢、營養咨詢等科室。

　　3.考核結果確定及應用體系有待完善。首先，從考核結果計算來看，一般采用加權求和的方式進行測算，但對于權重的確定存在較大的主觀性，部分指標權重過大，如經濟收入等，容易導致考核結果與激勵的目標不一致。其次，從考核結果應用來看，醫院一般采用績點的方式確定各級別如教授、副教授、主治、初級醫護人員績效工資，沒有根據單個職員的工作業績予以確定，表明考核結果未得到全面的應用。

　　三、完善醫院績效考核體系的思考

　　1.創新績效考核方法。醫院在績效考核體系完善過程中，可以積極借鑒企業績效管理方法和經驗。首先，要積極借鑒360度考核方法，在指標設置過程中，要從醫院、政府管理、病人需求、職工利益等多個維度進行考慮，避免指標片面化。其次，要借鑒關鍵績效指標法的經驗，在評估過程中牢牢把握醫院的核心任務、把握醫院的核心工作，將工作量、服務質量、服務效率等關鍵指標擺在突出的位置。再次，要借鑒平衡計分卡法的評價經驗，在績效考核過程中要圍繞醫院的長遠發展戰略，通過推動醫院戰略目標的實現來設置績效考核指標，避免績效考核的簡單化。

　　2.科學設計指標權重。為簡化考核工作，利用賦權的方式計算績效考核結果是最為常用的方式。因此，醫院要積極推動賦權行為的科學化，具體而言可以借鑒專家打分法并結合層次分析法來賦予權重，避免權重設置的隨意化。首先，醫院要邀請醫療、人力資源管理領域的專家對指標的重要性進行打分，如以1-9分表示重要程度，1分最不重要，9分最為重要。其次，利用層次分析法（可以借用已經成熟的軟件進行數據處理）獲得評價結果即指標權重。特別是，這一過程中還可以利用一致性檢驗測試參與評價的專家對指標重要性評價結果是否符合邏輯，從而保障了權重計算的科學性。

　　3.完善考核結果應用體系。首先，醫院要將考核結果與績效工資科學掛鉤。一般而言，醫院職工薪酬包括固定工資和績效工資兩個部分，醫院要合理地設置績效工資所占的比重，明確不同科室績效工資的分配辦法，發揮績效工資的作用。其次，要推動績效考核結果與其他激勵方式相掛鉤，如外出培訓、職稱職務晉升等，通過這些精神性激勵進一步發揮績效考核結果的作用。

　　醫院績效考核存在的問題及改進方式 2

　　一、醫院各時期內部分配管理的概述

　　醫院是非常特殊經營主體，以救死扶傷為目標，是廣大社會群眾健康守護者，故而具有明顯的公益特性。在改革開放之前，醫院醫生并沒有很豐富的薪資組成。

　　到了上世紀80年代，醫院為了調動醫生積極性，提高醫院競爭力，開始執行全員獎勵這一政策。這一政策主要是由醫院為每個部門制定具體的任務，然后各部門在任務驅動下開展相應的業務。再由當時的財務部門根據各部門任務完成情況來分別給予不同的獎金。當獎金分配到各部門之后，需要部門實行內部平均分配制度。當時正是計劃經濟時期，這種內部平均分配符合當時的制度，不過若是認真分析，其和計劃經濟下平均分配又有所不同。

　　最大不同點在于其對每個部門的的確確產生了積極影響，調動了整個部門的工作效率，改善了服務態度以及提升了醫生的技術水平。但其具有的缺陷也是非常明顯的，容易造成多勞者心生不滿。例如部門當中存在醫生、護士等分工，在為患者診治過程里尤其是手術過程中，醫生的付出是最多的，但最終分配時卻和護士等人一樣只能拿到同樣的收入，最終必然打擊醫生的積極性。隨著這種平均分配帶來的負面影響加大，醫院后來形成了各科室定額任務超額有獎的分配制度，目的是讓多勞者多得，這才讓同一職位的工資得以拉開差距，分配制度發揮出了更明顯的激勵作用。不過，這樣的制度讓人重視工作量而忽視工作質量，容易導致患者投訴。

　　而患者投訴意味著醫院的口碑在下降，若是不能及時聽取患者意見有效提升服務質量，醫院將會陷入非常危險的境地。為了保證科學激勵，讓醫護人員以及其他職工能夠保質保量完成工作，上世紀九十年代中末期有醫院創新激勵辦法，結合醫院收入、醫院部分成本核算，來最終確認醫院總收入水平。然后再將各科室定為核算最小單位，展開全面分配調整，不同崗位、不同級別都有對應的系數，讓同崗收入得以拉開，進一步體現按勞分配。

　　如此調整激勵了醫護人員，服務質量、治療技術等得到一定提升。但隨著時間發展，這種激勵制度逐漸地讓有關主體更加在乎經濟效益，出現了只賣貴藥的現象，造成了群眾所言“看病貴、看病難”。如今醫院在總結以往分配經驗，開始將績效工資考核、不同崗位職位津貼、工作質量評估等融合，形成了更加科學的分配制度，可以讓各科室各崗位提升工作質量、完成績效任務、提升醫院競爭力，在這樣基礎上獲得相應的基本工資、績效工資、各種補貼。

　　二、績效考核對醫院內部分配的作用

　　1、激勵和約束作用

　　通過績效考核衡量醫護人員、辦公室人員、后勤人員的工作質量，評出先進和后進，通過對先進的獎勵體現出醫院管理的激勵性，同時通過對后進的懲罰體現出醫院管理具有的約束性。獎優罰劣才能對醫院管理形成驅動力。

　　2、提高分配的公平性

　　通過統一認可的績效考核指標來衡量人的工作思想、工作行為、工作質量，形成的評價結果公正、公開、公平，減少了內部矛盾，避免了分配不公。不管是博士生導師、還是主任醫師，必須要貢獻值（對醫院的貢獻，對患者的貢獻）來加以衡量，高貢獻高收入，低貢獻低收入。

　　這樣避免了高資歷但低貢獻者拿到高薪，讓醫院遠離分配糾紛。

　　通過績效考核間接對資源形成調配，保證高精端資源集中在高精端部門，提高資源利用效率，構建本醫院競爭優勢。例如通過績效考核發現某個部門服務質量優秀、患者反饋積極同時收益又高，就會將更多資源集中于該部門，提高它的服務水平，創新服務項目，能夠為更多患者服務。

　　三、目前醫院績效考核工作存在的問題

　　1、人力資源部門水平不足

　　績效考核制度包括績效溝通、績效評估體系構建、績效考核方法等的具體落實都是由該部門來負責。但是因為醫院管理非普通企業管理，具有很強的專業性、技術性，必須要由內行來主導人力資源工作。正是因為缺乏這樣的人才，人力資源部門難以制定出合情合理的績效考核制度，那么績效考核所能發揮的作用也是有限的，醫院內部分配制度也難以受到積極影響向好的方向發展。放眼我國醫院系統，也正是這一問題影響到了醫院人力資源管理水平，需要醫院管理者對此提高關注。換言之，因為醫院決策層沒有充分重視人力資源管理部門職能，才導致了這一問題。

　　2、績效考核指標不科學

　　醫院存在不同科室、不同領域的醫生、不同級別的護士，不能用統一的績效考核指標來進行工作評價，需要結合科室特點、科室內醫護人員工作內容等來具體形成不同的績效考核指標。

　　只有這樣才能保證績效考核具有公正性、公平性，讓績效考核指標發揮指導作用。目前很多醫院績效考核成效不突出，主要的問題就是考核指標不科學，不具有專業性。很多時候為了應付工作，人力資源部門都是套用格式，難以兼顧多方面因素，導致績效指標難以被考核主體接受。

　　3、缺乏績效溝通

　　醫院人力資源部門想要建立一個全面詳細的績效考核指標系統，必須要面對各部門、各崗位展開必要的績效溝通。很多醫院人力資源部門績效溝通質量差，難以挖掘出各部門、各崗位潛在需求，形成的績效考核指標不得人心，績效考核工作執行難。此時的績效考核不僅不具有激勵作用，反而會造成內部分配不公，進而動搖醫院根本。

　　4、績效考核和利益分配割裂

　　在一些醫院雖然推行績效考核，但執行上存在輕激勵重處罰的現象，醫護人員付出多切得到患者肯定，但并沒有得到應有的激勵，反而會因為一些細枝末節問題面臨處罰。這樣的績效考核已經和績效考核“內部激勵”這一宗旨南轅北轍，不可能激發職工積極性。

　　四、提高績效考核工作水平改善內部分配的策略

　　醫院科室多、部門多、人員多，工作環節復雜，若是依靠傳統管理手段難以形成科學的內部分配策略，也難以形成讓人信服的績效考核制度。因此，醫院必須要實現信息化管理，能夠將各科室、各部門、各崗位的工作量化，并通過大數據分析去明確這些主體的績效考核指標，這樣才能保證績效考核工作發揮驅動作用，讓被考核者完成考核任務同時，可以提升服務質量，并最終獲得相應的工資、獎勵、福利，形成“多勞多得、效益優先、兼顧公平”分配體系。另外，還需要做好以下工作：

　　1、積極提升人力資源部門水平

　　必須要培養一批對醫院業務精通的人力資源隊伍，避免外行管理內行的現象。在人力資源部門培養上，需要積極地將戰略型人力資源管理理念融入進來，能夠改變人力資源過去的工作模式，能夠以更主動態度去從事有關業務。為了組建一個強有力人力資源部門，讓人力資源進入到醫院管理核心當中，必須要招入專業人力資源管理師。

　　其他人力資源工作人員可以通過外聘和內部競聘形式來儲備人才。招聘或者內聘當中，需要建立人力資源經理勝任力標準、工作內容、監督機制。這樣才能讓人力資源部門獲得真正的“干將”，帶動整個部門健康運轉，可以結合醫院情況、行業狀態等來最終去建立一個權威的績效考核制度。這其中人力資源必須要建立一個信息化管理平臺，能夠將人力資源管理工作沉入到基層，進入到具體工作當中，這樣才能確保任何決策都是合理的，避免工作的失誤。

　　例如在醫護人員待遇方面，人力資源可以積極地去采集行業數據對其他醫院醫護人員平均工資進行分析，具體分析結果對本醫院醫護人員薪資調整具有指導價值。若是發現本醫院醫護人員工資低于平均水平，便可以將薪資向上適當提一提。這樣的操作抓住了薪資具有的“激勵因素”，能夠有效調動醫護人員工作積極性。

　　2、建立正確的考核指標體系

　　考核指標是衡量每一位主體工作效率、工作質量、工作態度、工作行為的標尺，能夠體現公正性、公平性、公開性。公正性指的是所有主體都贊同這些指標；公平性指的不同部門不同崗位都有對應的衡量指標；公開性指的是這些指標對所有主體公開。在建立這樣的考核指標體系時，需要做好以下工作：

　　第一，結合績效考核具有的“全員激勵、挖掘問題、提升分配合理性”的作用、融合“績效考核是為內部分配提供指導”這一理念，來設定績效考核指標體系，之后將指標體系傳給各部門，廣泛征集員工意見和建議。這種征集體現了醫院人力資源管理的人性化，是確保醫護以及其他職工對醫院產生歸屬感、信賴感的關鍵環節。第二，積極建立績效考核專家組，展開考核指標體系建構工作。既要聽取廣大員工意見，又要采納專家專業意見，如此來提升績效考核體系的合理性、科學性。這也是實現績效考核和內部分配高度關聯的根本手段。

　　3、重視績效溝通，必須要做到考核的民主性

　　目前在很多醫院考核工作總是會遭到非議，甚至于成為醫院和職工、醫院和醫護人員矛盾點。這種情況源自于醫院人力資源部門在績效考核工作當中忽視了溝通環節，沒有充分征求大家的意見和建議。

　　為了規避這一問題，需要醫院人力資源部門做好以下工作：

　　第一、通過內部信息化管理系統，積極地對接各部門，展開必要的績效溝通，主要圍繞初步形成的績效考核指標展開合理性、系統性、科學性探討，讓大家廣泛提意見說建議，鼓勵所有人參與其中，說出自己的訴求。

　　第二、人力資源部門整合這些內容形成新的指標體系，然后將其傳給專家組，聽取專家組意見和建議。經過這樣的反復幾次調整，最終形成員工和專家組都認可的績效考核指標體系。只有這樣的考核指標體系才會得到所有人認可，并且會將相應的指標來約束自我、激勵自我。

　　例如目前我國各地醫院兒科醫生護士流失率高，一個原因是工作壓力大，一個原因是薪資待遇低。想要留住這部分人才，需要醫院人力資源部門深入到部門內去觀察去了解，如此才能制定出得到兒科醫護支持的績效指標。

　　4、重執行，力求績效考核為內部分配提供指導

　　績效考核工作開展之后，必須要做到獎罰分明，讓績效考核制度公正性、透明性、科學性被所有人認可。這就要求在執行上不能打折，必須嚴格落實制度。

　　該種全面考核的制度，推翻了之前醫院當中存在的憑資歷獲高薪的傳統，任何人都必須要以貢獻值、能力值來爭取高薪酬、高待遇。避免了在關鍵崗位做出突出貢獻但卻拿不到高水平待遇情況的發生。當有人質疑時，人力資源要以“公正、公平、公開”為基本原則，向其講解考核制度的特點以及目的，要讓質疑者打消疑慮。

　　總而言之，人力資源部門必須要對傳統管理中績效考核是一套、獎懲是一套的做法說“不”，只有如此才能讓績效考核變得嚴肅，得到上下一致的認可，從而調動每一位員工的積極性。在績效考核執行過程里，需要對接員工工作態度、工作行為、工作思想、服務水平、技術能力、患者反饋等角度來綜合評價，保證評價的全面性、權威性。之后讓評價結果和績效工資掛鉤實現獎優罰劣。

　　5、圍繞績效工資考核，形成資源優化分配

　　醫院擁有各類設備包括檢查儀器、辦公計算機、打印機以及其他一些比較珍貴的物資。這些物資必須要向工作高效、質量優良的部門傾斜，以發揮對優秀部門的激勵作用。

　　人力資源需要對部門績效展開認真考核，將患者口碑好、用藥精準、服務態度可親的部門作為激勵對象，根據部門特點，將相應的設備、物資提供過去。如此既能提升各類資源利用效率，也發揮了激勵作用，可謂一舉兩得。

　　6、創新績效工資形式

　　醫院可以增設“最委屈獎”，主要是以該獎來激勵那些工作在一線工作質量高但經常被誤解的崗位。在考核當中需要對被考核人之所以委屈的原因進行全過程了解，經過醫院有關部門審核之后，將該獎項最終落實到具體醫護以及其他職工身上。這樣的方式能夠很好地化解被考核人心中的“結”，使其獲得激勵，能在之后的工作中更好表現，可以笑對患者及家屬。另外，可以將績效工資和技術研發等掛鉤，設定“最佳貢獻獎”，讓醫院技術人員乃至于整個技術部門得到激勵，這對于發展醫院科技實力有著積極作用。

　　7、實現績效考核動態性升級，保證內部分配與時俱進

　　績效考核過程里能夠積極參考行業狀況、國家政策、社會消費水平等來保證內部分配有相應的變化規律，讓員工的工資可以處在一個科學的增加狀態之中，只有如此才會提升醫護人員、辦公室以及后勤人員的歸屬感。

　　綜上所述，對于醫院而言績效考核必須要不斷細化，需要以績效溝通為前提，動態地修正績效考核指標，確保績效考核具有驅動作用，讓醫生、護士等始終擁有積極的工作態度、工作思想以及工作行為。也能夠通過績效考核挖掘潛在問題，并可以給出應對參考，保證醫院擁有健康的人力資源。內部分配優化必須要成為績效考核的目標以及落腳點。只有這樣績效考核才會聚攏人才。

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