企業怎么做好績效管理

時間：2024-03-29 15:34:17 春鵬績效管理我要投稿

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企業怎么做好績效管理

　　在當下社會，大家逐漸認識到報告的重要性，其在寫作上有一定的技巧。相信很多朋友都對寫報告感到非常苦惱吧，下面是小編為大家收集的企業怎么做好績效管理，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　一、績效管理的作用

　　科學的績效管理是組織發展的推進器，建立完善的績效管理體系并有效實施可以顯現以下作用：

　　1.傳遞壓力，聚焦企業目標。通過績效管理系統，有效傳遞和控制組織整體目標，促使個人目標與組織目標相統一，即通過有效的目標分解和逐級逐層的落實幫助組織實現預定戰略，引導全體員工為組織目標的實現作出貢獻。

　　2.強化責任，塑造職業行為。通過持續的績效管理循環，使每位員工，特別是各級管理者能夠自覺有效地承擔起各自的責任，提高自我管理意識和能力，更加盡職盡責地完成任務。

　　3.科學決策，改進管理方法。通過持續的績效管理循環，可以及時發現組織管理模式存在的問題，明晰管理運作流程，規范管理手段，消除管理死角，同時幫助各級管理者從繁忙的具體事務中解脫出來，更多地做好規劃與發展工作，提升組織管理水平和工作績效。

　　4.公正評價，提供公正待遇。科學和公正地考核評價員工的績效和貢獻，為薪酬分配、職位晉升調整、培訓教育和獎懲等人事決策提供依據，激發員工的士氣。

　　5.改進績效，促進員工發展。通過績效考核和溝通反饋，為員工的績效改進、職務調整、薪酬管理、培訓發展等提供依據，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。

　　二、如何建立績效管理體系

　　績效管理不僅是要實現績效考核模式的轉變，更重要的是實現從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完善的、科學的績效管理體系主要應做好以下幾個方面的工作：

　　1.成立績效管理組織機構

　　績效管理與組織內各項具體管理工作緊密聯系，并涉及各個方面，在實施過程中必然會遇到一些和障礙阻力，所以必須有一個強有力的組織來進行頑強推進。為確保組織績效管理體系的規范有序運行，加強對績效管理工作的控制和監督，在組織內部分級成立專門的績效管理組織機構。一是在組織層面成立由管理決策層人員組成的績效考核委員會，負責績效管理工作的策劃實施、監督和制度適宜性的評估糾偏等;二是下設部門成立相應的績效考核小組，具體負責各自的績效管理工作。

　　2.績效目標設定

　　績效管理是自上而下傳遞績效壓力以及分解工作任務的過程，各層級績效目標必須緊扣圍繞組織的戰略目標進行設定。各部門績效目標來源于組織的年度發展目標，員工的績效目標大多來源于部門績效目標。績效目標的設立是一種協調過程，部門在設定績效目標時，要根據組織的年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標制定本部門的績效目標。然后，根據員工具體職位應負的責任，將部門目標層層分解到具體的責任人。

　　3.績效溝通

　　績效溝通是績效管理的重要環節，貫穿于績效管理的整個始終，其主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關系，分析確認被考評者的強項與弱點，為被考評者訂立下階段的目標，幫助被考評者持續改進。各級管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，促進業績的持續提升。一是做好員工績效目標實現過程中的輔導。績效目標往往略高于員工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。

　　同時由于環境的變化，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。二是認真進行員工績效面談。在與員工面談的時，不僅反饋員工考評結果，而且針對員工進行客觀的績效分析，告訴員工應該如何避免出現低的績效。在雙方在面談過程中，同時也對下階段績效目標進行了計劃，共同確定績效改進點。通過績效改進計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效。

　　4.績效考核

　　績效考核是一段時間績效管理的一個總結，管理者綜合各個方面給員工的績效表現做出客觀評價。績效考核一般包括對兩方面內容的評價，即工作業績和工作行為。

　　工作業績的考核主要依據績效目標計劃，工作行為的評價主要依據組織價值觀或者倡導的行為規范來設計。實施考核一般由該職位上級主管或關聯人員依據事先擬定的考評標準對應個人行為表現和工作完成情況，在分析和判斷基礎上，以量表打分的形式進行。在考核權重上，工作業績一般至少不低于60%，并盡量做到指標量化;對工作行為的考核，側重于長期的表現，一般通過標準的描述進行定性的判斷(根據職位級別，可設計不同的權重比例和行為評估內容)。績效考核的頻次界定可跟據職位級別的不同而設置，如中層管理人員的評估一般為一年一次，員工一般為半年或一季度一次。

　　5.績效激勵

　　為支持和促進績效管理的持久運行，績效必須與有效的激勵機制掛鉤，通過激勵機制這一載體來體現和肯定員工的工作績效。對績效考核結果的應用包括以下六個方面：工資調整、績效獎金分配、層級晉升與職位調整、教育培訓和指導員工職業發展。不同的階段的考核結果可以有不同的激勵措施，如每半年或季度月的考核結果可直接應用于員工績效獎金的發放，年度考核結果可以應用于員工的優秀員工評選、晉升、調崗和工資檔次調整等人事決策。

　　三、績效管理有效運作的關鍵因素

　　推行績效管理是適應市場經濟發展的要求，它涉及管理觀念更新、制度創新和一定程度上的利益調整，是一項全新且比較復雜的工作。要保證績效管理的有效運作，必須注意以下關鍵因素：

　　1.各級管理者要準確進行角色定位

　　在績效管理中，各級管理者應同時扮演裁判和教練兩種角色。管理者與員工是績效合作伙伴關系，這是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關系統一到績效上來。在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現。

　　2.績效溝通在績效管理工作具有非常重要的作用，溝通貫穿于績效管理工作的全過程

　　從績效目標的制定到考核結果的運用都離不開有效的溝通，在一定程度上可以說績效管理工作的成敗取決于溝通。各級管理者都必須貫穿一個“培養下屬是主管的責任”的理念，及時進行員工工作績效跟蹤和輔導，把下屬的成長作為職責內的工作看待，幫助他們提高績效。

　　3.建立科學的績效考評指標體系

　　選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的問題，也是使績效考核具有可操作性的關鍵。在績效考核指標設定時，要改變以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考評指標，將員工的行為引向組織的目標方向。績效考評指標應盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結果的客觀性、公正性。確定考評指標值時注意定得不應過高或過低，“讓員工必須通過努力能達到”作為一個合適的“度”，為每個員工確定明確的工作目標，從而實現員工的自我控制。

　　4.堅持關注過程與結果并重的原則

　　過程是對結果的支持，結果是過程控制的最終體現，兩者互為因果關系，均為考核的關鍵環節，使績效考核的范圍更為全面。

　　績效管理工作沒有終結，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動組織的管理向高水平、高效率方向發展。

　　企業的績效管理問題與對策

　　在市場競爭越來越激烈的今天，企業之間的競爭是核心能力的競爭，企業要想提升自己的核心競爭力，在激烈的市場競爭中求得生存與發展，就必須向內部管理要效益，提高組織績效，通過績效管理提升自身競爭力。

　　一、績效管理概述

　　(一)績效管理的含義。績效管理是指為了實現組織的發展戰略和目標，運用科學的方法，通過對員工個人和群體的行為表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、分析、考核，充分調動員工的積極性、主動性、創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的整體素質，挖掘其潛力，最終實現員工個體價值和組織戰略目標的活動過程。它是貫穿于企業生產、經營整個過程的活動，將組織與部門、員工個人目標緊密地聯系在一起，運用科學的績效考核方法，從事前策劃到過程監控，從事后考核到績效改進的動態過程。在企業里，績效管理可以分為三個層次，分別是組織績效管理、部門績效管理和員工績效管理。

　　(二)績效管理的特點

　　1、績效管理是提高工作績效的有力工具，強調組織績效、部門績效和員工績效的有機結合。績效管理的各個環節都是圍繞著提高這三個層次的績效而展開的。而且績效管理的目的并不是要把員工的績效分出上下高低，或僅僅為獎懲措施尋找依據，而是針對員工績效實施過程中存在的問題，采取恰當的措施，提高員工的績效，從而保證組織目標的實現。因此，績效管理不僅要針對工作中存在問題的員工，更要重視如何提高現有績效水平，并且要確保三個層面的績效管理方向和步調一致，從而使組織的目標得以實現。

　　2、績效管理以人為中心，強調兼顧結果目標和行為目標，注重企業與員工的持續溝通。績效管理目標的實現必須依賴績效溝通，通過溝通使各級管理人員認同績效管理系統，打成員工的績效合約，即使發現績效實施過程中員工的問題和需要得到直接主管幫助的地方;通過績效管理過程，把員工的工作目標和企業的組織目標進行有機結合，防止組織戰略稀釋現象的發生;通過溝通開展績效考核，并對績效考核結果進行溝通，打成績效改進的措施。因此，績效管理特別強調管理者與員工之間的雙向、持續溝通。

　　3、績效管理是一個完整的體系。績效管理由多個既相互依存，又相互獨立的環節構成。績效管理不僅強調績效的結果，更重視績效目標的實現。在實際工作中，則不僅要對員工的改進做出評定和估價，更為重要的是通過績效管理過程促進員工能力的提高與績效的改進。

　　二、實施績效管理的必要性

　　績效管理是人力資源管理的重要內容，是現代人力資源管理的核心之一。人力資源管理體系是由人力資源戰略與規劃、員工招聘、員工的培訓與發展、績效管理、薪酬設計與管理、勞動關系管理、員工職業生涯規劃與管理等一系列環節形成的有機整體。績效管理在這個體系中占據核心地位，起著非常重要的作用。因此，企業推行績效管理具有重要的意義。

　　(一)績效管理核心目的的要求。績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。通過績效管理達到了許多目的，如員工的參與管理，他通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺;組織目標的統一，通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標;一年中多次的評估與獎懲，實現組織對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。以上這一切都是為了提高組織或團隊的效率，保證實施組織目標。

　　(二)績效管理溝通平臺的要求。績效管理提供了一個規范而簡潔的溝通平臺。績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓、開發，疏通員工職業發展渠道，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平臺。

　　(三)績效管理組織效率的要求。績效管理提供給管理人員一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己工作的期望和工作的衡量標準，也能使管理者能夠對績效計劃的實施情況進行監控，提高決策層本身工作的規范化和計劃性，改善(明晰)管理層次的邏輯關系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運行效率。

　　(四)績效管理企業文化的要求。構建和諧企業文化，獎勤罰懶、優勝劣汰、目標明確、同舟共濟，都是和諧企業文化的關鍵內容，而績效管理的長期推進恰恰能實現這些內容。

　　(五)績效管理組織發展的要求。一個企業、一個組織都是要完成一定的工作目標的。一個企業的目標要完成必須被分解到各個業務單位及每個職位。由此可見，組織的整體目標實現要靠員工的績效來支持的。而績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業務單位或個人，通過對團隊和個人的績效目標的監控以及對績效結果的考核，組織可以有效在了解目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因，可以為人員的調配和培訓發展提供有效信息。因此，它是組織需要的一項活動。

　　三、績效管理中存在的問題

　　解決問題首先必須很好地分析問題，找到問題的癥結所在，才能對癥下藥，從而有效地解決問題。目前，在企業的績效管理中，主要應注意以下方面的問題：

　　(一)對績效管理的認識不足。長期以來，企業對職能部門人員的管理主要實行的是目標管理，即按照崗位職責，要求在規定的時間內完成規定的工作任務，年度考核時，對工作完成情況比較突出的人員給予表彰獎勵。這種管理方法對職能部門人員履行崗位職責和做好本職工作起到了非常好的作用，滿足了企業管理者對職能部門人員的基本要求，但也造成了人們對職能部門人員的績效管理是簡單的、“可有可無”的認識。

　　另外，企業績效管理被很多人視為一種專業的人力資源技術，沒有與人力資源系統中的其他業務板塊，諸如薪酬福利、培訓、晉升、職業發展等體系緊密結合起來協同發揮作用。或者績效管理被認為是人力資源部門的事情，是領導們的事，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任。這種在思想上對職能部門績效管理的不重視，認識上的片面性是當前績效管理存在問題的最主要原因。

　　(二)績效計劃性不強。績效計劃是績效管理過程的起點，是管理者與自己的下屬員工就“將要做什么、為什么要做、需做到什么程度、何時要完成、怎么做、誰來評價、如何評價、怎樣監督”等問題進行協商、相互理解并達到績效目標協議的過程。通過這一過程將個人目標、部門或組織目標結合起來。計劃的制定過程也是員工參與管理、明確自己職責任務的過程。

　　企業職能部門在年初往往能夠制定年度工作目標和計劃，以利于本年度工作的開展。但往往是，企業職能部門績效管理目標與企業戰略實施相脫節，戰略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現與企業戰略目標相背離的行為，有脫節的現象。同時，績效管理中忽視員工的參與，缺少溝通，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮。

　　(三)績效指標難以量化，評價標準模糊。績效管理的一個重要前提是必須將所有績效都以量化的方式呈現，再據此進行績效管理。然而，績效實施時，企業職能部門的績效卻難以量化，其工作特點決定了對其數量進行正確測量存在一定的難度，同時也很難取得可比較的成本與收益數據。很多部門只能以“德、能、勤、績、廉”五個籠統的評價標準作為評價所有職能部門人員的依據，缺少關鍵考核指標，這種用一套“通用指標”來衡量所有職能部門人員的評價方法，使職能部門人員的績效考評難以消除諸多主觀因素的消極影響，影響績效考核的可信度。

　　(四)偏重績效考核，忽視績效管理的其他流程。績效管理不等于績效考核，績效考核只是績效管理的一部分，按照美國IPMA人力資源管理專家理論，績效管理系統包括績效計劃、績效監控、績效評價、績效反饋等環節。

　　現實中，我們容易過多地將注意力集中在對績效結果的評價上，認為搞好績效評價就可以了。然而，將績效管理的重點放在績效評價上，忽視績效管理中的其他工作，會使員工產生抵觸情緒，工作積極性不高等問題。如，考核的工作強度決定了考核頻率的有限性，很多企業的績效考核采取的是年度考核，考核者容易以被考核者最近一段時間(幾個星期或幾個月)的表現作為對其年度考核的尺度，而忽視其在一年的大部分時間的表現，使考核的公平、公正受到質疑;再如，考核測評中的打分環節，考核過程中難以控制的非理性因素也常有出現，“老好人”、“泄私憤”等現象難以避免，導致績效考核流于形式。所以，僅僅關注績效考核遠遠不足以發揮績效管理的作用。

　　以上問題的存在，使得績效管理的作用未能充分發揮，不能有效促進組織發展和個人成長。

　　四、完善我國績效管理制度的建議

　　(一)完善績效管理制度，明確績效管理目標。要認真分析現有的績效管理制度，分析實施過程中存在的問題，完善績效管理制度。要認真梳理現有的各項規章制度，消除制度之間存在的矛盾和沖突，使各項制度形成一個體系，產生合力。對企業職能部門實施績效管理，從績效計劃的制定，到績效監控、溝通、績效評價、績效反饋、績效改進和績效激勵等，要形成這樣的文化氛圍：在提高員工績效的基礎上提高企業績效，在企業績效改善的基礎上保證員工的發展，要向員工明確企業績效管理目標，并將績效管理目標層層分解，讓員工的努力與組織目標一致，推動員工績效和能力的提升，提高組織的工作效率，實現組織的工作目標。這樣才能保證績效管理工作的順利開展，才能實現績效管理工作的目的。

　　(二)合理應用績效考評結果，建立績效激勵體系。通過績效評價，可以使企業職能部門每個人知道自己工作做得怎么樣，針對不夠好的地方擬訂績效改進計劃，促進不斷改進，提升績效水平。

　　績效評價的結果不僅可以作為企業職能部門人員評選先進、職務晉升和績效工資調整的依據，更是對企業職能部門人員進行繼續教育培訓、崗位調整和開發其潛能的重要依據。通過建立績效激勵體系，最大限度地發揮各種激勵的功能，充分調動企業職能部門人員的工作積極性。對績效考核結果的利用的激勵，主要體現在以下方面：考核結果的利用公平合理。首先是考核過程要公平、公正、合理;其次在對結果利用時，也同樣遵照這個原則，將不同的結果進行合理地利用。

　　(三)建立有效績效管理所需的勝任素質。各級績效管理工作人員，要建立有效績效管理所需的勝任素質。要讓每個人了解所在組織的使命，充分理解所在組織的目標，理解人力資源各項活動與組織使命實現之間的關系;了解服務對象和企業的文化;具有創新意識，在不違背組織使命的前提下，創新并推行有效的工作模式;運用組織原理，制定提高組織內部學習氛圍的對策;了解工作和業務程序，提高工作效率和效果，具有良好的溝通能力和良好的分析能力;具有將工作貫徹到底、達成共識和聯盟的能力。企業職能部門人員工作能力決定其績效的水平，而每個企業職能部門人員的工作能力是不同的，要提高他們的工作能力，除了其自身的努力外，也是各級管理者的工作目標。

　　五、結語

　　面對績效管理這樣一個系統的、動態的管理過程，企業要實施績效管理必須根據自身情況，深刻認識到自身在績效管理方面存在的問題，從高層領導到基層員工都要轉變觀念，對績效管理有一個系統的、全面的認識，建立一個有效的績效管理系統，在績效管理的過程中進行持續不斷地溝通，實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。只有這樣，企業才能夠在復雜激烈的市場競爭中得以生存和發展核心競爭力。特別是在我國企業中，觀念比較陳舊，績效管理體系很不完善，更需要認真地學習提高，這也是這篇文章的現實意義所在，希望對我國企業的發展有所幫助。

　　小企業之所以有此種困惑，其實是因為沒弄明白績效管理的本質，是混淆了績效的概念，片面地把績效當做是對結果的一種考評所致。

　　正常的績效邏輯是：沒有過程就一定不會有結果，結果不行也一定是過程出了問題，過程與結果之間互為因果，所以，績效其實就是過程提升的一種手段。是企業制定并達成目標的一種規范化過程。

　　對于小企業而言，可以沒有人力資源部，但是一定要具備人力資源思維，要讓現代管理理念指導企業的日常運作;也不一定要等到內部管理規范了再做績效，可以把績效當做是內部管理提升的一場運動，借績效項目的開展來規范內部管理，管理者也不要只針對結果，而要關注整個過程的改善和提升。具體可以分以下幾步進行。

　　調整績效思維

　　人窮就是心窮，企業落后首先是思維落后，要是一個企業連思維都不愿調整改變時，唯一的結局就是關門大吉了。所以，多與專業人士溝通交流，多在外接受一些培訓，多接受專業人士的建議就是最好的思維提升途徑。

　　樹立績效目標

　　目標有經營目標、市場目標和管理目標之分，也有期限之別，缺乏目標的企業永遠是小企業，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標就是績效管理的基礎。所以，企業必須根據運營現狀，制定自己的績效目標。

　　列舉改善內容

　　小企業幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業必須羅列出內部“最急于改善”的問題，按照ABC法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務，一步步去改善。

　　分解績效指標

　　指標是考核評估的標準，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做。“恰到好處”才是績效的最好結局。

　　實施績效培訓

　　培訓是一切管理改善方案實施推行的最有效手段，所以，系統化的績效培訓必不可少，更需要有措施保證培訓效果，促使培訓順利消化和轉化。

　　創新績效模式

　　常規的績效模式都是扣分制，但小企業的績效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統一實施績效獎勵，每月統一發布績效目標，月底統一考核，根據績效得分實施獎勵，引導下屬自我改善和提升。

　　績效總結與改善

　　績效提升就是一個“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結，將總結出來的問題列入下月的績效計劃持續加以改善，這才是績效的終極目的。

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