績效考核結果的運用

時間：2022-04-13 16:56:34 績效管理我要投稿

相關推薦

績效考核結果的運用

　　績效考核是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。下面是小編精心整理的績效考核結果的運用，僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　績效考核結果的運用

　　一：導引員工的行為趨向組織的目標

　　這是德魯克的觀點，德魯克認為知識型員工是為了目標和成果而工作，一個員工想要得到好的發展，就必須把自己的工作和組織的目標聯系起來，未組織的目標做出自己的貢獻。績效管理通過績效計劃，對組織目標進行分解，并通過經理和員工之間雙向的溝通，對于員工的工作如何為組織的目標做出貢獻達成一致!這是績效考核結果的第一種應用

　　二：幫助主管與員工建立績效伙伴關系

　　第二，幫助主管與員工建立績效合作伙伴關系。只有主管和員工成為績效伙伴，主管的工作才能被有效分解，員工才能主動積極地完成自己的績效目標，員工的績效提升了，主管的績效才能提升。現代的績效管理特別強調這一點。而且我個人的觀點，不單主管要成未員工的績效合作伙伴，HR經理也要成為直線經理的績效合作伙伴，直線經理幫助直線經理建立績效管理平臺，提供培訓和咨詢，幫助直線經理提升績效管理技能。直線經理的績效管理技能提高了，他對績效管理的理解才到位，對員工的績效管理才更加有效。

　　三：提供員工績效改善建議

　　前面我們在績效診斷部分已經講過，通過對員工的績效進行診斷，確定員工績效不佳的原因，單純從員工個人角度講，績效不佳的原因主要是兩個方面，一個工作意愿，一個是工作能力。通過兩方面的分析，發現影響員工績效的因素，幫助員工改善績效，這個和我們前面的績效診斷結合一下，這里不再重復。

　　四：培訓與開發有效性的依據

　　1、這是對培訓的兩種觀點：一是培訓并非越多越好，有的企業也不做培訓需求調查，也不做分析，就叫員工出去聽課，至于聽課和自己的工作有多大關聯，很少有人關心，其實培訓并非越多越好，而是越有效越好，什么叫有效?就是和員工的績效管理結合起來，績效考核結束了，通過績效面談和績效診斷，找出影響員工績效的原因，然后提出相應的培訓課程，這樣的培訓才是原因急缺的，才會對員工起到很大的改善作用。因此我們的企業和主管要注重培訓的有效性而非數量。

　　2、原來，對師傅帶徒弟有誤區認識，認為師傅教會了徒弟，自己的飯碗就被徒弟搶走了，所以，師傅在教徒弟的時候經常留一下，最關鍵的哪個點不告訴，就和秘方一樣，你學會了大多殺，但是到這個時候，你還必須來求我。那是過去，過程人們的機會也少，一個企業呆一輩子。現在不同，我們說，上下級之間師傅徒弟之間是績效合作伙伴，徒弟的績效組合在一起就是師傅的績效，如果徒弟的績效不提高，師傅的績效考核肯定會受影響，同時，只有當徒弟能頂起師傅的活，師傅才能有提升，否則永遠也挪不了地方。

　　五：晉升、辭退的依據

　　績效考核結果經過排名和能力態度考核結果的排名，當兩者都落到紅色區域，這些人績效也好，能力素質也好，迅速給與提升，包括職位晉升和工資等級晉升，落入第二個區域，說明這些人也不錯，非常優秀，進行重點輔導，落入藍色區域，這些比較扎實，繼續提升!落入左邊這個深藍色區域，就要提出警告，并提供針對性的支持，給予一定的改進時間和機會，幫助改進。落入灰色區域，績效和能力素質都非常差，那么這些人就是淘汰名單上的人。建議退出

　　六：員工績效工資的分配和調整

　　這是大家最熟悉的一種應用方式，當考核結果出來以后，每個結果對應一個績效系數，這些系數和績效工資掛鉤得出員工實發績效工資。

　　企業管理中績效考核結果運用論文

　　目前，大多數國有企業在內部制度管理上還存在很大的問題，所以企業領導人必須重視這個問題，完善企業內部的管理制度，建立激勵機制，利用績效考核的方式，鼓勵企業員工努力提髙自身的工作效率，爭取在大家共同的努力下，為企業創造更好的財富。所以，這就要求企業的管理人員必須加強企業內部的繢效考核，并且對在績效考核中出現的相關問題及時進行解決，最大程度地去發揮績效考核的價值，從而推動企業的良好發展。因此，相關領導人一定要了解并做到以下幾點要求：

　　一、了解績效考核的涵義

　　所謂績效考核，是企業管理中一項關鍵的評估準則。它主要是通過科學的記錄以及系統的辦法，對企業內部員工的日常工作情況以及工作業績等進行相關的考核評比，在一定程度上促進了企業和員工之間的良好溝通。通常情況下，企業會通過績效考核結果，對員工頒發獎金以及進行職位的相關調整。更重要的是，績效考核的目的主要是為了增加企業員工的自信心以及提高員工的工作效率，從而實現企業的快速發展。

　　二、企業管理與績效考核ｆ司的關系

　　繢效考核作為提升企業管理水平的一項重要指標，與企業有著密不可分的聯系。第一，大多數的企業都認為績效考核有利于提高員工的工作效率，通過這樣的激勵機制，更加容易激發員工的工作熱情。第二，績效考核是促進企業內部審核和優化的一個重要手段。它包含了對企業各個部門工作成果的整合及評價，它的良好發展，在一定程度上，也證明了企業內部制度的完善和健全。

　　三、在企業管理中實行績效考核的目的

　　在企業經營管理中，進行績效管理有著重要的目的和意義。在企業管理中實行績效管理，不僅可以為廣大工作人員的工作調動提供一個保障依據，而且還可以根捱其考核結果，為員工提供相應的獎勵。更重要的是，通過績效考核制度，大大提高了員工的工作積極性，從而促進整個企業的發展。

　　四、企業管理績效考核中存在的相關問題

　　１．沒有明確的績效考核目標。

　　績效考核目標是一個企業經營管理的重要動力，制定一個準確的繢效考核目標，對企業的發展來說具有重要的意義。但是根據目前各個企業的績效管理成果來看，大多數的企業都只是停留在表面上，沒有真正地將績效考核制度融入到企業的發展中。

　　２．績效考核方式過于單一。

　　在各個企業的績效考核過程中，雖然設立了很多的績效考核方法，例如目標管理法以及標桿超越法等，但是為了簡捷便利，企業通常會采用其中最簡單的一個方法進行考核，由于長時間使用同一個方法，使得企業根本得不到一個良好的考核結果，最終就有可能制約企業未來健康發展。

　　３．績效考核結果沒有對外公開。

　　對于企業中的工作人員來說，在管理中實行績效考核制度是為了促進大家的工作效率，調動大家的工作熱情，所以績效考核結果應該是公幵、公平的。但是目前在很多企業管理中，員工是看不到自己的考核結果的，只能被動地聽從上級的安排。這樣的話，不僅對所有員工是不公平的，而且也嚴重阻礙了企業的未來發展。

　　五、企業實行績效考核制度要注意的問題

　　１．制定員工管理競爭機制。

　　目前，在企業經營管理中，常常存在著員工工作消極的現象，這樣就會導致整個企業缺乏市場競爭力，不利于企業的良好發展。所以，一定要建立相關的員工管理競爭機制，讓員工從心底里有一個競爭意識，還要堅決杜絕散漫的工作態度。因為這不僅是在最大限度地實現企業的經濟效益，同時也是加強企業績效考核制度的一個重要環節。

　　２．制定有效的績效管理方案。

　　企業在進行績效考核過程時，必須要先從員工的個人業績出發，然后再對企業內部的生產成本以及利潤等相關內容進行全面認真的考核。相關負責人一定要記住，企業在實行績效考核時，必須要依照實際情況制定相關的績效考核方案。如果嚴重脫離實際內容，就無法真正發揮績效考核的最大價值。所以，制定一套完善有效的績效管理方案對企業的長遠發展有著重要的意義。企業的相關負責人一定要及時對員工的工作業績、工作質量進行詳細的考核，從而以此為依據，對員工做出相應的鼓勵。

　　六、績效考核在企業管理中的具體運用

　　丨．確定明確的考核目標。

　　企業要想將績效考核的價值發揮到最大，首先就要制定一個明確的考核目標，這樣不僅是為了使員工有一個正確的工作方向，而且還可以使得企業內部制度得以更好的確立。首先，企業制定的績效考核目標要與企業自身的經營理念以及企業文化相符合，這樣的話，績效考核才可以真正地起到促進企業發展的良好作用。然后，企業還要認真分析每個部門的任務要求以及每個員工的自身情況，這樣有針對性地制定績效考核目標，才可以真正做到實現事業管理的公平、公正。

　　２．運用多樣的績效考核方法。

　　就目前而言，大多數企業在選擇了一項制度后，就會一直使用很長時間。由于績效考核形式過于單一，就很有可能對績效考核結果產生偏差，從而影響企業整體的績效考核效果。所以，針對這種現象，企業一定要制定一個完善的績效考核制度，還要積極采用不同的考核形式，這不僅是為了保證績效考核結果的準確性，也是為了完善企業內部管理制度。

　　３．提高創新意識，完善企業績效考核制度。

　　由于我國經濟的不斷發展，企業所處的環境也在不斷的變化。所以，企業必須及時提髙創新意識，剔除傳統的管理觀念，真正地將績效考核制度應用在企業的管理當中。更重要的是，企業要完善績效考核制度，制定與企業情況相符的戰略計劃，將績效考核制度更好地實施下去。總而言之，企業作為我國國民經濟的細胞，為我國的發展做出了重要的貢獻。而績效考核作為其中尤為重要的一項工作制度，不僅可以調動員工的積極性，而且可以完善企業內部的管理制度，真正地將企業和員工聯系在一起。企業相關負責人一定要重視內部的績效考核制度，對于其中出現的問，題，及時進行解決，還要積極鼓勵員工，提高其工作效率，爭取為企業的良＃發展做出更大的貢獻，最終推動我國的綜合國力和經濟水平。

　　作者：王靜文單位：中國郵政集團公司巴－郭楞蒙古自治州分公司

　　績效考核的結果運用方式有哪些

　　第一，發現問題。

　　企業績效考評最根本的目標是改進績效，而想要實現績效改進，首先就得明確改什么，也即明確問題。只有明確了問題是什么，才能通過對問題的處理，最終實現績效的改進。而對于績效考評結果的應用，首當其沖的自然就是發現問題。

　　通過設立科學合理的績效考評體系，運用公平公正的考評方法，確保績效考評結果的公平合理。再主要針對績效考評結果中，沒有考評結果實現績效要求的地方，進行深入反思檢討，發現企業和個人的可以改善的問題。這些問題主要是內部原因，且可以通過制度的改變，或者人員培訓等方式進行改善。

　　在針對績效考評結果發現問題環節，要做好與員工的績效溝通。其實，這也給了員工定期與上級進行溝通，幫助主管與員工之間建立績效伙伴關系的機會。通過溝通，實現現代績效考核強調的雙向性。

　　對于企業績效問題，可以通過對企業環境、企業制度等方面的完善和改進，提升企業的整體績效。而對于員工績效問題，根據績效考評結果，鑒別是員工能力不足還是態度不端正，實施分別的措施。針對能力不足，通過績效輔導和針對性的培訓，改善知識，改善技能和改善員工的經驗，進而達到提高員工的能力，從而最終改善績效。針對態度不端正，通過更多的激勵、懲罰措施，改變員工的態度，最終改善績效。

　　第二，引導員工行為、激勵員工。

　　績效考評結果有引導員工行為、激勵員工的作用。針對對企業期望的員工行為和結果的考評，并通過最終考評結果的公開和反饋，可以達到引導激勵作用。

　　比如下面的一個小案例：國內一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標當中，由于某項指標過低沒有中標，回來之后集團公司給煉鋼分廠下達一道命令，要求他們在一個月之內必須將指標提高上來，但是事情過了半年這項指標仍然沒有變化。集團公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進行實際考察，看看為什么事隔半年，這項指標還沒有提高上來。小組成員在考察中發現，集團公司對分隊的考核是70％的數量指標，30％的質量指標，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄30％的質量指標，追求70％的數量指標。因此調研小組給集團公司寫了一個報告，將分廠的考核指標調一下位置，結果只用了一個月，這項指標就上來了。

　　上面的案例既是通過績效考評結果發現問題，解決問題，改進績效的案例，也可以看出來績效考評體系的建立和對結果的公開和反饋，可以有效地引導員工的行為。考核就像一個指揮棒一樣，有什么樣的考核項目，就會有什么用哪個的員工行為。反過來講，如果一家企業想要改變員工的行為，就要改變考核的項目，并公開考核結果，并及時對員工進行反饋。考核是引導員工行為符合組織目標的有效方法，一定要充分利用好績效考評結果發揮好這個作用。

　　第三，制定員工的績效改進計劃。

　　根據績效結果反饋出的員工的問題，除了給出改進意見，最關鍵的還是要制定績效改進計劃。制定績效改進計劃一方面是幫助員工提高能力，另一個方面是為了下一個績效周期做好準備，設立新的改進目標，一方面讓員工產生壓力，努力去改進自己的績效；另一方面也用于確定人員是否與崗位匹配，進而為安排崗位調配、職位管理等提供依據。

　　具體做法是：管理者與員工要在對存在的不足達成共識以及對考核結果分析的基礎上提出改進措施。根據改進措施和員工的實際情況制定針對性的改進計劃，以幫助員工在未來的時間內做得更好。

　　在這個過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身分，與員工一起共同制定績效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實現目標的障礙和困難并排除之，最終實現“投資于人”的目的，使績效管理落到實處。

　　第四，崗位調配和職位管理

　　崗位調配主要針對績效考評結果不良的員工，其績效考評不良的原因是人崗不匹配。許多企業都有末尾淘汰制，但是業績不好員工很可能不是能力不行，也有可能是與崗位不匹配。企業招聘和培養一個員工是非常不容易的，這部分的成本也很高，因此對于績效差的員工，企業設置緩沖期，對末尾員工進行再培訓，再到企業內部勞動力市場競爭上崗，調整到合適的崗位工作，如果競爭不到合適崗位，才終止勞動關系，這樣既不違法，也可以引入競爭機制，節約企業成本，促進企業發展。

　　而職位管理包括培訓計劃、職位調整、職等調整等，主要是針對績效特別好的員工。因為這部分員工的績效考評結果出眾，可以相信其可以承擔更重大的責任，作為核心員工來培養和激勵。通過給予其職業發展晉升的機會，一方面留住員工，另一方面也是建設企業人才梯隊。

　　第五，利益分配。

　　利益分配主要包括：薪酬調整、獎金確定、精神鼓勵。

　　把績效考評結果同崗位調整、職位管理和薪酬掛鉤，實則是把讓員工重視績效考評，使得績效考評的結果真正能引導員工的行為。許多企業績效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對績效考評產生抵觸情緒也是因為績效考核結果沒有與薪酬、晉升和培訓相掛鉤的原因。

　　其實，企業除了基本工資以外，還有獎金還有業績工資等。獎金一般與人員的日常表現和對企業的貢獻相關；而業績工資則是直接與員工個人業績相關的。這都是績效考核結果的普遍用途。它是為了增強薪酬的激勵效果，在員工的薪酬體系中部分與績效掛鉤，薪資的調整也往往由績效成果來決定。從而，真正讓員工重視自己的績效，避免了在許多企業中績效考評狀況：考核僅僅是人事部門的例行工作罷了，與其他人事工作也沒有必要聯系。更與企業經濟效益和發展不沾邊。在這種狀況下，管理者容易在考核工作中違背本應遵循的原則甚至錯誤地執行考核結果；員工則會懼怕、逃避和拒絕考核。從而給企業帶來不應有的管理矛盾，最終會影響到企業的士氣和戰略。

　　第六，員工培訓。

　　在員工培訓上，績效考評的結果用于發掘員工培訓需求，作為培訓開發有效性的判斷依據。

　　現在的企業越來越重視培訓，也越來越在培訓上下功夫，很多著名的企業都有這種培訓理念。松下幸之助曾說，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說，表面上看培訓是花了很多錢，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會更大。企業重視培訓，是一個大的趨勢，而且這對企業競爭優勢的提高具有非常好的戰略意義。當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒有什么效率，對于企業的發展也沒什么效率。那么，企業對于員工到底應該進行哪些培訓呢？就可以通過分析績效考評結果來尋找得到。也就是說通過考核，找到員工現有的能力表現，和我們所要求的能力表現之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經驗不足的去積累經驗。到此，可以確定并開發出真正員工需要的，員工培訓后，可以給企業帶來積極影響的培訓課程。

　　第七，用于招聘和甄選員工。

　　首先，是用于新員工的轉正、定級。

　　對于新入職的員工，為了避免招聘面試環節的識人風險，企業往往也會有在崗測試制度。對新員工在崗測試期間的表現同樣會進行績效考評，主要考察其績效、能力和態度。在在崗測試期結束之后，其績效考評結果往往作為新員工轉正、定級等等的依據，也是主管了解新員工特長、能力等等的主要依據材料。

　　第八，衡量招聘和甄選的有效性。

　　企業會有很多招聘活動，不斷有新人來應聘，那么招來這些人，到底合算不合算？我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業創造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業創造150萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢？從單位工資所創造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個李四花18.2萬就能創造200萬的利潤。有了這個計算結果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創造的利潤提高到220萬。簡單來講，這兩個數據在企業中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創造的效益，通過這兩個數據一比，你就可以得到結論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結果，就可以幫你作出選擇，到底留張三還是留李四。

　　績效考核過于注重結果而忽略過程控制

　　公平、公正地進行考核以便對業績優異者進行激勵，是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不止是最終的“秋后算賬”，通過過程考核對績效計劃執行環節進行有效監督控制，及時發現存在的問題，避免更大損失的發生，是績效考核的重要方面。

　　有這樣一個案例，某公路工程施工企業對某路面施工項目簽訂了《目標責任書》，這個項目利潤很薄，根據《目標責任書》的約定，如果這個項目實現盈利，盈利的50%將用來獎勵項目人員，如果項目不能實現盈利，項目人員將得不到年度績效工資。事實上，在這個項目的運作初期，項目人員積極性還比較高，在人員配置、機械調配以及材料采購等環節管理比較到位，大家對項目獎金以及年底績效工資都充滿了期待。但由于市場環境的變化，作為路面施工主要材料的瀝青價格大幅上漲，在這種情況下，項目盈利已經沒有可能。在獲得項目獎金以及年度績效工資可能性為零的情況下，項目人員積極性大受影響，在人員調配、機械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷。此外，由于公司在項目運作過程中缺乏有效控制，各級管理者都在其他地方獲得了補償，自然損失了更多項目的利益，最終這個項目虧損超千萬。

　　呼叫中心績效考核體系的實施反饋及結果運用論文

　　關鍵詞：

　　呼叫中心；客服人員；績效管理；服務質量；服務品牌

　　引言

　　客服人員的績效考核與管理，是呼叫中心在營運管理中非常重要的一環，是激勵員工、有效管理員工的直接手段。績效管理施效果甚至影響到團隊的氣氛、企業文化等方面，更決定著員工服務的滿意度。績效管理對運營起著調節性的幫助作用，同時也決定著團隊的整體表現。

　　呼叫中心提供的商品即是親切、有效率、專業的服務，因此客服人員績效考核將可作為企業評估客服人員的表現以及發掘優秀客服人員的工具，并以此項依據，替企業留住好的人才，為企業帶來成功的先機！績效標準體系主要從員工績效、運營效率績效、服務質量績效、財務績效這些方面評定了績效結果。通過績效管理，提高了員工工作積極性，提升了中心服務品牌。為全面實施績效管理體系，準確體現員工工作績能，合理進行勞動報酬分配，保證中心戰略規劃績效目標的實現。

　　1 績效管理考核體系組成

　　客服人員績效考核依據，包含：側聽成績、專業知識的筆試成績、出缺勤表現、工作產能等等。側聽成績的產生來自于客服人員提供服務時的電話考評成績，該成績由主管隨機抽樣評分產生。主管評分標準則會考慮一通電話在服務過程中，客服人員表現的禮貌度、同理心、專業能力、應答技巧來加以評分。而筆試測驗成績則會以考試的方式來評核客服人員的專業知識。

　　此外，客服人員出缺勤表現，亦為呼叫中心管理上非常重視的部分，在客服人員的管理中，也列為績效考核項目來評核。而客服人員的工作產能，則以客服人員在電話服務的過程中產生的通話時間以及可服務時間比率所產生的數據，來作為評核產能的標準。然而完善的績效考核目標設定，如果沒有執行力，沒有貫徹績效考評、以及制定有效的激勵機制，要提升客服人員服務質量的目標管理，將是很難全面落實的。因此，呼叫中心的主管則是扮演呼叫中心人力資源管理工作相當重要的角色。

　　在人力資源管理部分，呼叫中心主管會依據客服人員的績效考核，針對該名客服人員需要加強的地方，提供相關輔導改善計劃以及教育訓練課程，以提升客服人員在線的服務質量。舉例來說，若A客服在績效考核的表現上，側聽成績在禮貌度部分被扣分，主管則會針對A客服在接聽電話的禮貌度部份，安排關于電話禮儀相關的訓練課程，來提升客服人員的服務質量。若B客服在績效考核表現上，出缺勤表現不好，主管則會針對B客服在出缺勤部分加以管理。若C客服在專業度被扣分，主管則會安排C客服接受專業知識的訓練課程。

　　2 績效考核體系的實施、反饋及結果運用

　　2.1員工績效考核體系的實施

　　2.1.1宣傳考核理念

　　在績效考核之前廣泛宣傳績效考核的重要性，使參與者對績效考核工作有正確的認識，以便積極主動的參與績效考核工作。

　　在宣傳考核理念時，要讓員工認識到，實施績效考核可促進員工發展、提高組織效率和增強企業核心競爭力。通過績效考核工作可以實現員工與上級更好的溝通，減少員工與上級的矛盾與隔閡，加強員工的自我管理，提高員工的工作效率和組織的效率，達到增強在同行業的競爭力，維系公司的長遠發展。這就將所有被考核者和考核者都納入相容的同一目標下，避免將二者放在對立面來開展考核工作。

　　2.1.2持續的績效溝通

　　績效考核的目的是為了提高員工的績效，保證組織戰略目標的實現，因而是一個持續溝通的過程，保持持續的績效溝通的目的有三個方面：為了適應環境變化的需要，通過持續的績效溝通對績效計劃適時地進行調整；員工需要在執行績效計劃的過程中了解到有關的信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力；管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進展情況，以便協調團隊中的工作。溝通有各種各樣的方式，口頭方式、書面方式，會議方式、談話方式等等。

　　2.1.3工作表現記錄

　　為了加強績效管理的公正性和客觀性，要求每位管理者都要對下屬的工作表現進行認真地記錄，以便在考核時有據可查，有據可依。同時為了避免各級管理者陷入日常瑣事中，所以要求每位管理者在記錄下屬的工作表現時可以采用關鍵事件記錄法隨時隨地記錄每個員工工作情況。

　　2.1.4考核培訓

　　在進行績效考核時，要持續地、有計劃地針對不同的考核參與者開展有關考核方法的相關知識、問題和注意事項的培訓，讓每個參與者都能科學有效的參與考核活動，盡量減少考核誤差。

　　2.2績效反饋

　　2.2.1績效反饋的主要內容和目的

　　績效反饋是績效管理過程中的一個重要環節。績效考核本身不是目的，而是一種手段，進行績效考核的根本目的，是通過明確員工和組織的績效現狀及現狀與各項績效標準之間的差距，對錯誤的和有缺陷的工作行為進行修訂，從而改進和提高員工個人和組織的整體績效。總結起來，績效反饋的主要內容和目的有以下幾方面：

　　（1）將績效結果反饋給被考核者

　　在進行績效反饋時，首先要將最終的績效考核結果告知被考核者，且預測可能產生的影響（如提升、加薪、換崗等），同時接受被考核者的質疑和申訴，如有必要需重新調整和修正績效評價結果。

　　（2）肯定成績，激勵被考核者繼續努力和提高績效

　　強化激勵理論認為，對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發生。根據強化的性質和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。在進行績效反饋時，根據強化激勵理論，我們在將焦點集中在找出績效中存在的問題的同時，也應注意對員工有效業績的認可，肯定員工所取得的成績，使員工充分認識自己的成就和優點，激勵員工繼續努力和提高績效。此外，由于并不僅僅是只尋找員工績效的不足，也增加了績效反饋的可信程度。

　　（3）探討和分析影響績效完成的主要原因

　　為了有效地改善員工不良的績效，管理者應與員工一起探討和分析影響績效完成的主要原因，然后就如何解決這些問題達成共識，為有針對性地進行指導、制定績效改進計劃提供依據。

　　（4）向被考核者傳遞考核者和組織的期望

　　在進行績效考核的最后，管理者必須向被考核者傳遞考核者和組織的期望，指出員工有待改進的方面，并就下一步的績效目標達成一致。

　　在傳遞期望時，管理者要建設性的進行批評，指出問題和不足，即便表現優秀的員工，也有需要做的更好的方面。在明確不足與差距后，依據考核者與組織的期望，管理者應與員工共同制定具體的績效改善目標，然后確定檢查改善進度的日期。

　　2.2.2績效考核結果的面談

　　在每個月、半年、年終考核周期結束后，考核者與被考核者都要進行面談，半年、年終還需要詳細填寫績效面談記錄表，依據面談結果評價員工績效考核體系對企業發展目標的有效程度，并在此基礎上對系統作必要的修訂。

　　績效面談既是一種機會也可能是一種風險。由于管理者必須傳遞表揚和建設性批評兩方面的信息，這使管理者與員工雙方都有“動怒”的時刻。在這樣的談話中，管理者主要關注的是如何既強調員工表現中的積極性方面，同時仍就員工如何改進進行討論。

　　2.2.3績效考核結果的申訴

　　員工如對績效考核組織流程、結果等有異議，可以通過以下績效申訴程序進行申訴：

　　（1）向考核小組提出申訴材料包括相關依據。

　　（2）考核小組審核被考核者申訴材料，調查相關情況。

　　（3）如申訴屬實，可以采取重新考核、調整考核成績等方式解決，并應對相關責任人進行處理。

　　（4）績效申訴是員工的合理權力之一，對績效申訴應給予正面答復。

　　2.3績效考核體系結果運用

　　員工績效考核的結果，可以應用于多個方面。鑒于呼叫中心的實際情況，員工績效考核結果的運用具體表現在以下幾個方面：

　　2.3.1作為員工績效改進的依據

　　通過績效面談，明確員工工作與績效目標的差距，從而明確努力方向，并將當月績效考核結果作為下一個月績效改進的基準和依據。

　　2.3.2作為員工薪資調整依據根據

　　正態分布的原理，員工績效考核成績排序結果按一定比例執行：

　　2.3.3作為制定員工培訓計劃的依據

　　根據員工績效考核的結果，可以發現員工與標準要求的差距，從而制定有針對性的員工發展計劃和培訓計劃，使員工素質得到提高，最終為企業管理水平的提高打好堅實的基礎。

　　2.3.4作為崗位等級晉升（降）和崗位調配的依據

　　根據績效考核的結果，可以判斷該員工是否適應現在的職位和崗位，根據對員工累次績效考核結果的連續跟蹤，建立績效檔案，績效等級積分按照績效等級一一優秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）分別積8、5、3分的標準計入個人績效積分檔案，職位職級晉升與績效考核和工作能力緊密掛鉤，采用績效積分制與能力考核相結合的辦法，通過在考核期內的總體表現情況，進行相應的崗位調整，實現員工與崗位間的最佳匹配，并為員工制定科學合理的職業生涯發展規劃。

　　3 結論

　　呼叫中心客服人員所表現出來的服務質量，正代表客戶對于呼叫中心的評價，一個評價好的呼叫中心，是由全體客服人員共同努力而成的。因此，貫徹執行客服人員的績效考核與人力資源管理，將攸關企業呼叫中心服務質量的維持與客服人員專業知識的提升。

　　績效考核細則

　　一、績效考核的目的：

　　1、不斷提高公司的管理水平，降低經營成本和事故發生率，提高公司保持可持續發展的動力;

　　2、加深公司員工了解自己的工作職責及工作目標;

　　3、不斷提高公司員工的能力，改進工作業績，提高員工在工作中的主動性和積極性;

　　4、通過考核結果的合理運用(獎懲或待遇調整、精神獎勵等)，營造一個激勵員工奮發向上的的工作氛圍。

　　二、績效考核的原則：

　　1、公平、公正性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執行相同標準;

　　2、定期化與制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行，行政人事部是本制度執行的管理部門;

　　3、公司對員工的考核采用分級考核辦法：考核小組考核部門負責人，部門負責人考核下屬崗位;

　　4、公司對員工考核采用百分制的辦法;

　　5、評分標準采取本人評價占30%，上級評價占70%;

　　6、靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核重點不同，所占分值比例不同。

　　中層干部：定量考核70%，定性考核30%

　　職員崗位：定量考核70%，定性考核30%

　　其他崗位：定量考核60%，定性考核40%

　　定量考核：A、中層干部：部門重點工作(總經理安排的工作，每月中層干部確定的各部門重點工作;部門年度工作圖標分解，因其他因素所需增加的工作)。完成的質量和數量;

　　B、其他崗位：本崗位的崗位職責規定的工作，部門負責人安排的工作。

　　定性考核：公司行為規范(工作態度，工作能力，安全、衛生、考勤、行為準則等軟件指標)。

　　三、組織領導：

　　公司成立總經理領導下的績效考核小組，組織領導公司員工的考核工作。組長：總經理副組長：行政人事部經理成員：各部門負責人

　　工作職責：

　　1、組長負責主持每月考核總結會，對上月考核工作進行總結，布置下月各部門工作重點;每月的考核由每月底周六組織召開;

　　2、負責考核制度的討論，修改及監督實施;

　　3、負責各部門“定量考核”的評價及安排各部門的工作重點。

　　四、考核標準：

　　根據公司經營情況，各部門個崗位工作重點不同，制定相應考核標準和內容：

　　1、評分小計=上一級評分×70%+自評分×30%;

　　2、績效工資：

　　⑴財務部、行政人事咳嗽保

　　經理級人員績效工資=(崗位工資+崗位津貼)×30%

　　主管級主管以下級人員績效工資=崗位工資×20%

　　⑵其他崗位人員：

　　經理級人員績效工資=(崗位工資+崗位津貼)×10%

　　主管及主管以下人員績效工資=崗位工資×5%

　　3、表一用于全員的考核，由員工自評和直接上級領導評價，其中的自評分所占權重為30%，領導評價總分所占權重為70%，兩項加權平均之和為該員工績效考評總得分。

　　4、表二用于考核經理以上級別員工，由下級評價，員工自評和直接上級領導評價，其中員工評價分所占權重為20%(下屬為多名員工時取多名員工評價得分的平均分)，自評分所占權重為30%，直接上級領導評價總得分占權重為50%，三項加權平均之和為該員工績效考評總得分，總得分將影響其管理津貼績效部門。

　　5、表三用于薪酬評定小組在最后的綜合評定中對各部門的平衡系數(0-1)，該平衡系數為薪酬評定小組人員所給平衡系數的平均值，員工的總得分乘以該部門的平衡系數為其最后得分。

　　6、最后得分與績效工資領取的對應比例如下：

　　0-40分(含40分)者，領取績效工資的75%，并作為降級、降職之依據。

　　65-80(含80分)者，領取績效工資的90%。

　　80-100分者，領取績效工資的100%，并作為升職、加薪之依據。

　　7、年度績效考核總分前五名且總分超過80分者為公司該年度優秀員工及優秀管理者的候選人，再由員工投票選舉，得票數最高且超過半數的前兩名分別為當年度的優秀員工級優秀管理者。

　　8、離職員工按實際工作天數計算績效工資，每月績效考評結果交人事部備存，于公司統一結算期兌現。

　　9、試用期員工不參與本績效評分，按試用期評定標準評定。

　　五、考核獎罰辦法：

　　1、公司對中層干部的考核實行“月考核、月匯總”的方法，每月由人事行政部統計出各部門本月考核積分，分為四個檔次：

　　A類：積分95分以上B類：積分85-95分

　　C類：積分75-85分D類：積分75分以下

　　2、物資獎罰：

　　(1)對中層干部：公司中層干部工資中的職務補貼作為考核工資：

　　A類：按職務補貼的130%計算

　　B類：按職務補貼的100%計算

　　C類：按職務補貼的70%計算

　　D類：按職務補貼的30%計算

　　(2)對部門員工：

　　A類：獎勵本部門員工每人30元

　　D類：扣罰本部門員工每人30元

　　六、本實施細則由人事行政部負責解釋

　　七、本實施細則如需修正、修改，由薪酬評定小組討論決定。

　　說明：

　　1、(1)減分最高為30分，考評會有10分的權力，超過10分需經過總經理批準，表揚扣分：不在計劃之內，但給公司制造出經濟效益或積極影響，部門員工受到公司通報表揚的加10分。

　　(2)差錯扣分：未列入考核計劃范圍，但給公司帶來損失或不良影響。

　　2、自我評價：根據工作目標任務和實際完成情況進行自我評價，總結經驗教訓。考核小組評價：指出工作中存在的問題和改進意見。經理評價：對各部門工作情況作出客觀總結。

　　績效考評的形式

　　1.按考評時間分類

　　按考評時間的不同，可分為日常考評與定期考評。日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評;定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。

　　2.按考評主體分類

　　按考評主體的不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。

　　(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。

　　(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。

　　(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關系的影響。

　　(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。

　　(5)顧客考評。許多企業把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。

　　3.按考評結果的表現形式分類

　　按考評結果的表現形式的不同，可分為定性考評與定量考評。定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示;定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。

　　績效考評的過程員工的績效考評過程一般可以分成以下若干階段：第一階段是建立績效考評標準。建立績效考評標準是企業的一項基礎工作。績效考評標準的確定也是以職務分析為基礎，職務分析的結果決定了績效考評的標準。

　　第二、第三階段分別為確定績效考評的內容和實施績效考評。一般來說，員工績效考評的內容主要側重于工作實績和行為表現兩個方面，由有關人員對被考評員工的實際成績和表現做客觀的記錄，并確定在不同的指標上的成績水平。

　　績效考評的第四階段是確定評語及改進措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定最后的評價等級，并指出其優缺點和制定改進方案。

【績效考核結果的運用】相關文章：