餐飲老板都有哪些類型

時間：2024-05-07 22:55:45 賽賽酒店管理我要投稿

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餐飲老板都有哪些類型

　　做餐飲就要有迎難而上，以一當百的勇氣，餐飲老板要想店鋪生意好就得不斷去琢磨研究，不僅要把握好顧客的需求，更要做好菜品、服務、環境這些基礎條件，同時還要結合營銷，以下是小編整理的餐飲老板都有哪些類型，歡迎閱讀。

餐飲老板都有哪些類型

　　餐飲老板都有哪些類型

　　餐飲爆發型

　　性格：社會出生，逐步做大，此類老板受教育程度不高江湖氣較重，做事一意孤行，現實利益概念較重，只相信自己能拯救自己，能吃苦耐勞;

　　弱點：喜歡“擄順毛”，不允許抵觸意識;

　　常有行為：“爭財”“不爭氣”;

　　管理意識：把餐飲企業當作江湖來對待，把餐飲人當江湖人來管理，重情意對管理和經營遠景，沒有概念總覺的“天下餐廳他最好”;

　　用人意識：能力不能超越我想像的范圍，但是要絕對順從;

　　金錢觀：口頭禪“我不要聽理論的能賺多少錢”，3-6-9拉現炒;

　　發展趨勢：和這類老板自身的管理能力有關，關鍵是他能管幾家店，其次做不大，后期面臨的問題是人才匱乏，老板自身無遠見，沒有大的發展;

　　合作對象：社會性強有點“匪氣”的餐飲人員，業務不一定強，但要會察言觀色，關鍵聽話;

　　形象定位：綠林草莽，不成功便成仁;

　　忠告：性格決定命運，習性決定成敗，學會用能人!

　　農貿市場商販和職業商人

　　農貿市場商販和職業商人了解市場行情，掌握主副材料第一手貨源，擅長在短時間內建立起實用高效的人際關系。農貿市場商販和職業商人出身的老板，見識廣，路子寬，點子多，現今市面上的火爆餐飲企業，大多由這兩類老板經營。

　　這兩類老板多數經歷過市場競爭的洗禮，思維靈敏，親力親為，敢做敢當，奇招迭出。有膽有識是他們的共同特點。可謂只要想得到，就要努力做到。在他們的辭典里，沒有“不可能”的概念，有的只是“怎么干”。

　　有餐飲情結型老板

　　有餐飲情結型的老板主要是喜歡熱鬧的各界人士，他們的從商體驗往往從經營餐館開始。現在，越來越多的外行人士喜歡到餐飲行業“玩票”。他們大多覺得開餐館簡單，容易操作，在瀟瀟灑灑的游戲中就能賺錢，何樂而不為?只有進入餐飲行業之后，他們才體會到其中的艱辛難以言表，不少老板因承受不住了又忙不迭地抽身而退。

　　這一類老板真正能夠做得很好的極少，很多人會在開業初期熱鬧一陣，然后在熱情消退之后銷聲匿跡。

　　廚師型老板

　　廚師出身的老板身處主副食品加工一線，深諳菜品特色、原材料采購與使用之道，性子急、動手快是其共性，但在價值取向上又可以分成個性鮮明的兩種風格。

　　一種廚師型老板以廚師專業為榮，喜好賣弄手藝，經常不切實際推出大量菜品，使企業整體產品線量多為患。一旦企業經營不景氣，他們很容易敗下陣來，把企業轉讓了事。

　　另一種廚師型老板則善于在現有的菜品的基礎上做到質優價廉，突出和穩定菜品的口味特色，讓顧客百吃不厭，樂而忘返。

　　雖然都是廚師出身，但是在職業延伸上其結果卻大相徑庭。

　　餐館服務員型老板

　　干過餐飲服務員的老板熟悉餐飲企業服務常識，可身兼點菜、服務、收銀數職，能夠有效指揮前廳的服務工作，較好地完成顧客接待工作。

　　但有的餐飲服務員成為老板后，為了追求經濟利益，容易陷入強調服務而忽略菜品質量的誤區。

　　下崗職工型老板

　　企業下崗職工出身的老板吃苦耐勞，開餐館不求多得，但求能保證生活來源。在整體經營上，他們的標準不高，高消費人群很難光顧他們的餐館。這些老板的經營風格以實惠見長，因陋就簡，集腋成裘。

　　俗話說，心有多大，世界就有多大。作為下崗職工出身的餐飲老板，要想有所成就、做大做強，必須要開闊眼界，拓展思路，提升餐館運營的能力。

　　餐飲文化類

　　性格：文化類商人，因為某種原因涉及餐飲，慢性子、做事猶豫，自命清高社會性不強;

　　弱點：按部就班，效率差，理想主義，完美主義;

　　常有行為：“爭氣”“不爭財”，說得多于做的;

　　管理意識：有較好的用人思想，能使用餐飲能人，但是對于能人的控制力差，不善于把握這些人的缺點，實效和氛圍去后者較多;

　　用人意識：喜歡有點文化底蘊的管理人員，能接受不同的意見(做不做再說)理想主義，用人總是用衡量藝術的眼光;

　　金錢觀：想在餐飲行業發跡一番，但是會套用一個較為“時尚的口號”;

　　發展趨勢：想做大心有余力不足，疑人的心理比例應降低，心胸放寬;

　　合作對象：科班出生的餐飲人，不能社會性太強;

　　形象定位：儒雅型;

　　忠告：老板的肚量是委屈撐大的;

　　餐飲專營類

　　性格：多為以前餐飲出生，較為內斂，能按行業常規做事;

　　弱點：從餐飲職業經理人到餐飲老板的自身角色轉換;

　　常有行為：自己是最專業的“一言堂”;

　　管理意識：自己在職場的習慣管理方式，與常規餐飲結合，能控制行業人員;

　　用人意識：總是把人的使用效率超過工資價值;

　　金錢觀：餐飲業能有的贊助都不放過，沒有的也能設計出來，成本觀念重;

　　發展趨勢：成功比例23%，關鍵是尋找到好的合作伙伴，因為他們懂得行業人的需要;

　　合作對象：餐飲中一些有能力的實務者，以前的下屬;

　　形象定位：一個好賬房先生到財務公司專業性;

　　忠告：吃甘蔗通常是咀嚼其汁水，如果你覺得殘渣舍不得吐掉，生咽下去，胃會不舒服，實際上吐掉也不是一種浪費，因為它的價值和樂趣就在于咀嚼后長生汁水。做戰略決策時因適當的留有余地，算得太精反而成拙;

　　餐飲偏門類

　　性格：豁達開朗型多數投身于其他行業的成功生意人，喜歡獵奇，強勢型;

　　弱點：對一些試一試的行業不專著，多的是錢;

　　常有行為：委托一個特殊的跟班料理相關事務(經常事情砸在這些人手中);

　　管理意識：只看結果不看過程;

　　用人意識：只要是有價值的!!!!

　　金錢觀：輸錢但是不能輸面子;

　　發展趨勢：除非你讓他覺得你想的商業模式是他沒有想到的，一般來說開餐飲有他在整體利益上的局部需要，只不過是個載體;

　　合作對象：在這些老板的眼中需要的是做任何事都能達到他預期目標的人，還必須具備的一點就是-----政治覺悟;

　　形象定位：大智若愚型;

　　忠告：注意身邊人的匯報和做事-水分往往就是失敗的前兆;

　　餐飲醒悟類

　　性格：做事嚴謹，反復考證，認真多疑(以前吃過虧);

　　弱點：過于拘謹，你不可能把所有風險都考慮到;

　　常有行為：“過幾天再說”“還會有什么問題”“出現****怎么辦”

　　管理意識：親力親為，什么事都要過問，對于信任人的概念較為模糊;

　　用人意識：讓你跳高，但是限制你的高度(一朝被蛇咬，十年怕井繩);

　　金錢觀：錢不是萬能的，但沒錢是萬萬不能的;

　　發展趨勢：如果他走過了這個心理陰影的坎，就能做大;

　　合作對象：餐飲專業人員，實戰型;

　　形象定位：軍師型(十萬個為什么的代表);

　　忠告：失敗和錯誤應該多總結的是自己，如何調整自己是最重要的;

　　餐飲先驅類

　　性格：跳躍性思維，什么事都跟風，想法你能做我也能做，非常自我。

　　弱點：專注程度不高，什么都想做，什么都做不成;

　　常有行為：變化應對不了他的想法，經常給你“畫餅”;

　　管理意識：只管錢，其他的不是重要的(但是他忽略了其他的也是主要的);

　　用人意識：能首先滿足他感官欲望的，其次是能力;

　　金錢觀：能賺錢的都做

　　發展趨勢：如果你在做的話—快點跳槽(除非你能影響他的思維)

　　合作對象：勸你不要找這種老板。

　　形象定位：有藝術氣質，乘早該行;

　　忠告：當你在荒漠饑餓的時候身手的距離有個面包，而一公里遠處又一頓魚翅龍蝦大餐，他們的形式有不同但是意義都是填飽肚子，你有時要考慮為了吃得好一點你是不是還有做一公里的體力;

　　餐飲帝王類

　　性格：絕對控制，有系統的團隊專一執著，非常理性;

　　弱點：弱點影響不了大局，絕對帝王式的用人，喜歡塑造平民英雄但是不能“蓋主”;

　　常有行為：戰術上重視他，戰略上藐視他，戰局上關注他;

　　管理意識：注重系統的建立和人才的培養;

　　用人意識：懂得利用用人的優缺點來整合餐飲團隊;

　　金錢觀：不追求暴利、不追逐快錢、尋求賺穩錢;

　　發展趨勢：有機會加入不要放棄，在這里任何人都有機會，只要你夠努力;

　　合作對象：任何熱愛餐飲行業的人;

　　形象定位：帝王將相型。

　　最賺錢的餐飲老板

　　時刻保持“危機感”的老板！

　　未來，餐飲老板沒有危機感，就被危機趕！

　　危機感和危機，兩個詞只有一字之差，卻差之千里。在競爭日趨激烈的當下，市場、競爭對手、政策和法律、宏觀經濟等外部因素在不斷變化，企業的內部因素也在不斷更替，這些不確定使得企業時刻處在危機之中。而有些危機的不可預見性和破壞性，足可以使一個原本很有競爭力的企業突然死亡。

　　過去，我們已經看到不少這樣的案例：每當有“黑天鵝”“灰犀牛”出現時，那些有危機感的企業，總能在最快的時間內把團隊和資源調動起來，快速應對；而那些沒有危機感的企業，則總是慌不擇路，越做越錯。

　　現實中，華為、阿里、萬科、海底撈這樣的大型企業大都格外強調危機感。比如華為， 2000年華為高歌猛進，年營收創下220億元，位居中國電子企業百強之首。但就在那時，任正非卻寫下了轟動一時的《華為的冬天》。在這篇文章中，任正非提到：

　　“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”

　　這番話至今仍非常有現實意義，值得餐飲老板們細細琢磨。商場如戰場，作為企業的掌舵者，餐飲老板一定要時刻保持危機感，即便“居安”也要“思危”，在晴天就修好屋頂，為企業構筑好城墻。

　　怎么培養危機感？紅餐網專欄作者余奕宏曾撰文詳述過，餐企的危機感主要來源于對市場的敬畏之心、對用戶的同理心、跨行業的眼界、對行業本質和規律的正確理解、對自我能力的客觀評價、對核心價值的評估、對未來趨勢的預判。

　　“看5年、想3年、干1年”的老板！

　　“看5年、想3年，干1年”，強調的是目標和規劃的重要性。

　　受疫情影響，干餐飲已然變成一場持久戰。身為老板，如果你對企業的未來都沒有規劃，也沒有清醒的思路，只是得過且過，那你的企業肯定走不遠、做不大。

　　人無遠慮必有近憂，凡事預則立不預則廢，現在餐飲經營的形勢如此復雜，老板自己都沒有目標沒有規劃，想做什么都不知道，總是拍腦袋決策，憑什么帶領團隊走下去？憑什么跟別人競爭，甚至穿越周期？

　　今后，最危險的餐飲老板就是左右搖擺的“騎墻派”，他們不知道自己到底要什么，整天去看別人在做什么，將來很可能會成為最綠的“韭菜”。只有制定了合理、科學的目標和戰略規劃的老板，才能帶領企業穩步前行。

　　怎么制定合理的、長遠的規劃？著名商業咨詢顧問劉潤老師曾總結過一個基本方法：

　　“看五年，想三年，認認真真干一年。把思考，變成共識。把共識，變成執行。在執行中，匹配責權利。責權利對等后，不斷在行動中復盤。”

　　餐飲老板，請反復追問自己：哪件事情沒有做，5年后一定會特別后悔？要做到什么地步，3年后的戰略目標能夠實現？為了能實現目標，1年時間里要認真做什么？

　　看5年，是為了思考未來趨勢；想3年，是為了制定戰略目標；干1年，是為了變成具體行動。

　　肯下“笨功夫”做生意的老板！

　　餐飲歷來就是勤行，是長線生意，疫情后更是如此。

　　很多外行總說干餐飲很簡單，找個鋪子，請幾個手藝好的廚師和手腳麻利的服務員，搞搞營銷噱頭，就能躺著賺大錢了。這種想法當然大錯特錯，同時，這也是餐飲這個行當淘汰率如此高的原因。

　　據統計，疫情之前，餐飲行業的年復合倒閉率已經超過100%，有些所謂的好商鋪一年甚至換好幾個老板，倒閉好幾次，單個鋪面來復合倒閉率高達300%-400%。疫情這三年，我們沒有看到相關的統計數據，但這個比例大概率只會更高。而堆成這“皚皚白骨”的，很大部分就是那些急功近利的老板。

　　正如紅餐網專欄作者蔣毅所說，近幾年來整個行業浮躁異常，不少餐飲老板沉浸在虛妄和自嗨中：有些人壓根不知道“養客期”這個說法，成天夢想著一夜爆紅；有些人一個店都還沒有開，就已經在討論幾百個店要如何做；有些人一個店才剛賺點錢，就開始投資做中央廚房，喊著要做大做強；有些人自己當著翹腳老板，卻到處吹噓要做小野二郎這樣的匠人……

　　老板用這種急功近利的心態做生意，該虧損的還是會繼續虧損，該倒閉的也一定會照樣倒閉。

　　餐飲市場“躺賺”“野蠻生長”的紅利期已經過去了，看不清干餐飲的本質，不肯踏踏實實下一番“笨功夫”，身心浮躁，總是想著投機取巧的老板，是不可能做明白這門生意的。

　　怎么評估自己是否有在踏踏實實做生意？應該在哪些方面下“笨功夫”？蔣毅老師的三個建議，值得參考：

　　1、工作時間：你花在餐廳上的時間夠不夠？作為老板，你必須要比你的員工付出更多，衡量付出的多寡有很多標準，而時間，是最公平的標準。

　　2、工作數量：光花時間還不夠，你做事情的數量夠不夠？量變才能產生質變，在店里發呆9個小時、打游戲9個小時，和思考餐廳經營問題9個小時，結果是完全不一樣的。

　　3、工作質量：工作時間和工作數量方面到位了，餐飲老板還得追求工作質量，追求更高效和更有價值的工作方式。

　　重視現金流安全的老板！

　　有一項調查顯示，98%的餐廳關門倒閉，是因為賬上沒錢了。

　　餐飲行業的成本結構大多是“332”：人工成本占30%，原材料成本占30%，房租成本占20%，毛利占20%。不同品類和定位的門店，實際的成本結構會有一些差別。

　　一個月收入的80%，都是成本，其中房租和人工這兩項固定成本的占比就超50%。

　　這就意味著，如果門店一個月沒有收入，在恢復正常營收后，起碼得花兩個半月的時間才能賺回這一個月的固定開支。如果兩個月沒有收入，就得花5個月才能把固定開支賺回來。而事實上，一旦遭遇突發情況，絕大多數餐飲企業的現金流都撐不過3個月。

　　在大勢好的時候，現金流往往不被餐飲老板重視。如今，這樣的觀念必須得改了。疫情三年，我們已經看到太多因現金流斷裂而轟然倒下的案例。眼下，疫情雖然過去了，但大環境仍存在很多不確定因素，作為老板更加不能掉以輕心，一定要有“蓄水”意識，重視現金流安全，守住底線。

　　看到這里，有人可能會說，餐飲業平時流水這么高，守住底線不是很容易嗎？事實是，不是每一個老板手握大把現金流都能忍住不花的，要么拿去擴張企業追求更大的規模，要么拿去做各種投資發展副業。

　　總而言之，現金流是企業的命脈。盈利和現金流沒什么關系，賺不賺錢不重要，重要的是要有現金流。不管是大連鎖，還是個體小店，只有保證現金流的流動和賬面資金的存在，才有抵御風險的底氣。

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