企業如何獲取核心競爭力

時間：2024-07-17 02:54:24 賽賽核心競爭力我要投稿

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企業如何獲取核心競爭力

　　核心競爭力是一個企業的差異化競爭優勢，它立足于企業在追求顧客價值實現的過程中，向顧客提供優于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的，同時為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。以下是小編整理的企業如何獲取核心競爭力，希望對大家有所幫助。

企業如何獲取核心競爭力

　　核心競爭力的外部獲取：來自市場的戰略

　　創造市場、理解市場、沖擊市場、服務市場和開發市場是企業發展戰略中的最重要的概念。構建企業核心競爭力的關鍵因素之一就基于這些重要的市場概念，即，企業在市場中創造佳績的能力；從很多先鋒企業成長過程的實例來看，核心競爭力的外部獲取首先要依賴于市場/顧客價值導向的戰略。

　　戴爾的核心競爭能力事實上是有效而持續的實現了市場/顧客所需的價值。首先，戴爾持續并加強對主要顧客的關注：戴爾通過國際互聯網和電話直銷方式使顧客購物便捷；同時戴爾始終有方式可以聽取主要顧客的意見和要求，迅速積極的回應并滿足他們的需要。戴爾每年要單獨抽出兩日來招待主要顧客公司的高級主管。其次，戴爾總可以及時按未來趨勢來調整產品：與康柏48天的庫存相比，戴爾只保持兩周的庫存（其行業的標準是60天），存貨一年周轉30次以上。基于以上數字，戴爾公司的毛利率和資本回報率分別達到21%和106%。

　　戴爾通過其直銷方式確保以較低的存貨反應于顧客變化的需求。在產品淘汰快和價格競爭激烈的行業背景下，戴爾在保持利潤的情況下持續關注顧客隨時變化的價值，這一點成為其銷售額每年以40%的增長率遞增的差異競爭優勢。市場優勝劣汰，那些不能為顧客提供利益和可感覺的到價值的公司都將被淘汰；而那些始終處于行業領先地位的企業所依靠的就是他們始終保持其差異優勢，以為顧客提供所需價值作為其競爭戰略。

　　核心技術是企業在實現市場及顧客價值的過程中選擇的一種方式。通過某個時間段里市場持續有需求的技術達到對產品/服務滿足顧客所需的價值。企業可以選擇自主開發核心技術也可以選擇兼并和聯盟；而這個決定受到來自企業內部和企業所處行業的因素影響。

　　在紛繁復雜的有關分析中國各先鋒企業核心競爭力的材料中，我們看到絕大多數材料從負面表現了各類管理學者對中國企業核心技術的擔心。而我們認為在將顧客所需求的價值通過企業自身或外購的核心技術，從而生產出的核心產品/服務，它是企業核心競爭力的物化表現。它凝聚了企業核心競爭力的優勢，因而成為企業最終產品和市場多元化的邏輯基礎，是介于企業核心競爭力與最終產品之間的中間產品。比如，VCD核心主板即為介于飛利浦公司的核心專長（解碼技術）與最終產品（飛利浦VCD）之間的核心產品。

　　事實上，核心產品是核心競爭力的物質體現和市場體現，而發展核心產品會使企業避開在最終產品市場上的激烈競爭，獲得可觀的虛擬市場份額，而且能夠繞開在最終產品市場上由于壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經驗可以加快核心競爭力的發展。目前國內VCD生產廠家市場大戰是最終產品的競爭，而眾多廠家卻都用的是飛利浦的核心主板這一核心產品，從飛利浦公司的角度看，不管市場上VCD廠家的競爭輸贏如何，其核心產品市場份額絲毫不會動搖，甚至還會得到提高，如新的生產廠家訂貨或者原有產品升級換代。因此只要對核心產品進行不斷開發、創新，就會使企業確立持久競爭優勢，而且這種開放性戰略還有助于制約競爭對手開發核心技術的激勵。

　　對于企業的核心競爭力和核心產品，企業要考慮三個方面的問題：

　　是否存在著顧客可感知價值？

　　核心競爭力應能使顧客感受到產品對其利益的賣點或買點，顯著地實現其所看重的價值。只有那些確實能為顧客提供根本性效用的技能，才能表明企業在此方面具有核心競爭力。比如，本田汽車公司生產發動機的技能是本田公司的核心競爭力，因為它確實能為顧客帶來高價值利益。這種高價值利益包括節省燃料、速度快捷、操作簡單、減少噪音及振動程度。

　　是否存在著獨特性并使競爭對手難以模仿？

　　企業核心競爭力作為特定企業個性化發展的產物，必須是企業所特有的，并且不易被競爭對手所模仿。否則，這種競爭力就很脆弱，難以給企業創造較大和持續的競爭優勢。企業核心競爭力的這種獨特性（融技術特性與組織特性于一體）不僅決定了企業的差異性，而且決定了企業的效率差異與收益差異。

　　是否可以實現范圍經濟？

　　核心競爭力作為一種通用的技術專長，應具有很強的“溢出效應”。一旦企業建立了自己的核心競爭力，便可以在生產實踐中將其組合運用到企業當前或潛在的業務領域，并在這些領域構建企業的競爭優勢，產生獲利的亮點。在這方面的典型例子是：佳能在光學、超微攝影技術和微處理器技術方面的技術競爭力，使其在照相機、顯微攝影裝置、復印機、印刷設備等方面獲益匪淺；因此，要測試核心競爭力是否可以覆蓋多個部門和產品，是否可以提供潛在進入市場的多種方法。

　　核心競爭力的內部獲取：獨特的內部管理

　　從企業核心競爭力的兩大來源來看，取自市場的戰略可以令企業有效的具備核心競爭力的特征之一，即對最終產品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻。而由于核心競爭能力具備反映企業綜合能力的特征，它是企業特有的經營化了的知識體系；核心競爭力的內部獲取來源可以令企業具備核心競爭力的另兩個特征，即具備進入多樣化市場的可能和競爭對手難以模仿的能力。因此，除了通過實現市場和顧客價值的戰略，確立構成企業核心競爭力的技術要素；還要在企業內部與企業的經營管理系統進行有機的整合，并與企業自身文化融為一體；形成企業獨特的核心競爭力。

　　在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支持。例如，可以通過有利于學習和創新的組織管理機制：以團隊管理為中心的分權化扁平狀網絡組織；也可以創造充滿活力的創新激勵機制；如：海爾的“賽馬”機制和“市場鏈”機制（市場效應的內部化）。還有通過以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍。如海爾集團通過向紅星電器廠注入自己的以“產業報國，追求卓越”為核心價值觀念的企業文化來實施企業收購兼并后的整合管理工作。另外是依賴既開放又相互信任的合作環境。更簡潔的說，當企業通過實現市場和顧客價值得到了效益，企業就必須通過內部管理進一步提高效率，這樣內外結合可構成既有企業自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優勢。基于這些，我們認為企業核心競爭力同樣是一種以企業資源為基礎的能力優勢，而且是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業獲得持續性差異競爭優勢。

　　企業內部戰略性資源的整合

　　以企業對核心技術的管理來看企業作為技術開發的主體，通過在企業內部開發出構成核心競爭力的技術，走自我發展的道路，是一種基本模式；它需要企業首先強化自己的研發力量，積極培養和引進各級各類科研人員，注重研發費用的投入。其次企業也需完善企業的技術創新體系。另外，出于核心競爭力戰略地位的需要，要為項目優先配置資源（人、財、物），這里特別要強調的是作為企業核心競爭力攜帶者的人力資源的優先配置（這一點常常會被一些企業所忽視）。這必然要求企業內部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證項目資源的優先配置和企業資源的優化配置。

　　企業內部戰略性資源的培養

　　有關企業內部戰略資源的培養方面，我們認為學習型組織的形成，對于企業核心競爭力的營造顯得十分重要。學習型組織影響著核心競爭力要素的內部開發以及核心競爭力的外部獲取兩個來源優勢。尤其是在核心競爭力要素的外部獲取（由戰略聯盟中學習）過程中，企業組織的學習能力與學習的深度、廣度和速度決定著其外部學習的成效，也決定著其核心競爭力要素的外部獲取。即便是企業核心競爭力的培育和提升，沒有一個學習型組織的持續學習、積累和創新，也是很難做到的。這就要求一個企業組織要設法成為學習型組織企業核心競爭力戰略意圖和戰略結構還必須在企業內外（內部員工、外部顧客和投資者）進行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業核心競爭力戰略能被清晰地理解，認同和接受，并轉化為企業員工自覺的行動。

　　企業內部戰略性資源的創新

　　資源上的創新可以帶給企業核心競爭力的第三特征即“多樣化的潛能”，企業戰略性資源創新的一種形式是將企業現有核心競爭力向關聯性業務轉移擴散，以形成良性多元化的格局。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心競爭力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，在BP機、移動電話和無線移動通訊裝置的產品領域也遙遙領先。

　　在核心競爭力的觀念進入企業領導人的意識之前，核心競爭力的形成是一種無意識的企業行為的結果。其形成和成長的速度和強度，同企業有意識的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多、弱得多。與此相比，根植于核心競爭力觀念的企業領導人，往往能夠在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上，對企業的核心競爭力進行準確定位。然后他們建立相應的企業機制，配備相應的環境條件，來塑造和提升核心競爭力，并將其轉化成競爭優勢。同時，這一切反過來又進一步增強了企業的核心競爭力。

　　培育和提升企業的競爭能力，并把它轉換成競爭優勢的內部管理機制，一般包括企業的組織結構和流程制度，而管理風格、企業文化和資源狀況則構成了轉換環境。成功的企業往往能夠完善這種轉換機制和環境條件，從而實現以核心競爭力制勝。以高屋建瓴之勢首先打開歐美家電市場的海爾，其核心競爭力就是根據不同市場和顧客所需價值不斷創新的能力，這種能力的形成以及顯示出來的競爭優勢，得益于海爾文化的完善。在海爾，創新能力同企業文化交融，張瑞敏對此的解釋是：創新是海爾文化的價值觀。

　　企業核心競爭力的構建模式

　　對顧客價值概念的界定

　　自20世紀90年代以來，顧客價值已成為西方營銷學者和企業經理人共同關注的焦點領域，被視為競爭優勢的新來源。其中具有重要影響的顧客價值理論包括：波特的買方價值理論，澤瑟摩爾的顧客感知價值理論，勞特朋的4Cs理論，格朗魯斯的顧客價值關系理論，伍德魯夫的顧客價值認知理論、科特勒的顧客讓渡價值理論。

　　雖然上述西方學者從不同的角度詮釋了顧客價值理論，但絕大多數在顧客價值理論的根本認識上是一致的，即企業應該真正站在顧客的角度來看待產品和服務的價值，這種價值不是由企業決定的，而是由顧客決定的，且都認同顧客價值實際上是顧客的感知價值。而顧客感知價值的核心是感知利得與感知利失之間的權衡。感知利得包括物態因素、服務因素及與產品使用相關的技術支持等質量要素；感知利失則包括顧客在購買時所付出的所有成本，如購買價格、獲取成本、交通、安裝、訂單處理、維修以及失靈或表現不佳的風險。由此可以判斷，提升顧客價值可以經由增加感知利得或減少感知利失來實現。而對顧客價值進行權衡和評價，目的是尋求顧客的真正價值所在，為企業構建自身的核心競爭力提供新的戰略思維和途徑。

　　企業競爭戰略思維的轉變

　　在不同的時期和環境下，企業制定競爭戰略的思維是不同的。回顧企業競爭的實踐可以發現，企業競爭的思維觀點大體可分為兩類：一種是強調與競爭者的較量。該種觀點認為企業要取得成功，就必須找到競爭對手的弱點，并針對這些弱點發動進攻；一種是強調顧客的觀點，認為企業獲取競爭優勢的方法是為顧客提供優質的服務以及不斷創新，它們認為顧客是企業能否獲得優勢的最終決定者。

　　20 世紀90年代以來，市場導向的競爭觀點越來越成為理論界和企業界關注的焦點。基于市場導向的競爭戰略的核心是創造優越的顧客價值，它不僅要求關注顧客、競爭對手，而且強調企業必須整合內部以獲得各部門、各環節的職能協調。基于市場導向的競爭戰略要求企業組織成為一個“開放的系統”，通過不斷地收集和處理有關顧客和競爭者的信息，不斷地檢測和尋找持續競爭優勢的替代來源，以決定如何才能最有效地為現有的和潛在的顧客創造優越的價值。企業通過為顧客創造優越的價值，不斷可以獲得有益的信息收集，更好地滿足顧客需求，同時還可以在此基礎上處理好與競爭者、中間商等市場力量之間的關系。Jaworski 和Kohli提出，基于市場導向的競爭，其本質就是要從事與眾不同的活動，或者根據市場條件的變化做出不同的反應。

　　提升顧客價值是企業核心競爭力的體現

　　在全球經濟的一體化和Internet技術廣泛應用的背景下，企業要在日趨激烈的市場競爭中求得生存和發展，惟有確立自己的競爭優勢才行。傳統上，企業往往習慣于通過提高現有產品的價格／性能比的方式來確立自己的競爭優勢，或者是通過產品的低成本，或者是通過產品的高質量(性能)來贏得競爭優勢。它們將精力集中在追求比競爭對手功能更全、性能更高、價格更低的產品上，而這些產品是否能夠更好地滿足顧客需求、是否能夠為顧客帶來更大的價值則關注很少。

　　從表面上看，一家企業的競爭力來自產品或服務的價格與品質，然而能在全球競爭中得以成功的企業，不論是西方公司還是亞洲新興企業，均有能力發展出類似的成本水準和品質標準，彼此間并無太大差異，無法形成重大的優勢。從長期來看，一個企業的差異化競爭優勢，應立足于企業在追求顧客價值實現的過程中，向顧客提供優于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。企業的這種獨特能力，由于意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現了顧客價值導向，同時，又難以為競爭對手所模仿，因而，可以為企業提供持續的差異化競爭優勢。普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈默(GaryHamel)在《企業的核心競爭力》一文中，將企業的這種能力稱為企業的核心競爭力。

　　綜上所述，從其本質來看，核心競爭力就是為認定的顧客利益做出貢獻而且不易為競爭者所模仿的能力，是讓消費者得到真正高于競爭對手的不可替代的感知價值。核心競爭力不僅僅取決于它在核心技術、研發團隊、營銷網絡、企業文化等方面比競爭對手做得如何出色，更取決于它能為顧客提供多少價值，取決于顧客的感知利得和感知利失之間的權衡比較。顧客的最終選擇取決于對競爭產品感知價值的比較結果。企業的核心競爭力如果無助于提升顧客的感知價值，則是毫無意義的。因此，在激烈競爭的市場上，顧客價值的大小成為了顧客進行市場提供物選擇所依賴的重要標準，能否提升顧客價值是衡量企業核心競爭力的重要標準，構建企業的核心競爭力的根本目的在于提升顧客價值。如果不能為顧客創造更大的價值，如果競爭偏離了顧客及其需求，市場競爭的贏家即使在短期內取得了獨占地位，最終也難免被其它更有價值的替代品所取代。

　　基于顧客價值的企業核心競爭力構建模式

　　管理大師德魯克認為，企業存在目的的惟一正確定義就是創造顧客，只有滿足消費者的種種欲望和需求，社會才會把創造財富的資源交給企業。如何將資源最大程度地、有效地轉化為顧客價值，這將是企業構筑核心競爭力的基點。因此，構成企業核心競爭力的技術要素，還要在企業內部與企業的經營管理系統進行有機的整合，并與企業的組織文化融為一體。

　　在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要一個以市場為導向、以創造高于競爭對手的顧客價值為中心的企業文化氛圍。在這當中，變革措施的實施者要始終繃緊顧客價值這根“弦”，通過對企業資源的有效利用和整合，最大限度地增加顧客對產品和服務的滿意程度，也就是提升顧客價值。總之，核心競爭力只有自始至終圍繞顧客才具有戰略意義，核心競爭力的構建過程是一個從認識顧客的需求開始，以滿足顧客的需求結束的一個不斷螺旋上升的過程。

　　由此可見，顧客價值最大化是企業構建核心競爭力的導向和目標，只有實現了這個目標，才能最終為企業帶來競爭優勢。企業核心能力與顧客價值之間的關系可以用圖1來概括。

　　從圖1的模型可以看出，企業存在的意義在于滿足顧客需求，或者可以將企業看作是一個顧客價值創造系統；企業產出的最終結果就是企業市場提供物的顧客感知價值；而顧客則基于價值感知的大小來選擇購買最佳供應商的市場提供物；因此，顧客價值是企業之間競爭的本質與基礎平臺，企業的市場核心競爭力本質上就是提供了比競爭對手更高的顧客感知價值；企業采取的任何行動都必須聚焦于顧客，最終有助于提高顧客感知價值，只有這樣企業的競爭力才能得到提升，企業戰略的核心問題就是如何提升并傳遞更高的顧客感知價值。

　　基于以上分析，企業核心競爭力的構建是一個審視、分析、發現和創新的管理過程。構建基于顧客價值的企業核心競爭力就是通過對顧客期望價值和環境進行分析預測，來整合企業內外資源，為顧客提供期望的價值，并創造出未來市場的產業組織和管理形態。它主要從以下幾個方面入手：

　　（一）識別和了解目標市場顧客的期望價值

　　企業必須清楚地知道顧客在購買產品時是如何考慮得失進行選擇的。如果企業尋求的是最大化顧客價值，就必須了解是什么促使他購買公司的產品，是價值、習慣、身份還是情感? 這有助于企業更加弄清楚兩個重要的問題：顧客內在的深層次的需要是什么，需求怎么變化，企業為顧客解決了什么問題，還有沒有別的解決方式；顧客從企業可以獲得怎樣的利益，從別的企業中能否更好地獲得這些利益。如果企業真正懂得顧客的價值，將更有助于企業去構建適合自身的核心競爭力。

　　（二）找出顧客最關注的價值領域

　　顧客在購買產品時，關注的可能只是以最佳的價格滿足他們所需要的產品和服務。而什么是顧客所需要的產品和服務? 不是企業想象出來的，而應該是在顧客心目中他們認為最滿意的東西。因此，要找出對顧客來說最重要的價值領域是什么，還要考察這些價值領域受哪些因素影響。比如，顧客關注的價值包括質量、價格、方便程度或是三者兼而有之? 品牌由哪些因素組成?公司目前所采取的行動如何影響其產品和服務在顧客心目中的價值?

　　（三）將資源集中投入到關鍵的價值領域

　　從上述的分析中企業從兩方面找出了需要提高的關鍵；一方面是通過理解哪些是關鍵的顧客價值驅動因素；另一方面是通過與競爭對手相比在關鍵的價值驅動上的相對地位。企業最后要做的就是將資源投入到最有競爭優勢的地方—關鍵的價值領域。要知道，平均投入到產品或服務身上，最終的產出不會是均等的。只要理解了是什么促使顧客購買企業的產品和服務，就應該在哪兒投資。這樣，企業可以最佳地分配自己的戰略資源，從而最大化顧客價值。所以，對企業來說，集中資源于關鍵領域、留住顧客才是最重要的，也最能產生效益。

　　（四）培養資源整合能力。

　　企業在識別和了解目標顧客的期望價值后，必須整合企業的有形與無形資源、企業資源與社會資源來保障顧客價值的實現或顧客價值的提升。企業資源的整合主要應從以下幾個方面入手：組織資源的整合，改造企業的管理組織體系，引入扁平化的管理方式，達到層次少、信息傳遞快、管理幅度大及控制相對寬松的目的；人力資源的整合，企業應通過人力資源的整合，選拔與培養有敏銳的市場意識及有強烈顧客意識的員工隊伍，同時企業也要以人為本，因為只有善待員工的企業，才能夠善待顧客；企業資產與社會資產的整合能力，企業間組成互補聯盟，發揮各自的優勢，可以更好地實現顧客價值。企業資產與社會資產的整合方式有戰略聯盟、虛擬企業及靈捷企業等多種形式。

　　從上文分析可知，顧客價值為企業核心競爭力的建設和管理提供了新的認識途徑和管理基礎。基于顧客價值構建企業的核心競爭力，要求企業要不斷分析、了解、識別顧客價值，并圍繞顧客價值整合企業資源的戰略邏輯，把戰略重點放在如何提升顧客所看重的核心價值，并有效地傳遞顧客價值上，通過不斷地對顧客價值的保障以及對顧客價值的提升來獲取持續的市場競爭優勢。

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