管理咨詢師案例分析考前練習(xí)卷

時(shí)間：2024-08-07 03:37:23 管理咨詢師我要投稿

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管理咨詢師案例分析考前練習(xí)卷

　　為了幫助考生們更順利地通過考試，下面是YJBYS小編為大家搜索整理的關(guān)于管理咨詢師案例分析考前的預(yù)測(cè)卷，歡迎參考學(xué)習(xí)，希望對(duì)大家有所幫助!

管理咨詢師案例分析考前練習(xí)卷

　　【案例一】

　　A公司1995年成立，是一家專業(yè)生產(chǎn)油漆涂料的股份制企業(yè)。經(jīng)過十多年的發(fā)展，A公司已經(jīng)建立了較完善的產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷體系。目前產(chǎn)品有六大系列，共400多個(gè)品種，主要用于建筑物內(nèi)外墻、木器家具、金屬等表面涂飾，包括底漆、面漆、罩光漆等。產(chǎn)品的主要原料是成膜聚合物、溶劑、助劑和顏色填料等。不同顏色、不同用途品種的產(chǎn)品由不同種類的原料、按不同的比例和一定的配方構(gòu)成。每一種原料又分為不同的子系列原料，公司生產(chǎn)用的全部原材料總計(jì)有近1000種。

　　2007年6月某一天，高總經(jīng)理針對(duì)今年上半年不能按時(shí)交貨，引起很多客戶的抱怨，甚至取消訂貨合同，如不及時(shí)解決，將嚴(yán)重影響今年銷售目標(biāo)的完成的問題，組織銷售部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、企劃部等部門的經(jīng)理緊急召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會(huì)議。

　　會(huì)上，高總經(jīng)理說：據(jù)銷售部反映，由于我們未能及時(shí)交貨，一家重要客戶取消了訂單，這種事情在最近3個(gè)月已經(jīng)發(fā)生了多次，問題很嚴(yán)重，已影響到公司的信譽(yù)。今天的會(huì)議，希望各部門系統(tǒng)地查找問題，認(rèn)真分析原因，針對(duì)性地提出解決方案。

　　銷售部經(jīng)理說：取消訂單的重要客戶是一家大型的建材裝飾公司，每年訂貨總需求量約為2500噸。去年年初開始與他們聯(lián)系，自今年3月份，該客戶分4次、少量地從我公司訂貨，考察我公司的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨周期和售后服務(wù)情況。經(jīng)過我們的努力，3周前該客戶終于與我公司簽訂了l5個(gè)品種、共300噸的大訂單，意味著與我公司開始深層次的合作。因?yàn)椴荒馨磿r(shí)交貨，該客戶已從我們的競爭對(duì)手處訂貨了。

　　生產(chǎn)部經(jīng)理說：3周前銷售部就將該合同轉(zhuǎn)到我們部門，我們及時(shí)安排了生產(chǎn)計(jì)劃。因缺少的兩種主要原料遲遲不能到貨，而無法進(jìn)行生產(chǎn)。這種問題的原因，一是原料庫存品種不全、存貨數(shù)量不足、進(jìn)貨不及時(shí)，使排定的生產(chǎn)計(jì)劃不能生產(chǎn)，打亂了整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃;二是市場預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，緊急訂貨品種多、數(shù)量大，經(jīng)常使我們無法正常安排生產(chǎn)計(jì)劃，經(jīng)常加班加點(diǎn)，生產(chǎn)秩序常常被打亂。

　　銷售部經(jīng)理說：我們可以通過提高生產(chǎn)批量、增加產(chǎn)品庫存來解決這一問題。提高生產(chǎn)批量，一方面可以減少更換產(chǎn)品的時(shí)間，提高產(chǎn)量;另一方面如果庫存充足，銷售部門還可以“以產(chǎn)促銷”，多賣15%產(chǎn)品。

　　財(cái)務(wù)部經(jīng)理說：這種方法絕對(duì)不可以!目前公司的原料、半成品和成品庫存已經(jīng)很大了，占用了大量的資金，公司現(xiàn)金流量已經(jīng)非常緊張。

　　技術(shù)部經(jīng)理：如果采用提高生產(chǎn)批量、增加庫存的方法，必須注意產(chǎn)品的有效期問題。因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品和有些原料的有效期一般是兩年，有些是一年，最短的6個(gè)月，如果加大庫存，需要防止出現(xiàn)過期產(chǎn)品和原料的報(bào)廢。

　　生產(chǎn)部經(jīng)理說：我們的產(chǎn)品品種有400多種，一方面產(chǎn)品的訂貨周期短，產(chǎn)品的有效存儲(chǔ)期短;另一方面公司的現(xiàn)金流量又比較緊張，綜合考慮只能采取現(xiàn)在的少批量、高頻率的生產(chǎn)方式。做到這一點(diǎn)，希望各個(gè)部門積極配合。

　　供應(yīng)部經(jīng)理說：我們的工作也很被動(dòng)，技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品要求我們緊急提供某些原料，生產(chǎn)部沒有考慮采購周期的問題，有時(shí)緊急供應(yīng)是不可能的。加上公司資金緊張，不付款，某些原料的供應(yīng)商不供貨。相反，有些原料訂貨后，又很長時(shí)間用不完，積壓在倉庫中。

　　銷售部經(jīng)理說：現(xiàn)在客戶要求越來越苛刻，訂貨周期越來越短，交貨數(shù)量和交貨期要求越來越嚴(yán)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求越來越高，而且對(duì)售后服務(wù)越來越重視，這些給營銷工作帶來巨大的挑戰(zhàn)。會(huì)議參加者紛紛反映情況、發(fā)表意見，討論非常熱烈……最后，高總經(jīng)理說：會(huì)議開得很好，大家反映了很多的問題，有些問題已經(jīng)到了不盡快解決會(huì)嚴(yán)重制約我公司持續(xù)發(fā)展的地步。會(huì)后，企劃部針對(duì)各部門反映的情況，進(jìn)行系統(tǒng)地分析，并擬定出解決方案，下周一召開專題會(huì)議進(jìn)行討論。

　　問題：

　　1.根據(jù)上述提供的資料和信息，分析和判斷A公司經(jīng)營生產(chǎn)系統(tǒng)存在的主要問題?

　　2.銷售部經(jīng)理提出的提高生產(chǎn)批量和增加庫存的方法是否可行?為什么?

　　3.針對(duì)A公司存在的主要問題，提出改善建議?

　　【參考答案】

　　1.根據(jù)上述提供的資料和信息，分析和判斷A公司經(jīng)營生產(chǎn)系統(tǒng)存在的主要問題?

　　(1)公司基礎(chǔ)管理工作薄弱，主要表現(xiàn)在銷售部門、供應(yīng)部門和生產(chǎn)系統(tǒng)沒有建立科學(xué)、系統(tǒng)的期量標(biāo)準(zhǔn)，如：銷售部門沒有建立各產(chǎn)品的訂貨周期標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)部門沒有建立各原材料采購周期標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)系統(tǒng)沒有建立各產(chǎn)品的生產(chǎn)周期標(biāo)準(zhǔn)。

　　(2)公司生產(chǎn)計(jì)劃管理J：作薄弱，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)計(jì)劃編制思路與生產(chǎn)類別、生產(chǎn)能力的分析不匹配，特別是瓶頸資源的生產(chǎn)能力分析不到位，銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃及物資供應(yīng)計(jì)劃的嚴(yán)重脫節(jié)。在編制計(jì)劃時(shí)，銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)計(jì)劃沒有進(jìn)行綜合平衡，造成信息不對(duì)稱，各項(xiàng)工作不銜接。

　　(3)銷售部缺少對(duì)市場的調(diào)查、分析與預(yù)測(cè)，缺少對(duì)重點(diǎn)客戶經(jīng)營情況、生產(chǎn)情況和需求情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查、分析與預(yù)測(cè)，客戶關(guān)系管理工作不科學(xué)、不系統(tǒng)。信息反饋不及時(shí)、不系統(tǒng)，不能給生產(chǎn)計(jì)劃提供準(zhǔn)確的依據(jù)，一方面造成公司盲目生產(chǎn)，另一方面因訂貨周期短，導(dǎo)致生產(chǎn)秩序混亂，供貨不及時(shí)。

　　(4)供應(yīng)部的原料采購存在嚴(yán)重問題，沒有建立起合理的庫存和采購供應(yīng)系統(tǒng)，缺少對(duì)原料的分類管理，導(dǎo)致要么需要的原料不能夠及時(shí)采購供應(yīng)，要么是一次采購量過大，庫存過多。

　　(5)沒有建立公司完善的內(nèi)部管控制度，沒有做到定期或不定期對(duì)公司內(nèi)部的各項(xiàng)管理工作進(jìn)行分析、研究和整改。問題嚴(yán)重了，才引起重視和改進(jìn)。公司企劃部門沒有發(fā)揮職能作用。

　　解析：本題考查生產(chǎn)運(yùn)營管理咨詢內(nèi)容。主要問題是生產(chǎn)計(jì)劃體系、生產(chǎn)現(xiàn)場管理基礎(chǔ)工作、生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理薄弱。

　　2.銷售部經(jīng)理提出的提高生產(chǎn)批量和增加庫存的方案是否可行?為什么?

　　銷售部經(jīng)理提出的方案不可行。

　　原因主要有以下幾點(diǎn)：

　　(1)A公司的產(chǎn)品種類繁多，不可能對(duì)每一種產(chǎn)品都擴(kuò)大批量生產(chǎn)，如此下去，全年生產(chǎn)計(jì)劃根本不可能完成。

　　(2)如果一味增加庫存，將占用大量資金，進(jìn)一步造成公司現(xiàn)金緊張。

　　(3)公司的產(chǎn)品存在有效期問題，庫存過多會(huì)造成某些產(chǎn)品銷售不出去而過期報(bào)廢，給公司帶來財(cái)務(wù)上的損失。

　　(4)公司產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)的不合理的高庫存，銷售部提出的庫存充足就可以多賣出15%產(chǎn)品缺少可行性分析，具有許多不確定性和盲目性。

　　解析：本題考查生產(chǎn)運(yùn)營管理生產(chǎn)計(jì)劃咨詢內(nèi)容。銷售部經(jīng)理提出的方案不可行的理由是依據(jù)生產(chǎn)類型的不同而需要采用不同的生產(chǎn)方式。一般多品種、小批量生產(chǎn)不設(shè)庫存。

　　3.針對(duì)A公司現(xiàn)存的問題。提出改善建議?

　　(1)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，科學(xué)系統(tǒng)地建立包括銷售、生產(chǎn)、物資采購、物資供應(yīng)、物資保管、信息化等系統(tǒng)的各項(xiàng)期量標(biāo)準(zhǔn)。建立技術(shù)、工藝、質(zhì)量等標(biāo)準(zhǔn)和工藝規(guī)程等。

　　(2)加強(qiáng)公司生產(chǎn)計(jì)劃管理工作，根據(jù)自身的生產(chǎn)能力建立起以經(jīng)營銷售為主線的年度綜合經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃和季度、月度經(jīng)營生產(chǎn)計(jì)劃體系。制定科學(xué)、系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃編制工作流程，明確各種計(jì)劃編制的內(nèi)容和責(zé)任主體，不斷提高各種生產(chǎn)類型計(jì)劃編制的準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、全面性和計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率。

　　(3)加強(qiáng)建立生產(chǎn)管理反應(yīng)靈敏、快速的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。建立客戶關(guān)系管理體系，加強(qiáng)重要客戶的管理，建立穩(wěn)定的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)體系。

　　(4)加強(qiáng)物資供應(yīng)與保管工作，對(duì)原料進(jìn)行ABC分類管理，對(duì)需要量大的、占用資金較多的原料實(shí)行重點(diǎn)管理。對(duì)每種原料制定出合理的采購計(jì)劃和庫存標(biāo)準(zhǔn)，按照采購周期進(jìn)行正常采購，合理儲(chǔ)備，保證各種物料供應(yīng)，節(jié)約和合理占用資金。

　　(5)根據(jù)公司產(chǎn)品品種多(400余個(gè))和原材料多(1000余種)及儲(chǔ)備周期、訂貨周期較短的生產(chǎn)特點(diǎn)，盡快建立一套完善的信息化管理系統(tǒng)，使銷售、技術(shù)、供應(yīng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、形成信息化管理。

　　解析：本題考查生產(chǎn)運(yùn)營管理咨詢的內(nèi)容與方法。

　　【案例二】

　　A公司是國內(nèi)重型汽車行業(yè)的骨干企業(yè)，屬于國家大型企業(yè)。公司始建于1968年，經(jīng)過將近40年的發(fā)展，目前具有完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、檢測(cè)調(diào)試和監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，產(chǎn)品覆蓋軍用越野車、重型載貨車、客車專用地盤和高檔客車三大類、15個(gè)系列、150多個(gè)品種。

　　一、A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式

　　A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)管理方式源于上世紀(jì)80年代機(jī)械工業(yè)部所制定的傳統(tǒng)模式，經(jīng)歷了改革開放和市場經(jīng)濟(jì)的洗禮后，有一定的變化，現(xiàn)在是計(jì)劃與市場相結(jié)合的方式。公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式是由其生產(chǎn)任務(wù)決定。公司現(xiàn)在的生產(chǎn)任務(wù)分為軍品和民品兩類產(chǎn)品，軍品嚴(yán)格按計(jì)劃生產(chǎn)，即上一年底制定出下一年的年生產(chǎn)任務(wù)，下一年按計(jì)劃生產(chǎn)，每年的計(jì)劃通常數(shù)量變化不大，變化部分也就是軍品品種或數(shù)量的極小變動(dòng);民品分為按計(jì)劃生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)兩類。民品的計(jì)劃主要依靠計(jì)劃員按經(jīng)驗(yàn)憑直覺進(jìn)行協(xié)調(diào)，制定出各月的生產(chǎn)任務(wù)并投入生產(chǎn)。所謂的直覺指根據(jù)前一個(gè)月的銷售狀況而估算的一個(gè)趨勢(shì)值。民品的訂單則是指面向市場的部分，這一部分指銷售公司與客戶簽訂的合同或談成意向后下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)。

　　二、A公司目前面臨的現(xiàn)狀

　　1.生產(chǎn)情況

　　A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)任務(wù)相對(duì)均衡，當(dāng)沒有銷售指標(biāo)時(shí)，車間繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)以減輕生產(chǎn)任務(wù)集中時(shí)的壓力，這時(shí)車間以生產(chǎn)一定生產(chǎn)數(shù)量的各類成品車和大量的半成品車(即二類車)為生產(chǎn)任務(wù)，這樣不會(huì)產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)時(shí)松時(shí)緊，加班作業(yè)和休假輪換的情況。此時(shí)就造成了庫存的增加、資金的占用。公司的成品車，包括Z-類車(即半成品車)的生產(chǎn)裝配完成后，買方在訂車合同中往往對(duì)某些外購件，比如生產(chǎn)廠家、出廠批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。這常常使得已入庫的成品或半成品返回總裝、線拆卸后重裝，這樣不但會(huì)使得工序增加，成本提高，而且也常常會(huì)因一些破壞性的拆除或磕碰而產(chǎn)生一些不必要的損失。

　　2.庫存情況

　　A公司的零件庫存按外購件和自產(chǎn)件分類存放，外購件指由協(xié)作廠、合廠采購來的零部件，它存放于配套庫。在A公司，自產(chǎn)零件種類較多，但多為一些小件、通用件和技術(shù)難度不大的零件。絕大多數(shù)的大件均來自協(xié)作廠。采購件與自產(chǎn)件的比例大概為7：3。

　　配套庫的分類按A、B、C分類進(jìn)行，所謂A、B、C法，也就是零件的資金占用量大小法，公司零件分類如下：

　　A.甲類件(重要大件) 單價(jià)≥1000元

　　B.乙類件(次要中件) 100元≤單價(jià)<1000元

　　C.丙類件(小件) 單價(jià)<100元

　　2007年一季度各種類別的品種數(shù)量和資金占用量

　　另外，在2006年的年終報(bào)表中，公司的工業(yè)總產(chǎn)值為96267萬元，銷售收入為97639萬元，資金總額為l68773萬元，庫存資金占用23268萬元，凈利潤1455萬元。其中庫存包括產(chǎn)成品車、半成品車、零配件庫存等存貨。

　　3.供應(yīng)商情況

　　公司的協(xié)作廠和合作廠主要分布在全國各地，東北、華東、華南、西南均已涉及。個(gè)別的合作廠分布在公司的周圍較近的區(qū)域。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在公司的總裝線上，有60%為外購件，在內(nèi)裝線有75%以上零件為外購件，僅總裝線上14種大型配件的協(xié)作廠就是從這各個(gè)地區(qū)協(xié)作廠采購而得。

　　4.質(zhì)量情況

　　對(duì)公司2007年1—4月份延誤生產(chǎn)問題出現(xiàn)的頻率高低和輕重統(tǒng)計(jì)如下：A類件共缺少10種84件;8類件共缺少14種176件;C類件共產(chǎn)生質(zhì)量問題31件/次;裝配線出現(xiàn)問題2次。

　　這些問題的出現(xiàn)，常常導(dǎo)致公司每月都有一定數(shù)量的車未能按計(jì)劃下線和入庫，延誤公司產(chǎn)品的交貨時(shí)間。

　　問題：

　　1.按照接受任務(wù)的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)分析A公司的生產(chǎn)方式屬于什么類型?

　　2.分析A公司目前面臨的主要問題?

　　3.從A公司的庫存情況看，企業(yè)的庫存量過大一般會(huì)帶來哪些問題?

　　4.針對(duì)A公司所面臨的實(shí)際問題，提出適合A公司特點(diǎn)的改善建議。

　　【參考答案】

　　1.按照接受任務(wù)的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)分析A公司的生產(chǎn)方式屬于什么類型?

　　從案例中的信息來看，A公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品主要有兩類，一類為軍品、一類為民品。按照接受任務(wù)的方式和企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)，軍品嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，每年的計(jì)劃通常數(shù)量變化不大，因此軍品的生產(chǎn)方式為存貨型生產(chǎn);而民品分為按計(jì)劃生產(chǎn)和按訂生產(chǎn)兩類。按計(jì)劃生產(chǎn)與軍品生產(chǎn)幾乎區(qū)別不大，屬于存貨型生產(chǎn);按訂單生產(chǎn)主要是面向市場，根據(jù)客戶的訂貨需求進(jìn)行生產(chǎn)，屬于訂貨型生產(chǎn)，因此民品的生產(chǎn)方式為存貨型生產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)并行。

　　解析：本題考查生產(chǎn)計(jì)劃咨詢的生產(chǎn)類型的內(nèi)容。按接受生產(chǎn)任務(wù)的方式和企業(yè)生產(chǎn)的特點(diǎn)劃分生產(chǎn)方式。

　　2.根據(jù)案例中所提供的信息，分析A公司目前面臨的主要問題和對(duì)公司發(fā)展的影響。

　　(1)生產(chǎn)的盲目性比較大，生產(chǎn)成本比較高。A公司現(xiàn)行的生產(chǎn)方式，顯然是存貨型生產(chǎn)占據(jù)主要地位。當(dāng)沒有銷售指標(biāo)時(shí)，車間繼續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)雖然減輕了生產(chǎn)任務(wù)集中時(shí)的壓力，但是同時(shí)也帶來了客戶提出特殊要求時(shí)，產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)完畢入庫，又不得不重新返回總裝線拆卸后進(jìn)行重裝，不但增加了工作量，而且提高了生產(chǎn)成本。另外，A公司在做計(jì)劃和下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)時(shí)，往往是根據(jù)上一月的銷售狀況決定的下一月生產(chǎn)任務(wù)。這樣，市場的不確定性給生產(chǎn)和銷售也帶來了更大的預(yù)測(cè)失誤。計(jì)劃的盲目性導(dǎo)致了生產(chǎn)的盲目性，同時(shí)也產(chǎn)生了一方面是一種車庫存太大，而另一種車庫存不足的失控現(xiàn)象。

　　這種盲目性也抑制了A公司的發(fā)展。

　　(2)庫存問題嚴(yán)重，占用大量資金。從公司2006年財(cái)務(wù)報(bào)表中分析，公司的工業(yè)總產(chǎn)值為96267萬元，銷售收入為97639萬元，資金總額為l68773萬元，庫存資金占用23268萬元，凈利潤l455萬元�？梢杂�(jì)算得出公司庫存資金占工業(yè)總產(chǎn)值的24.17%，占銷售收人的23.83%，占公司資金總額的l3.78%，是公司利潤的將近l6倍。大量的庫存不僅占用了公司大部分的流動(dòng)資金，而且嚴(yán)重制約了A公司的發(fā)展。

　　(3)協(xié)作廠和合作廠過于分散，阻礙了公司的發(fā)展。從A公司的協(xié)作廠和合作廠的分布來看，大部分分布在距離公司較遠(yuǎn)的全國各地。在公司的總裝線上，有60%為外購件，在內(nèi)裝線有75%以上零件為外購件，僅總裝線上14種大型配件的協(xié)作廠就是從這各個(gè)地區(qū)協(xié)作廠采購而得就是明顯的例子。這種現(xiàn)象導(dǎo)致了公司運(yùn)輸費(fèi)用或成本增加，同時(shí)，由于信息傳遞和零件采購不便，也妨礙了小批量、多品種進(jìn)料，客觀上增加了零件庫存，使得公司周轉(zhuǎn)資金匱乏，在很大程度上限制了企業(yè)的發(fā)展。

　　(4)產(chǎn)品的質(zhì)量問題影響公司的交貨。從公司的問題和質(zhì)量情況統(tǒng)計(jì)可以看出，在生產(chǎn)裝配過程中存在問題最嚴(yán)重的是缺A類零件，出現(xiàn)質(zhì)量問題最多的是c類零件。缺件和配件本身的質(zhì)量問題都會(huì)給公司的生產(chǎn)帶來潛在的質(zhì)量問題，也會(huì)影響公司的生產(chǎn)計(jì)劃完成和交貨時(shí)間。

　　解析：本題考查生產(chǎn)運(yùn)營管理概述的內(nèi)容。

　　3.從A公司的庫存情況看，企業(yè)的庫存量過大一般會(huì)帶來哪些問題?

　　(1)過量的庫存積壓，會(huì)占用企業(yè)大量的資金，影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。

　　(2)如果企業(yè)的庫存時(shí)間過長，積壓品常常會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)技術(shù)的提高或設(shè)備的更新而淘汰，給企業(yè)帶來資金上的損失。

　　(3)庫存的長期積壓會(huì)因某些產(chǎn)品的生銹、變質(zhì)而使某些產(chǎn)品報(bào)廢，給企業(yè)造成大量浪費(fèi)和損失。

　　(4)庫存量大，會(huì)加重企業(yè)存貨的管理和維護(hù)等工作，也會(huì)耗費(fèi)企業(yè)大量的資金。

　　解析：本題考查生產(chǎn)運(yùn)營管理咨詢調(diào)研分析內(nèi)容。企業(yè)庫存量過多會(huì)造成資金周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量問題。

　　4針對(duì)A公司所面臨的實(shí)際問題。提出適合A公司特點(diǎn)的改善建議。

　　(1)減少生產(chǎn)的盲目性，降低生產(chǎn)成本。A公司生產(chǎn)盲目性的根源在于公司的生產(chǎn)計(jì)劃制定存在一定的盲目性，不是以市場為中心，而是以自我為中心。因此，必須改變A公司的生產(chǎn)計(jì)劃制定思路和程序，把公司的生產(chǎn)方式由推動(dòng)式生產(chǎn)變?yōu)槔瓌?dòng)式生產(chǎn)，以市場需求為中心，以總裝和銷售為龍頭，實(shí)施生產(chǎn)組織和控制。這樣既可以減少計(jì)劃的盲目性，也可以減少因客戶提出要求后重新拆卸和重裝帶來的損失，降低生產(chǎn)成本。

　　(2)降低庫存，節(jié)約資金和減少資金占用。A公司可以結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃的制定和執(zhí)行，結(jié)合客戶需求的實(shí)際情況，采用小批量、多品種的生產(chǎn)方式，及時(shí)滿足客戶的需求，如果客戶暫時(shí)沒有需求，就只進(jìn)行少量生產(chǎn)甚至是停止生產(chǎn)，盡量減少庫存積壓，為公司節(jié)約資金和減少資金占用。

　　(3)對(duì)協(xié)作廠進(jìn)行重新選擇，改善與協(xié)作廠的物流關(guān)系�？梢钥紤]就近選擇合作廠、協(xié)作廠，特別是對(duì)A類零件的協(xié)作廠、對(duì)C類零件的協(xié)作廠可以允許稍遠(yuǎn)一點(diǎn)。這樣，企業(yè)公司就可以把生產(chǎn)計(jì)劃提前一到兩天通知主要協(xié)作廠，減少整批采購量，近距離及時(shí)運(yùn)輸，減少運(yùn)輸成本和管理成本。

　　(4)加強(qiáng)質(zhì)量管理，縮短交貨期。公司應(yīng)該加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)量管理，尤其是屬于公司自產(chǎn)件的C類產(chǎn)品的質(zhì)量管理，提高零配件和整車產(chǎn)品的質(zhì)量，縮短交貨期，一方面可以提高公司的信譽(yù);另一方面可以減少庫存，節(jié)約資金成本。

　　解析：本題考查生產(chǎn)運(yùn)營管理咨詢的總體思路內(nèi)容。針對(duì)主要原因提出改善方案。

　　【案例三】

　　我國某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)—A公司開發(fā)了很多款式新穎功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品，基本上屬于國內(nèi)生產(chǎn)銷售，尚未在境外投資建廠;在國內(nèi)市場上十分暢銷，市場占有率不斷提高，已在國內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場上還處于領(lǐng)先地位。但國內(nèi)空調(diào)市場競爭異常激烈，該公司準(zhǔn)備將空調(diào)產(chǎn)品打入國際市場，尋求國外發(fā)展的空間。前幾年我國空調(diào)行業(yè)開發(fā)的商用空調(diào)其核心技術(shù)還要依賴進(jìn)口，現(xiàn)在A公司進(jìn)行自主開發(fā)已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。目前已開發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風(fēng)管式等6大系列100多種產(chǎn)品，僅變頻中央空調(diào)就擁有10項(xiàng)達(dá)到國際領(lǐng)先水平的專利技術(shù)，它同時(shí)擁有混合渦旋變頻技術(shù)，室內(nèi)機(jī)獨(dú)特的壓力傳感器控制技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了高效節(jié)能。該公司的風(fēng)管式系列采用了世界上先進(jìn)的可自由彎曲的管道送風(fēng)，出風(fēng)口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風(fēng)口的數(shù)量及安裝位置，并可充分考慮房間的負(fù)荷及房間的調(diào)溫均衡，實(shí)現(xiàn)了比較完美的舒適感。嵌入式商用機(jī)具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點(diǎn)，具有世界上先進(jìn)的“三維螺旋風(fēng)葉”式風(fēng)扇，代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢(shì)，具有靜音運(yùn)轉(zhuǎn)、循環(huán)風(fēng)量強(qiáng)勁功能，人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。這些商用空調(diào)機(jī)具有同國際著名空調(diào)生產(chǎn)廠家相競爭的實(shí)力。該公司現(xiàn)在發(fā)愁的問題是如何打通進(jìn)入國際市場的渠道，尤其是開辟進(jìn)入空調(diào)需求量較大的歐洲市場的通道。

　　假如你是某咨詢公司的咨詢?nèi)藛T，進(jìn)入A公司進(jìn)行調(diào)查后，請(qǐng)你回答以下問題：

　　1、A公司目前存在什么咨詢課題?

　　2、目前A公司處于何種市場地位?

　　3、結(jié)合A公司現(xiàn)狀，請(qǐng)?zhí)岢鼍唧w可行的改善方案。

　　【參考答案】

　　1、A公司目前存在的咨詢課題是關(guān)于空調(diào)產(chǎn)品的國際化經(jīng)營課題。

　　目前A公司的空調(diào)產(chǎn)品基本上是立足于國內(nèi)生產(chǎn)，尚未在境外投資建廠，所以該公司需要具體咨詢的是空調(diào)產(chǎn)品的出口問題，即國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售問題，如何打通國際營銷渠道，把產(chǎn)品銷售到國際市場上去，因此，更具體的咨詢課題是國際市場營銷渠道的選擇問題。

　　2、在國內(nèi)市場上處于市場領(lǐng)先者，在國際市場上處于市場挑戰(zhàn)者。

　　3、具體改善方案：

　　(1)積極參加各種國際博覽會(huì)、交易會(huì)，與外商洽談，爭取外商訂貨，借此進(jìn)入國際市場。

　　(2)有計(jì)劃地組織參加在美國、德國、新加坡等發(fā)達(dá)國家以及其他發(fā)展中國家舉辦的國際博覽會(huì)、交易會(huì)，使本公司產(chǎn)品在博覽會(huì)、交易會(huì)上亮相，以贏得東道國顧客和客商的好感，爭取他們訂貨，簽訂合同。同時(shí)利用在這些國家舉辦的博覽會(huì)、交易會(huì)，公開招聘國際代理商。通過這些國際代理商或經(jīng)銷商，打入東道國及其周邊國家和地區(qū)的市場。

　　(3)成立商品出口公司，組建國際營銷隊(duì)伍，直接開拓國際市場。

　　(4)加強(qiáng)國際市場營銷服務(wù)工作。

　　(5)加強(qiáng)國際化經(jīng)營人才的培訓(xùn)工作，提高國際化經(jīng)營人才的素質(zhì)和能力。

　　(6)建設(shè)國際化信息管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，廣泛收集、整理國際市場信息、科技信息、政策信息等，為開展國際化經(jīng)營，為進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供科學(xué)依據(jù)。

　　(7)開展電子商務(wù)，接受客戶的網(wǎng)上訂貨

　　【案例四】放虎不一定歸山

　　《魏書侯淵傳》載，北魏大都督侯淵，率領(lǐng)七百騎兵，疾奔襲擊擁兵數(shù)萬的葛榮部將韓樓。他孤軍深入敵方腹地，帶著一股銳氣，在距韓樓大本營一百多里地之處，將韓樓的一支五千余人的部隊(duì)一下子就打垮了，還抓了許多俘虜。侯淵沒有將俘虜當(dāng)“包袱”背，而是將他們放了，還把繳獲的馬上口糧等東西都發(fā)還給他們。侯淵的部將都勸他不要放虎歸山，以免增加敵人的實(shí)力。侯淵向身邊的將士們解釋道：“我軍僅有七百騎，兵力十分單薄，敵眾我寡，無論如何不能和對(duì)方拼實(shí)力、拼消耗。我將俘虜放歸，用的是離間計(jì)，使韓樓對(duì)他們疑心，舉棋不定，這樣我軍便能趁機(jī)攻克敵城�！睂⑹總兟犃诉@番話，才恍然大悟。

　　侯淵估計(jì)那批釋放的俘虜快回到韓樓占領(lǐng)的薊城了，便率領(lǐng)騎兵連夜跟進(jìn)，拂曉前就去攻城。韓樓接納曾被俘過的這批部下時(shí)，就有些不放心，當(dāng)侯淵緊接著就來攻城時(shí)，便懷疑這些放回來的士兵是給侯淵當(dāng)內(nèi)應(yīng)的。他由疑而懼，由懼而逃，棄城而去沒多遠(yuǎn)，就被侯淵的騎兵部隊(duì)追上去活捉了。

　　問題：通過這個(gè)案例，你對(duì)作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)路人有什么心得?

　　【參考答案】

　　作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)路人，有時(shí)候?yàn)榱巳〉酶偁幍膭倮€真的需要一些謀略。在自己處于不利地位的時(shí)候，采用瓦解對(duì)方士氣，破壞對(duì)手團(tuán)結(jié)確實(shí)是一招妙棋。而作為一個(gè)在市場上領(lǐng)先的企業(yè)來說，眾多的競爭對(duì)手都對(duì)你虎視眈眈，特別是作為一個(gè)企業(yè)的管理者，人家可能正對(duì)你進(jìn)行深入的剖析呢，研究你的愛好，然后有針對(duì)性地采取一些策略，如果不小心防范，可能就會(huì)有和韓樓一樣的遭遇了。“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，認(rèn)清對(duì)手固然重要，有時(shí)候真正地分析了解自己卻更為要緊。為了能擬定目標(biāo)和方針，一個(gè)管理者必須對(duì)公司內(nèi)部作業(yè)情況以及外在市場環(huán)境相當(dāng)了解才行。

　　【案例五】

　　日、美鋼鐵業(yè)的競爭

　　日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的 500萬噸，增至1980年的15000萬噸。長期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國受到了極大的沖擊。不過直到60年代中期，美國仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時(shí)，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。

　　鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭能力勝過美國，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國，對(duì)美國鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國鋼鐵企業(yè)的壓力下美國政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口。

　　日本鋼鐵企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)源自何處?有人從以下方面進(jìn)行了分析：

　　一是低工資優(yōu)勢(shì)。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國的低工資優(yōu)勢(shì)，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì)，注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場上的競爭能力。

　　二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價(jià)格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉庫。

　　以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?

　　70年代以來，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍，而同時(shí)期美國僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競爭優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè)，原來的“武器”越來越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長，只要有可以降低成本的機(jī)會(huì)，日本企業(yè)從來不放過。舉例來說，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過 5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4000立方米，且數(shù)量也不多。

　　1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了 12個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當(dāng)時(shí)均是世界上規(guī)模最大的。美國在1951年后僅建成了兩個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來了大量的成本節(jié)約。

　　合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn)，廠址選擇傾向于靠近海港，不少工廠都建在海港內(nèi)，以降低運(yùn)輸成本。例如，日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠——扇島鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開始填海而成。

　　石油危機(jī)之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價(jià)格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資，但同時(shí)卻建成了占全國生產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國家都低。

　　日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競爭能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對(duì)此作出反應(yīng)，日本的川崎制鐵公司、于 1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開發(fā)對(duì)象。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點(diǎn)，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對(duì)之策”。

　　根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問題：

　　1、從1950年到1980年30年間，日本的鋼產(chǎn)量：

　　a.提高了30倍

　　b.增長了29倍

　　c.翻了30番

　　d.以每年1倍的速度在增長

　　2、日本在50年代至70年代建成的12個(gè)鋼鐵廠的生產(chǎn)能力普遍比美國新建的鋼鐵廠大，說明日本鋼鐵業(yè)在追求：

　　a.降低鋼鐵生產(chǎn)的機(jī)會(huì)成本

　　b.降低鋼鐵生產(chǎn)的運(yùn)輸成本

　　c.鋼鐵生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

　　d.鋼鐵生產(chǎn)的技術(shù)進(jìn)步

　　3、以下哪種資源條件對(duì)日本鋼鐵業(yè)的發(fā)展約束最大：