沃爾瑪綠色供應(yīng)鏈策略
供應(yīng)鏈?zhǔn)巧a(chǎn)及流通過(guò)程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶(hù)活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。下面小編為大家?guī)?lái)沃爾瑪綠色供應(yīng)鏈策略，希望大家喜歡！
沃爾瑪綠色供應(yīng)鏈策略 篇1
"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"
任何變革不僅需要最高層發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，更需要公司各業(yè)務(wù)部門(mén)骨干的支持、認(rèn)同和配合，可持續(xù)發(fā)展上尤其如此。沃爾瑪可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略制定歷時(shí)一年多，在經(jīng)過(guò)多輪高層會(huì)議的反復(fù)醞釀，并通過(guò)長(zhǎng)達(dá)六個(gè)月的"草根戰(zhàn)略"團(tuán)隊(duì)研討項(xiàng)目以解決執(zhí)行層面的問(wèn)題。
2004年6月，李斯閣與咨詢(xún)公司BluSkye的總裁Ellison進(jìn)行會(huì)晤，分析了沃爾瑪?shù)默F(xiàn)存環(huán)境足跡問(wèn)題，并鎖定問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)在于供應(yīng)鏈。從6月到9月，Ellison與多位沃爾瑪高管就可持續(xù)發(fā)展議題進(jìn)行多次會(huì)談。9月份召開(kāi)第一次"選擇性會(huì)議"，重點(diǎn)討論是否把"可持續(xù)發(fā)展"因素納入公司戰(zhàn)略。沃爾瑪全球25位高級(jí)經(jīng)理和30位未來(lái)管理者被要求參加，但是惟獨(dú)沒(méi)有邀請(qǐng)"環(huán)保、健康和安全"的部門(mén)主管出席。其目的在于讓所有與會(huì)者知道，可持續(xù)發(fā)展絕不是另外的"附加戰(zhàn)略"，而是公司成長(zhǎng)中一個(gè)新的商業(yè)機(jī)會(huì)。會(huì)期為兩天，第一天由BluSkye公司主導(dǎo)，并由一些已實(shí)施可持續(xù)策略的供應(yīng)商配合，向參會(huì)者說(shuō)明沃爾瑪所面臨的環(huán)境挑戰(zhàn);與會(huì)者在第二天討論決定是否要制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，以及如何實(shí)施。
"選擇性會(huì)議"結(jié)束3個(gè)月后，可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃得到董事會(huì)的認(rèn)可，并在2004年12月召開(kāi)了具有決定意義的推進(jìn)會(huì)。該會(huì)議明確了沃爾瑪將與其供應(yīng)商、非政府組織和政府共同合作推動(dòng)可持續(xù)商業(yè)，并確立了培訓(xùn)計(jì)劃、進(jìn)程報(bào)告計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃。
隨后進(jìn)入第二階段，即制定操作方案階段。沃爾瑪高層制定了為期六個(gè)月的"草根戰(zhàn)略"研討項(xiàng)目。由各大超市和山姆會(huì)員店的不同部門(mén)的經(jīng)理們分別組成多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組。在各小組的帶領(lǐng)下組織各種學(xué)習(xí)與討論，主題聚焦在四個(gè)方面：首先，從外部利益相關(guān)者的角度如何重新審視沃爾瑪;其次，如何持續(xù)擴(kuò)展員工的參與范圍，避免出現(xiàn)斷層;第三，就兩項(xiàng)策略提議進(jìn)行選擇：一項(xiàng)令沃爾瑪逐步領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者的"整體"計(jì)劃，另一項(xiàng)是集中運(yùn)用公司優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出沃爾瑪特有的突破性成果的"領(lǐng)先"計(jì)劃;第四，如何保證每一項(xiàng)戰(zhàn)略在創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的同時(shí)確保環(huán)境收益。
經(jīng)過(guò)此次廣泛的學(xué)習(xí)和討論，沃爾瑪?shù)亩嗖块T(mén)領(lǐng)導(dǎo)小組就可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，決定實(shí)施能產(chǎn)生突破性成果的"領(lǐng)先計(jì)劃"。在"草根戰(zhàn)略"研討項(xiàng)目中發(fā)揮重要作用的14個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組則轉(zhuǎn)變?yōu)?4個(gè)"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"的領(lǐng)導(dǎo)核心。該領(lǐng)導(dǎo)核心將在公司內(nèi)部開(kāi)展跨部門(mén)合作，并吸引讓主要的外部利益相關(guān)者，包括供應(yīng)商、非政府組織和政府參與到計(jì)劃之中。于是，"草根戰(zhàn)略"研討組轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"戰(zhàn)略的先鋒隊(duì)了。
根據(jù)李斯閣宣布的目標(biāo)構(gòu)想，這14個(gè)"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"分為兩類(lèi)：包括全球溫室氣體戰(zhàn)略，可替代燃料，能源、設(shè)計(jì)、建筑與維護(hù)、全球物流、運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部采購(gòu)和包裝等模塊屬于公司可直接控制的網(wǎng)絡(luò)，直接用于推動(dòng)可再生能源和零廢棄物等兩項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。紡織品、電子產(chǎn)品、食品和農(nóng)業(yè)、森林和紙張、化學(xué)物質(zhì)密集型產(chǎn)品、珠寶、海鮮產(chǎn)品和"中國(guó)"可持續(xù)網(wǎng)絡(luò)則需要協(xié)調(diào)供應(yīng)商來(lái)實(shí)現(xiàn)，將用來(lái)實(shí)現(xiàn)第三個(gè)目標(biāo)，即銷(xiāo)售對(duì)環(huán)境友好型產(chǎn)品。
沃爾瑪曾經(jīng)一直采取相對(duì)獨(dú)立的管理方式，這種方式從理念上是把NGO、政府、咨詢(xún)和科研等外部利益相關(guān)者排除在外的。由于沃爾瑪內(nèi)部缺少可持續(xù)和環(huán)境績(jī)效的專(zhuān)家，迫使它將這些利益相關(guān)者接納進(jìn)來(lái)。另一方面，以往通過(guò)基于價(jià)格的、業(yè)務(wù)的市場(chǎng)方式來(lái)運(yùn)營(yíng)，現(xiàn)在則開(kāi)始通過(guò)與非盈利組織、供應(yīng)商和其他外部利益相關(guān)者的長(zhǎng)期協(xié)作關(guān)系來(lái)產(chǎn)生價(jià)值。因此，"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"從根本上改變了沃爾瑪公司的運(yùn)營(yíng)方式和商業(yè)模式。
可觀的實(shí)施效果
自2005年10月可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略正式啟動(dòng)以來(lái)，14個(gè)"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"已取得初步成果。由沃爾瑪全球網(wǎng)站2008年中披露的"可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略"進(jìn)程報(bào)告，我們可以發(fā)現(xiàn)部分近期成果。
從直接目標(biāo)來(lái)看，沃爾瑪提升了店面建設(shè)和維持的運(yùn)營(yíng)效率，降低了能源消耗和二氧化碳排放，更多地利用了可再生能源，減少了垃圾和固體廢棄物;在物流運(yùn)輸方面，減輕包裝、合理設(shè)計(jì)車(chē)程也提升了全球物流網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率，降低了車(chē)隊(duì)的油耗和溫室氣體排放。
在間接目標(biāo)方面，沃爾瑪會(huì)同非政府組織制定了若干種工具，用來(lái)檢測(cè)和監(jiān)督在沃爾瑪銷(xiāo)售的各種產(chǎn)品。包括"包裝記分卡"、針對(duì)化學(xué)物質(zhì)密集型產(chǎn)品的"可持續(xù)性篩選工具"、針對(duì)電子產(chǎn)品的"網(wǎng)絡(luò)記分卡"、針對(duì)紡織品的"供應(yīng)商記分卡"、針對(duì)珠寶商建立的測(cè)量評(píng)估體系等等。這些工具提升了供應(yīng)商的環(huán)境績(jī)效，得到了突破性技術(shù)，并開(kāi)發(fā)了新的創(chuàng)收源泉，從而密切了沃爾瑪與供應(yīng)商的關(guān)系。
順利實(shí)施之秘訣
沃爾瑪?shù)目沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略不僅使其公司宗旨的兩個(gè)部分有機(jī)結(jié)合起來(lái)，而且?guī)?dòng)六萬(wàn)余家供應(yīng)商走上了可持續(xù)發(fā)展的道路。該戰(zhàn)略取得成功大致基于以下三點(diǎn)原因：
第一，自上而下的文化變革。前總裁李斯閣是可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略的主要倡導(dǎo)者和推動(dòng)者。在其親自主持下，經(jīng)過(guò)一年多的訪談、研討和培訓(xùn)，使公司高層在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型達(dá)成一致。此過(guò)程不僅促使高層管理者意識(shí)到可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略將是公司成長(zhǎng)的新機(jī)會(huì)，而且將可持續(xù)發(fā)展要素深深植入公司各核心事務(wù)之中，整合進(jìn)公司的上上下下、方方面面。各"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"的負(fù)責(zé)人都是基于他們先前的主要責(zé)任來(lái)完成這項(xiàng)工作，而不是將新戰(zhàn)略看成是一份額外的工作。有了共識(shí)，李斯閣就為公司上下訂立了宏大而具體的目標(biāo)，通過(guò)"草根戰(zhàn)略"把整個(gè)公司中層和外部利益相關(guān)者調(diào)動(dòng)起來(lái)，為戰(zhàn)略的實(shí)施鋪平了道路。
由此可見(jiàn)，可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略首先要由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同并推動(dòng)，并與公司商業(yè)模式結(jié)合起來(lái)，不能夠把其當(dāng)作是一個(gè)部門(mén)的變革，或者是額外的戰(zhàn)略。正如戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展副總裁Ruben所說(shuō)，"李斯閣是在百分之百的推進(jìn)這項(xiàng)戰(zhàn)略，他實(shí)際上是在改變公司的文化，如果沒(méi)有高層的支持，該項(xiàng)戰(zhàn)略是推行不下去的。"
第二，轉(zhuǎn)化為商業(yè)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪之所以能夠?qū)?quot;可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"持續(xù)推廣下去，很大程度上是因?yàn)樵搼?zhàn)略行動(dòng)帶來(lái)了直接的經(jīng)濟(jì)效益，使員工不斷得到激勵(lì)。沃爾瑪首先找到了能"快速成功"的節(jié)能減排項(xiàng)目。運(yùn)輸車(chē)隊(duì)通過(guò)"物流網(wǎng)絡(luò)"的協(xié)作2006年度就節(jié)省2500萬(wàn)美元的柴油消耗;通過(guò)"建筑與維護(hù)網(wǎng)絡(luò)"的合作，利用最先進(jìn)的供熱、制冷、照明技術(shù)，使每家新店面比2005年提升30%的能耗效率;通過(guò)"包裝記分卡"降低運(yùn)輸成本，提高包裝材料的回收率等等。這些"早熟的果子"極大地增強(qiáng)了員工實(shí)施戰(zhàn)略的信心。同時(shí)，沃爾瑪還開(kāi)發(fā)了潛力巨大的"創(chuàng)新項(xiàng)目"，例如，對(duì)海鮮產(chǎn)品的認(rèn)證體系建設(shè);通過(guò)"供應(yīng)商記分卡"幫助紡織供應(yīng)商提升產(chǎn)品生命周期的管理績(jī)效;倡導(dǎo)電子垃圾回收等等。這些項(xiàng)目在短期內(nèi)可能會(huì)增加供應(yīng)商的成本，從長(zhǎng)期來(lái)看，卻可以大幅提升供應(yīng)商度競(jìng)爭(zhēng)力。
在實(shí)現(xiàn)環(huán)境效益的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)可見(jiàn)的商業(yè)效益，這才是可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略得以落實(shí)的根本動(dòng)因，無(wú)論這個(gè)效益是短期還是長(zhǎng)期的，是有形的還是無(wú)形的。斯坦福大學(xué)的Plambeck對(duì)此評(píng)論說(shuō)，"沃爾瑪'可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)'戰(zhàn)略要長(zhǎng)期地持續(xù)發(fā)展，達(dá)到李斯閣訂立的長(zhǎng)遠(yuǎn)環(huán)境目標(biāo)，就必須能夠持續(xù)地獲得利潤(rùn)"。
第三，實(shí)現(xiàn)社會(huì)各方的共贏。"多贏"是可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的靈魂所在。李斯閣在2007年2月新提出了"可持續(xù)發(fā)展360"戰(zhàn)略，目的是在"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"基礎(chǔ)上，進(jìn)一步整合供應(yīng)商、員工、非政府組織、政府和社區(qū)的資源和能力，實(shí)現(xiàn)多方共贏。這一戰(zhàn)略將首先給沃爾瑪自身帶來(lái)持續(xù)成長(zhǎng)的巨大商業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)也為供應(yīng)商開(kāi)啟了與沃爾瑪、非政府組織合作以解決可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題的大門(mén)。而對(duì)于諸多NGO而言，在與沃爾瑪?shù)暮献髦�，他們提升了各自聲譽(yù)，并履行了其組織存在的使命。
可見(jiàn)，可持續(xù)發(fā)展本身也要能持續(xù)下去，必須將商業(yè)價(jià)值、環(huán)境價(jià)值和社會(huì)價(jià)值結(jié)合起來(lái)，不能夠偏廢。正如BluSkye公司總裁Ellison所說(shuō)，"可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的目的就是要在創(chuàng)造股東價(jià)值的同時(shí)，滿(mǎn)足關(guān)鍵利益相關(guān)者和整個(gè)社會(huì)的需要。"
中國(guó)的參與不可或缺
沃爾瑪全球供應(yīng)商數(shù)量逾6萬(wàn)家，近2萬(wàn)家位于中國(guó)。沃爾瑪每年從中國(guó)直接采購(gòu)價(jià)值約90億美元的商品，沃爾瑪中國(guó)銷(xiāo)售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過(guò)95%。沃爾瑪全球"可持續(xù)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)"中以國(guó)別設(shè)立的單項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)只有"中國(guó)"一項(xiàng)，可見(jiàn)中國(guó)地位之重要。
2008年10月的北京峰會(huì)，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾瑪將在中國(guó)搭建"負(fù)責(zé)任的采購(gòu)"體系，具體包括三個(gè)方面：
第一，建立世界領(lǐng)先的高價(jià)值可持續(xù)供應(yīng)鏈。為此，沃爾瑪將確保在中國(guó)100%的供應(yīng)商取得顯著節(jié)能成果，達(dá)到或超過(guò)政府的環(huán)保要求及道德規(guī)范;沃爾瑪將優(yōu)先考慮，在某些情況下以更高價(jià)錢(qián)采購(gòu)高品質(zhì)、符合可持續(xù)目標(biāo)的商品;將減少中國(guó)物流車(chē)隊(duì)的二氧化碳排放，將配送中心集中化，以縮短送貨距離降低燃料消耗。沃爾瑪還將建立統(tǒng)一的社會(huì)和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)框架，由獨(dú)立的第三方審查系統(tǒng)對(duì)所有企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督，從而降低供應(yīng)商的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，并確保執(zhí)行力度。
第二，銷(xiāo)售環(huán)保型商品。沃爾瑪所有中國(guó)商店積極推動(dòng)更多環(huán)保型產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。承諾幫助顧客提高意識(shí)，使其認(rèn)識(shí)到從各項(xiàng)環(huán)�；顒�(dòng)舉措中受益，包括使用節(jié)能產(chǎn)品、以舊換新活動(dòng)，以及在整個(gè)供應(yīng)鏈上減少產(chǎn)品包裝。啟動(dòng)"定點(diǎn)農(nóng)場(chǎng)項(xiàng)目"計(jì)劃，與農(nóng)民合作，確保采用最佳的操作方法，為顧客提供更多環(huán)保安全的產(chǎn)品。預(yù)計(jì)到2011年，該計(jì)劃將惠及100萬(wàn)的中國(guó)農(nóng)民。
第三，成為中國(guó)最好的環(huán)保零售商。除了積極減少供應(yīng)鏈對(duì)環(huán)境的影響，銷(xiāo)售環(huán)保、高品質(zhì)的產(chǎn)品外，沃爾瑪在中國(guó)的所有門(mén)店，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、沃爾瑪社區(qū)店及山姆會(huì)員店，都設(shè)定了節(jié)水、節(jié)電目標(biāo)。到2010年，將新的節(jié)能示范店能效提高40%;將現(xiàn)有商店能效提高30%;將現(xiàn)有和新開(kāi)商店的水資源利用率提高50%;減少80%的塑料袋消費(fèi)量。
沃爾瑪綠色供應(yīng)鏈策略 篇2
沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長(zhǎng)，并且成為知名公司之一，是因?yàn)槲譅柆斣诠?jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。
蘋(píng)果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話(huà)，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無(wú)論如何還算不上IT企業(yè)。不過(guò)，沃爾瑪對(duì)信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀?戰(zhàn)略才得以屢試不爽。
降低成本
稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾�，低成本�?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運(yùn)營(yíng)過(guò)程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營(yíng)宗旨。
沃爾瑪在整個(gè)物流過(guò)程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣(mài)場(chǎng)時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣(mài)場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周?chē)�，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。
1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷(xiāo)售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿(mǎn)足100多個(gè)附近周邊城市的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。
沃爾瑪各分店的訂單信息通過(guò)公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過(guò)11萬(wàn)平方米，相當(dāng)于24個(gè)足球場(chǎng)那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類(lèi)超過(guò)8萬(wàn)種。沃爾瑪在美國(guó)擁有62個(gè)以上的.配送中心，服務(wù)著4000多家商場(chǎng)。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個(gè)中心出發(fā)，汽車(chē)可在一天內(nèi)到達(dá)它所服務(wù)的商店。
在配送中心，計(jì)算機(jī)掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲(chǔ)存進(jìn)去的時(shí)候，計(jì)算機(jī)都會(huì)把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來(lái)；一旦商店提出要貨計(jì)劃，計(jì)算機(jī)就會(huì)查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會(huì)被送上傳送帶。商品在長(zhǎng)達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過(guò)激光辨別上面的條形碼，把它們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá)20萬(wàn)箱。對(duì)于零散的商品，傳送帶上有一些信號(hào)燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據(jù)信號(hào)燈的提示來(lái)確定商品應(yīng)該被送往的商店，來(lái)取這些商品，并將取到的商品放到一個(gè)箱子當(dāng)中，以避免浪費(fèi)空間。
2、裝貨平臺(tái)
配送中心的一端是裝貨平臺(tái)，可供130輛卡車(chē)同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺(tái)，可同時(shí)停放135輛卡車(chē)。配送中心24小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車(chē)超過(guò)200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車(chē)運(yùn)送貨物，大約可能有16米加長(zhǎng)的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車(chē)還要更長(zhǎng)或者更高。在美國(guó)的公路上經(jīng)�？梢钥吹竭@樣的車(chē)隊(duì)，沃爾瑪?shù)目ㄜ?chē)都是自己的，司機(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們?cè)诿绹?guó)的各個(gè)州之間的高速公路上運(yùn)行，而且車(chē)中的每立方米都被填得滿(mǎn)滿(mǎn)的，這樣非常有助于節(jié)約成本。
公司6000多輛運(yùn)輸卡車(chē)全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車(chē)在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車(chē)輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也可以了解到某個(gè)商品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤剑�有多少時(shí)間才能運(yùn)輸?shù)缴痰辍?duì)此，沃爾瑪精確到小時(shí)。如果員工知道車(chē)隊(duì)由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達(dá)時(shí)間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨；通過(guò)維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫(kù)存成本。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對(duì)美國(guó)零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷(xiāo)售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷(xiāo)售額都按照250億美元計(jì)算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。
配送中心
配送中心的一端是裝貨的平臺(tái)，另外一端是卸貨的平臺(tái)，兩項(xiàng)作業(yè)分開(kāi)�？此婆c裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多。配送中心就是一個(gè)大型的倉(cāng)庫(kù)，但是概念上與倉(cāng)庫(kù)有所區(qū)別。
交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車(chē)出貨，沒(méi)有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè)，降低了成本，加速了流通。
800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過(guò)了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。
商品在配送中心停留不超過(guò)48小時(shí)，沃爾瑪要賣(mài)的產(chǎn)品有幾萬(wàn)個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。
沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu)?
每家店每天送1次貨（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每5天1次），至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫(kù)存。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過(guò)不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿(mǎn)足這樣的需求。
1990年的時(shí)候在全球有14個(gè)配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個(gè)配送中心。沃爾瑪作為世界500強(qiáng)企業(yè)，它只在幾個(gè)國(guó)家運(yùn)作，只在它看準(zhǔn)有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)方面十分謹(jǐn)慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個(gè)，說(shuō)明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位。
配送成本占銷(xiāo)售額2%，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的50%（而對(duì)手只有50%貨物是集中配送）。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N(xiāo)售額的2%，而一般來(lái)說(shuō)物流成本占整個(gè)銷(xiāo)售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣(mài)給消費(fèi)者，這也是它成功的所在。另外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般只有50% 的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對(duì)手就相差很多了。
物流信息技術(shù)的應(yīng)用 ：
沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?0年（較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開(kāi)始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費(fèi)4億美元購(gòu)買(mǎi)了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。
沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個(gè)叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開(kāi)放式平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過(guò)電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。
建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心：
20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱(chēng)Point Of Sale，就是銷(xiāo)售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無(wú)紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了 QR，稱(chēng)為快速反應(yīng)機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。
沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷(xiāo)售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔?gòu)物，然后通過(guò)POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過(guò)信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。
應(yīng)用技術(shù)
射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運(yùn)作過(guò)程中可以跟條形碼結(jié)合起來(lái)應(yīng)用。
便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話(huà)、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過(guò)便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢(xún)貨物情況。
物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。
射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過(guò)射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對(duì)象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無(wú)須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。
2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤(pán)和包裝箱時(shí)使用無(wú)線射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專(zhuān)家預(yù)測(cè)，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標(biāo)簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省 83.5億美元。全世界已安裝了約5000個(gè)RFID系統(tǒng)，實(shí)際年銷(xiāo)售額約為9.64億美元。
憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。
物流的涵義不僅包括了物資流動(dòng)和存儲(chǔ)，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的物流系統(tǒng)。 “無(wú)縫”的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f(shuō)產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個(gè)過(guò)程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒(méi)有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)者都是這個(gè)鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個(gè)供應(yīng)鏈成為一個(gè)非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過(guò)程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購(gòu)買(mǎi)的處理等所有的過(guò)程，都是一個(gè)完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。
在銜接上游客戶(hù)上，沃爾瑪有一個(gè)非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱(chēng)之為“零售鏈接”。通過(guò)零售鏈接，供貨商們就可以隨時(shí)了解銷(xiāo)售情況，對(duì)將來(lái)貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個(gè)流程成為一個(gè)“無(wú)縫”的過(guò)程。
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