供應鏈管理基本知識大全
關于供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關系等方面存在顯著的區別，這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優勢。下面是小編為大家整理的供應鏈管理基本知識，歡迎大家閱讀瀏覽。
供應鏈管理的定義與內容
供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內容。
計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。
采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程并創造方法監控和改善管理，并把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的制造部門并批準對供應商的付款等。
制造：安排生產、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。
配送：很多“圈內人”稱之為“物流”，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網絡、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。
退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網絡接收客戶退回的次品和多余產品，并在客戶應用產品出問題時提供支持。
現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。科特勒表示：“顧客就是上帝，沒有他們，企業就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。”要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環境，構建幸福供應鏈成為現代企業的發展趨勢。
供應鏈管理方法
供應鏈管理理論的產生遠遠落后于具體的技術與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的方法出現的。
常見的供應鏈管理方法：
快速反應(QR)
快速反應Quick response(QR)是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產品”，而是準備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。
有效客戶反應(ECR)
有效客戶反應(efficient consumer response,ECR)是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協調和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。
ECR與QR的比較
(一)QR與ECR的差異
ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。
QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，并快速補貨。
這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品，每一種產品的壽命相對較長(生鮮食品除外)，因此，訂購數量過多(或過少)的損失相對較小。
紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多(或過少)造成的損失相對較大。
(l)側重點不同。
QR側重于縮短交貨提前期，快速響應客戶需求;ECR 側重于減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。
(2)管理方法的差別。
QR主要借助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間;ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動
(3)適用的行業不同
QR適用于單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業;ECR適用于產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。
(4)改革的重點不同
QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本
(二) 共同特征
表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：
1. 貿易伙伴間商業信息的共享
2. 商品供應方進一步涉足零售業，提供高質量的物流服務
3. 企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化;
為什么要實施供應鏈管理
供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關系等方面存在顯著的區別，這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優勢。
從存貨管理及供貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協調，以使存貨投資與成本最小;而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統的物流管理把存貨推向供應商并降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息，比如共享有關預期需求、訂單、生產計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。
從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產品最終成本來優化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實際發生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內部達到最小。
風險與計劃是供應鏈管理區別于傳統物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現的，而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關系方面，供應鏈管理中各成員是基于對最終成本的控制而達成合作，而傳統的物流管理則是基于公司內降低成本。
實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享;而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目標的企業來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節點企業在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。
上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的制造商能辨認客戶及它的需求，進而在制造商自己的范圍及整個渠道中協調存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業原則，即滿足客戶需求的內容應包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節點企業的真誠合作才能實現，只有各節點企業均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進而建立起綜合性的物流組織。
供應鏈管理與優化的方法
供應鏈管理與優化的方法很多，并且每個企業都不盡相同，從無數個經典案例當中發現一個特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多采取了一般看來是錯誤的策略(不是學習案例做出的策略)，如ZARA，如DELL，他們的供應鏈的確很優秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。
所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來專注研究自己的供應鏈。為什么呢?原因就是：每個企業都不一樣，每個都有自己的特點，供應鏈既然是企業的藥方，那么它所采用的藥方也就不一樣了。
比如說，一個企業A方面強，B方面弱,它所采用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優勢互補。如果不加以分析而貿然引進他的供應鏈，對他來說，就是一套在計算機里運行良好的軟件，對你來說，植入的就是病毒!正因為如此，才決定了你的企業的供應鏈系統的不可復制性，就是因為這個不可復制性，才決定了你的企業的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。
下面簡單的介紹幾個“應用供應鏈不同方法的案例”：
(1)豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施的;
(2)殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發了SIMON(庫存管理秩序網)的信息系統，從而優化了它的供應鏈;
(3)利豐的供應鏈優化方法是在生產上對所有供應廠家的制造資源進行統一整合，作為一個整體來運作，是基于整合供應商的角度;
(4)HP打印機和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經營成本，是基于地理位置的選擇。
(5)寶潔是通過寶供物流，采用分類的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類并采取有針對性的策略可以實現顯著的優化供應鏈，是基于分類的細化。
供應鏈管理提出的時代背景
1.全球一體化
縱觀整個世界技術和經濟的發展，全球一體化的程度越來越高，跨國經營越來越普遍。就制造業而言，產品的設計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產可能在臺灣、印尼等地同時進行，然后在中國大陸組裝，最后銷往世界各地。在這個產品進入消費市場之前，相當多的公司事實上參與了產品的制造，而且由于不同的地理位置、生產水平、管理能力，從而形成了復雜的產品生產供應鏈網絡。這樣的一個供應鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統管理，“鞭子效應”在供應鏈的各環節中必然會被放大，從而嚴重影響整個供應鏈的價值產出。而工業革命以來，全球的產品生產日益豐富，產品消費者擁有了越來越多選擇產品的余地，而技術上的進步則帶來了某些產品(如電子類產品)的不斷更新升級。縮短的產品生命周期導致了產品需求波動的加劇。市場供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度，在生產管理領域，面向需求的“拉式”生產理論、JIT制造理論、柔性生產理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。
2.橫向產業模式的發展
仔細觀察20世紀80年代個人電腦的產生以及其后的發展，我們發現PC制造業的發展不僅帶來了電子產品技術上的進步，將世界帶進了信息時代，而且還引發了世界產業模式的巨大變革。由于IBM的戰略失誤，忽視了PC的市場戰略地位，在制定了PC標準之后，將屬于PC核心技術的中央處理器以及OS的研發生產分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內，這兩個公司都發展成為世界級的巨頭，壟斷了行業內的制造標準，同時也改變了IBM延續了幾十年的縱向產業模式，當IBM意圖再次進入桌面操作系統和微處理器體系涉及領域，開發出OS/2和Power芯片期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領域擁有優勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續合作使得橫向產業模式得到更好的發展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬件和操作系統的生產，但是由于與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平臺上某些軟件的用戶，而使發展受限。
另一個例子發生在汽車產業領域，也在類似的年代，發生了同樣的變革，汽車零部件供應商脫離了整車生產商而逐漸形成了零部件制造業的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經幾乎不可能由一家龐大的企業控制著從供應鏈的源頭到產品分銷的所有環節，而是在每個環節，都有一些企業占據著核心優勢，并通過橫向發展擴大這種優勢地位，集中資源發展這種優勢能力。而現代供應鏈則將由這些分別擁有核心優勢能力的企業環環相扣而成。同時企業聯盟和協同理論正在形成，以支撐這種穩定的鏈狀結構的形成和發展。
3.企業X再造
回顧11年前，美國麻省理工學院計算機教授邁克爾·哈默(Hammer) 和CSC顧問公司的杰姆斯·錢皮(James Champy)聯名出版了《企業流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴的等級制度，并給出了 BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業流程。而這個時代正是信息技術發展突飛猛進的信息時代，信息時代的最大革命就是計算機網絡的應用，計算機網絡帶來的最大變革就是共享。人們認識到部門間的界限是由于知識和數據資源的壟斷帶來的權利的壟斷所造成的，而計算機技術通過信息共享，透明化了企業內部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，由于沒有意識到信息技術與管理組織變革之間的關系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進步。而ERP畢竟只是打通了企業自身的關節，面對全球一體化浪潮和橫向產業模式的發展，企業也已經意識到自身處在供應鏈的一個環節之上，就需要在不斷增強自身實力的同時，增強與上下游之間的關系，這種關系是建筑在相互了解、協同作業的基礎之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關系才能夠永續。在2002年，錢皮又靈光閃現，將此歸結為《企業X再造》，為企業向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯網技術的發展，這種共享、協作的觀念也一起跨出企業。我們今天所談及的SCM，正是為了實現這種觀念而進行的一次實踐。
從SCM的時代背景，我們可以深刻了解SCM發展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當前SCM在實踐中的應用，SCM系統是其中最為主要的部分，SCM系統的實施，也成為了企業信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據SCM觀念內涵的基礎和信息系統實施的一般方法論，探討總結SCM系統在制造業實施的一般步驟。
供應鏈管理中的關鍵問題
事實上，供應鏈管理是一個復雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業，牽扯到企業的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。
具體地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關鍵問題主要有如下一些：
1、配送網絡的重構
配送網絡重構是指采用一個或幾個制造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化后引起的需要對配送網絡進行的調整。這可能由于現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。
2、配送戰略問題
在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。采用直接轉運戰略、經典配送戰略還是直接運輸戰略?需要多少個轉運點?哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點企業呢?
所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身并不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。
3、供應鏈集成與戰略伙伴
由于供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。那么集成供應鏈的關鍵是什么呢?信息共享與作業計劃!顯然，什么信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業;在不同節點企業間實施什么層次的集成，可以實施哪些類型的伙伴關系等就成了最為關鍵的問題。
4、庫存控制問題
庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存?終端渠道的訂貨量是否應該大于、小于或等于需求的預測值?終端渠道應該采用多大的庫存周轉率?終端渠道的目標在于決定在什么點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。
5、產品設計
眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那么什么時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。
6、信息技術和決策支持系統
信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在于應該傳遞什么數據?如何進行數據的分析和利用?Internet的影響是什么?電子商務的作用是什么?信息技術和決策支持系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具?
7、顧客價值的衡量
顧客價值是衡量一個企業對于其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。
供應鏈管理的發展趨勢
供應鏈管理是迄今為止企業物流發展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動態、多變，但眾多企業已經在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經驗并取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發展正呈現出一些明顯的趨勢：
1、時間與速度
越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。比如，在IT行業，國內外大多數PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC制造商獲得競爭力的自然之選。總之，在供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，一個環節的拖沓往往會影響整個供應鏈的運轉。供應鏈中的各個企業通過各種手段實現它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。
2、質量與資產生產率
供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，并確保每一個環節的質量。任何一個環節，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業信奉物流質量創新正在演變為一種提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，制造商越來越關心它的資產生產率。改進資產生產率不僅僅是注重減少企業內部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發展的趨勢要求企業開展合作與數據共享以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。
3、組織精簡
供應鏈成員的類型及數量是引發供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發展趨勢下，越來越多的企業開始考慮減少物流供應商的數量，并且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更愿意將它們的全球物流供應鏈外包給少數幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利于管理，而且有利于在全球范圍內提供統一的標準服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優勢。
4、客戶服務方面
越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更注重客戶對服務水平的感受，服務水平的量度也以它為標準。客戶服務的.重點轉移的結果就是重視與物流公司的關系，并把物流公司看成是提供高水平服務的合作者。
供應鏈管理的運行機制
(一)合作機制
供應鏈合作機制體現了戰略伙伴關系和企業內外資源的集成與優化利用。基于這種企業環境的產品制造過程，從產品的研究開發到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導向化(customization)程度更高，模塊化、簡單化產品、標準化組件，使企業在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態聯盟提高了業務外包(outsourcing )策略的利用程度。企業集成的范圍擴展了，從原來的中低層次的內部業務流程重組上升到企業間的協作，這是一種更高級別的企業集成模式。在這種企業關系中，市場竟爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭(time-based)和價值鏈(value chain)及價值讓渡系統管理或基于價值的供應鏈管理。
(二)決策機制
由于供應鏈企業決策信息來源不再僅限于一個企業內部，而是處于開放的信息網絡環境下，不斷進行信息交換和共享，達到供應鏈企業同步化、集成化計劃與控制的目的，而且隨著EDI, Internet/ Intranet發展成為新的企業決策支持信息基礎平臺，企業的決策模式將會產生很大的變化，因此處于供應鏈中的任何企業決策模式應該是基于Internet/Intranet的開放性信息環境下的群體決策模式。
(三)激勵機制
歸根到底，供應鏈管理和任何其他的管理思想一樣都是要使企業在朝著面向21世紀的竟爭中在“TQCSF”上有上佳表現(T為時間，指反應快，如提前期短、交貨迅速等;Q指質量，意指產品、工作及服務質量高;;C為成本，企業要以更少的成本獲取更大的收益;;S為服務，企業要不斷提高用戶服務水平，提高用戶滿意度;F為柔性，企業要有較好的應變能力)。缺乏均衡一致的供應鏈管理業績評價指標和評價方法是目前供應鏈管理研究的弱點和導致供應鏈管理實踐效率不高的一個主要問題。為了掌握供應鏈管理的技術，必須建立、健全業績評價和激勵機制，使我們知道供應鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業改進和提高，以推動企業管理工作不斷完善和提高，也使得供應鏈管理能夠朝著正確的軌道與方向發展，真正成為企業管理者樂于接受和實踐的新的管理模式。
(四)自律機制
自律機制要求供應鏈企業向行業的領頭企業或最具竟爭力的竟爭對手看齊，不斷對產品、服務和供應鏈業績進行評價，并不斷的改進，以使企業能保持自己的競爭力和持續發展。自律機制主要包括企業內部的自律、對比竟爭對手的自律、對比同行企業的自律和比較領頭企業的自律。企業通過推行自律機制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地了解竟爭對手，減少用戶的抱怨而提高客戶滿意度，增加信譽，企業內部部門之間的業績差距也可以得到縮小，提高企業的整體競爭力。
(五)風險機制
供應鏈企業之間的合作會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性、政治經濟法律等因素的存在而導致各種風險的存在。為了使供應鏈企業之間對合作滿意，必須采取一定的措施規避風險，如信息共享、合同優化、監督控制機制等，尤其是必須在企業合作的各個階段通過激勵機制的運行，實施各種激勵手段，以使供應鏈企業之間的合作更加有效。針對供應鏈企業合作存在的各種風險及其特征，應該采取不同的防范對策。對風險的防范，可以從戰略層和戰術層分別考慮。主要措施包括:
(1)建立戰略合作伙伴關系。供應鏈企業要實現預期的戰略目標，客觀上要求供應鏈企業進行合作，形成共享利潤、共擔風險的雙贏局面。因此，與供應鏈中的其他成員建立緊密的合作伙伴關系，成為供應鏈成功運作、風險防范的一個非常重要的先決條件。建立長期的戰略合作伙伴關系，首先要求供應鏈的成員加強信任。其次，應該加強成員間信息的交流與共享。第三，建立正式的合作的機制，在供應鏈成員間實現利益分享和風險分擔。
(2)加強信息交流與共享，優化決策制定。供應鏈企業之間應該通過相互之間的信息交流和溝通來消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風險。
(3)加強激勵機制的應用。道德風險的防范，主要是通過對信息不對稱和委托代理問題的研究，采用一定的激勵手段和機制，來消除代理人所造成的道德風險問題。
(4)柔性設計。供應鏈合作中存在需求和供應方面的不確定性。供應鏈企業合作時，通過在合同設計中互相提供柔性，可以部分消除外界環境不確定性的影響，傳遞供給和需求的信息。柔性設計是消除由外界環境不確定性引起的變動因素的一種重要手段。
(5)風險的日常管理。競爭中的企業時刻面臨著風險，因此對于風險的管理必須持之以恒，建立有效的風險防范體系。風險的日常管理包括:風險的預測與分析、風險跟蹤和監控、風險預警、危機處理等。另外，建立持久有效的風險管理制度和安排專門的管理人員也是一項重要的工作。
(六)信任機制
信任機制是供應鏈管理中企業之間合作的基礎和關鍵。信任在供應鏈管理中具有重要作用。供應鏈管理的目的就在于加強節點企業的核心竟爭能力，快速反應市場需求，最終提高整個供應鏈的市場竟爭能力。要達到此目的，加強供應鏈節點企業之間的合作是供應鏈管理的核心，而在供應鏈企業的相互合作中，信任是基礎、信任是核心。沒有了企業間的起碼信任，任何合作、伙伴關系、利益共享等都只能成為一種良好的愿望，因此，建立供應鏈企業間的信任機制是至關重要的。
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