供應鏈管理采購策略模式

時間：2024-10-28 06:43:39 供應鏈我要投稿

供應鏈管理采購策略模式

　　在社會化大生產和商品經濟條件下,采購是工商企業生產經營活動的重要組成部分。下面是小編為大家分享供應鏈管理采購策略模式，歡迎大家點擊查看。

　　一、供應鏈管理模式下采購特點的根本變化

　　(一)供應商角色的轉變

　　在傳統物流的采購管理模式下,采購方和供應商是相互獨立的,不能進行很好的協調,采購活動主要圍繞著價格而展開,雙方的關系競爭多于合作。由于采購方和供應商之間存在的是“零和”競爭關系,雙方幾乎沒有信息共享。采購方對供應商在企業中的地位沒有一個正確的認識,供應商數量多而且多為短期的合作關系,使得采購的質量和交貨期得不到保證。供應鏈管理模式下,采購方和供應商的關系從“零和”競爭關系轉變為完全的“無縫”合作關系,呈現如下的特點:

　　(1)企業和供應商的關系是一種長期的穩定的合作伙伴關系;

　　( 2)供應商的數量減少,而且地理位置上盡可能靠近;

　　( 3)這種關系是以合約的形式確定的,通過電子數據交換系統各個層次都有相應的溝通;

　　( 4)交易雙方有著共同的目標,且相互信任、共擔風險、進行全方位的配合。企業對于供應商不再是一味強迫其做出讓步,或尋找多個供應商而采取分而治之的方式,而是通過與供應商建立長期伙伴交易關系、通過雙方公開價格與成本構成,不斷改進降低成本,縮短供應周期,提高供應的靈活性;從而降低了企業的原材料、零部件的庫存水平,降低管理費用,加快資金周轉;在質量方面,由于供應商的數量少而且企業可以參與到供應商的生產組織過程和有關質量控制過程中去,能夠對采購的產品進行事中控制,甚至事前控制,原材料和零部件等的質量得到很好的保證,并且省去了一系列的檢驗過程;與供應商溝通的加強,改善了訂單的處理過程,提高了材料需求的準確性;共享供應商的技術和革新成果,與供應商建立技術聯盟,縮減新產品的開發成本和時間。這些變化在傳統的“零和”模式下是很難做到的。

　　(二)采購流程增值最大化

　　傳統的采購流程往往經過多個職能部門共同完成,以降低采購的風險,但主要存在兩方面的不足:

　　第一,采購審批環節多帶來的低效。在傳統的采購流程中有很多環節,如審批手續、入庫檢驗、簽訂合同等一些不增值的環節,這些環節雖然在一定程度上保證了采購活動的正常進行,但同時也造成了采購活動周期變長、效率降低。

　　第二,各部門的本位主義、停頓型組織的斷層特征以及信息流動的不暢使內耗增加,從而造成內部組織成本大為增加。

　　在供應鏈管理模式下,借助于信息化技術,可以使管理流程自動化,降低采購成本。由于供應鏈的戰略合作伙伴關系,下游企業可借助信息化技術,幫助上游供應商完善成本結構,完善供貨質量,提高供貨效率來實現自己降低成本、縮短產品開發周期、提高制造質量、縮短交貨期等目標。

　　供應鏈管理模式下建立的變動型組織的有效溝通特征和信息技術特征,可使采購流程去除一些不增值的程序。首先,可以簡化工作程序。計算機和自動化控制技術的應用使人為因素得到了有效的管理,內部審核減少,企業內原有的一些不增值的活動可被計算機取代或忽略,從而節省了花費在發票、文件的審核上的時間。其次,可以加快企業內部信息溝通。采購無需再做一些書面通知,只要通過數據庫共享技術就可實現信息自動化管理,無形中大大降低了協調成本和信息成本。再者,采購簡化后,可以減少由員工失職所引起的損失。

　　(三)庫存管理方式改變

　　在傳統模式下,由于供求關系的影響,供應商和采購方各自為政,都保持相當的庫存,用來消除波動的影響,以保證企業生產的正常進行。隨著市場的發展,大量庫存所帶來的弊端已使企業在競爭中處于嚴重不利地位。供應鏈管理模式下的庫存管理,著眼點從單個企業擴展到供應商、制造商、批發商和零售商組成的整個供應鏈范圍,供應鏈節點上的企業之間是一種合作博弈關系,通過合作,共同降低缺貨、積壓造成的庫存風險,最終達到“雙贏”的目的。

　　二、制定采購策略必須考慮的幾個主要問題

　　(一)關鍵因素分析

　　傳統物流的采購模式下,采購活動主要圍繞價格而展開。價格因素是采購考慮的最重要的因素,甚至很長一段時間以來,是采購考慮的唯一因素。企業為了取得在價格上面的優勢,采取多貨源采購策略,通過增加供應商的數量來降低采購的價格。在供應鏈管理下,采購考慮的因素發生了明顯變化。主要因素除了價格以外,還包括質量、交貨及時性和交貨提前期等。

　　根據英國Med2dlesex University的一份企業采購情況調查表明,在當前采購策略制定中,質量的重要性超過了價格,成為當前最重要的因素。調查中有88. 6%的企業認為當前質量對采購策略的制定有重要的影響,認為價格對采購策略有重要影響的企業有85. 2% ,認為交貨及時性和交貨提前期對制定采購策略有重要影響的占到83. 2%和80. 6%。

　　在競爭日趨激烈、市場環境越來越復雜的情況下,越來越多的企業意識到物品的初始采購價格只是總成本的一部分,采購品的質量對總成本也有相當的影響。高質量的原材料或零部件將有更長的生命周期,導致較低的總生產成本或較高的產成品價格和質量。在當前買方市場下,產品的高價格或者低質量都將極大地影響產品在市場中的競爭力。交貨及時性和交貨提前期也是制定采購策略所需要考慮的重要因素,企業面對激烈的競爭,需要快速應對顧客需求,此時交貨及時性和交貨提前期就顯得尤為重要。因此,在供應鏈管理模式下選擇和評價供應商時,交貨及時性和交貨提前期被看作是重要指標,這兩者得不到保證的話,供應鏈的整體優勢將無法體現。

　　以上分析反映了企業制定采購策略時具有重大影響的三個方面,即價格、質量、交貨情況。而其他因素都與這三個因素有緊密聯系,或可由這三個方面間接地反映出來。在策略制定時,可以根據以上三個方面對企業采購品進行分類,通常分為戰略類物資、重要物資、一般物資、瓶頸物資等四類。對于提供這些商品的供應商將采取不同的策略,如對于重要物資,必須與供應商建立長期合作伙伴關系;對于戰略物資,應該與供應商建立一體化的戰略聯盟關系;對于一般物資,應該采用成本最低化策略,使得采購成本和庫存成本最低;而對于瓶頸物資,應力求供貨穩定,并尋求替代品。其中戰略物資和重要物資是采購管理的重點。

　　(二)與供應商建立戰略合作伙伴關系

　　傳統的供應關系不再適應全球競爭加劇、產品需求日新月異的環境,供應商的表現對于企業的影響越來越大,在交貨、產品質量、庫存水平、產品設計等方面都影響著企業的成功與否。為了實現低成本、高質量、柔性生產、快速反應,企業需要對供應商進行選擇,進而與關鍵物資的供應商建立合作伙伴關系,發揮供應鏈的整體優勢。

　　與供應商建立戰略合作伙伴關系的步驟一般為:采購關鍵因素分析→供應商的選擇→供應商的評價與業績考核,優勝劣汰→確立戰略合作伙伴關系→風險防范→供應商業績的持續改善。

　　對供應商進行初選應根據商品規格的符合性、質量價格水平、生產能力、地理位置、運輸條件等進行。對于提供高質量、高精度、稀缺品、關鍵商品或核心商品的供應商要進行深入全面地考察。這一階段應與經初選的供應商進行有效的溝通,一方面在企業的實際運作過程中精選供應商,另一方面雙方應明確表達建立供應鏈合作伙伴關系的愿望。

　　對供應商的評價和業績考核是在科學選定評價指標和獲取充分信息的基礎上,利用管理工具和技術方法(通常用加權法、層次分析法和模糊評價法)進行的。通過業績考核了解供應商的表現、促進供應商提升水平,增加業務的透明度,并為供應商獎懲提出依據,確保供應商供應的質量,同時在供應商之間優勝劣汰。對于供應商表現中的不足應反饋給供應商,幫助其改善業績,為以后的合作打下基礎。供應商考核的重要性決定了企業在構建考核指標時應系統、科學地考慮問題,不僅要有質量、價格及交貨期等關鍵指標,并且還要對供應商的協同能力、開發能力等方面進行評價。考核指標量化后,企業應根據自身特點建立考核方案,對供應商進行科學的和定期的考核。

　　考核要從供應商和企業的整體運作方面來進行,并且剔除外來因素的影響,要做到公平和全面,否則結果會適得其反或者使考核流于形式。

　　供應鏈采取多個節點企業的協同作業形式,在降低成本、提高質量、快速反應的同時,也增加了經營不確定性的風險。供應環節的不確定性、生產環節的不確定性以及客戶需求的不確定性都可以直接或者間接的導致供應鏈的不確定性。供應鏈風險主要表現為短缺造成的連鎖反應和“牛鞭效應”引起的連鎖反應。短缺造成的連鎖反應主要是由于供應鏈上的企業為了降低成本,過分降低庫存,結果一個節點企業出現短缺就可能阻礙整個供應鏈的正常運行,后果是訂單延遲或者為了彌補出現的短缺而成倍增加運行成本,影響供應鏈的運行效果。第二種供應鏈風險是“牛鞭效應”,所謂“牛鞭效應”是指供應鏈中的下游企業的需求信息在向上游企業傳遞時發生的放大現象。由于企業對于消除不確定性的理性反應是擴大庫存,造成下游企業需求的一點變動,供應鏈上游企業特別是源頭企業將成倍增加庫存,從而降低了整個供應鏈的競爭力。對于供應鏈的風險應從以下方面加以防范:首先應該增大供應鏈節點間信息共享的程度。供應鏈上節點企業的信息包括庫存信息、銷售信息、訂單信息、顧客需求信息,對這些信息的共享可以提高供應鏈協同性和運行效率,同時能及時發現潛在的風險,及時補救。其次,確立核心企業的領導地位。供應鏈節點企業的地位并不是相等的,也就是說供應鏈并不是簡單的一條鏈,而是圍繞著核心企業形成的網鏈。

　　確定供應鏈中的核心企業可以使得供應鏈保持持續改進的壓力,有助于整個鏈上的協同性和運行效率的提高。再者簡化供應鏈。簡化供應鏈的規模,減少供應商的數量,可以使得合作伙伴更有效地合作,運行成本更低,同時減少了不確定因素。

　　最后,增強供應鏈的“彈性”。增強“彈性”可以很好地處理供應鏈需求的變化,可以降低因缺貨帶來的負面影響。通常可以通過設置合理的庫存,保持一定的生產能力的冗余以及提高供應鏈的柔性來達到增強“彈性”的目的。

　　(三)實行精益化庫存管理

　　庫存存在的客觀原因是應付各種各樣的不確定性,保持供應鏈系統的正常性和穩定性。庫存管理始終是企業生產經營中不可缺少的重要組成部分,是價值鏈實行增值的重要環節。在供應鏈管理中,庫存管理水平成為制約供應鏈性能的關鍵環節。因此,供應鏈管理環境下,庫存管理模型的建立和優化是制定采購策略必須考慮的重大問題之一。

　　傳統的采購模式下,采購就是補充庫存,以保障企業生產的正常運行,帶來的結果往往是庫存積壓和資金占用,這在競爭越來越加劇的情況下,顯然不利于企業經營。供應鏈采購的庫存策略應該憑借與供應商的“無縫”合作關系,借助于一系列的技術和方法,將各種物料的需求與產品的需求緊密地聯系在一起,各種計劃的編制由計算機來完成,力求使得庫存在不影響生產的情況下,達到最少。

　　J IT(Just In Time)的零庫存是供應鏈管理中一個重要的思想。J IT是由上世紀50年代日本豐田公司提出的。它是以訂單為驅動的,從顧客需求到制造部門,然后從制造部門到采購部門,最后到供應商逐級驅動的一種拉動式生產方式,不僅可以降低庫存水平還可以提高物流速度和庫存周轉速度。在J IT系統中,各生產工序、各制造環節在生產所需的物料供應數量和供應時間上緊密銜接,完全實現在需要的時候,按需要的數量,生產需要的產品。J IT采用看板生產控制系統,使企業生產的各工序、各環節能夠密切協作配合,不建立工序之間物料的安全庫存,以免掩蓋機器故障或搬運差錯等原因造成的上下工序之間的脫節現象,使企業的物料庫存降到了最低限度甚至為零。

　　J IT采取平準化計劃,按日產批量采購和投產,把庫存降到最低限度。在庫存記錄上采取反沖方法,以減少記錄庫存的事務處理工作量。J IT是基于“任何工序只有在需要的時候,按需要的量生產所需的產品或提供服務”。企業依靠供應商、配送中心等其他企業的密切配合,或依靠這些企業的庫存來實現自身庫存管理的精益化。

　　當前的競爭已經不僅僅局限于企業之間,而是集中在供應鏈上。要想達到供應鏈的無縫連接,企業采購能力不容忽視。采購的關鍵不再是“以最便宜的價格買最好的東西”,而是將采購作為一種策略放在整個供應鏈環境下來考慮和設計。

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