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2016理想主義不等于成功者
大家都看過西班牙作家塞萬提斯的小說《堂吉訶德》，一個叫堂吉訶德的人，拿著一支長矛，騎著一匹瘦馬，帶著一只獵狗，還有一個不斷冷嘲熱諷的仆人—追隨者桑丘。在我的大學(xué)時期，在看這本書的時候，一方面感到好笑，另一方面的確能夠激發(fā)出很多的夢想，激發(fā)出挑戰(zhàn)精神。
但理想主義不等于成功者，我們這個世界上有太多的失敗者，他們是失敗的堂吉訶德。成功的理想主義者，比如華為，很重要的一個特征是擁有理想，擁有夢想，同時又能把理想跟夢想推進到戰(zhàn)略層面，進而推進到戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的層面，實現(xiàn)所謂的夢想成真。
理想主義精神
華為25年前兩萬元起家，10多個人，沒有技術(shù)，沒有自己的產(chǎn)品，就是在做交換機的倒買倒賣，典型的二道販子(編者注：華為最初是香港康力公司HAX模擬交換機的代理，從香港進口產(chǎn)品到內(nèi)地，賺取差價) 。但是在那時候，任正非敢于提出來20年后，通信制造行業(yè)全球三分天下，華為有其一。今天華為在這個行業(yè)里已經(jīng)成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者�？梢赃@么說，如果任正非不是一個與生俱來的理想主義者，甚至一個不可救藥的樂觀主義者，就不會有華為的今天。
3年前，任正非在一次講話中首度引入了薇甘菊這樣一個概念，有一個階段薇甘菊戰(zhàn)略這個詞兒在華為比較流行，這個概念恰恰反映了任正非和華為身上典型的、突出的理想主義氣質(zhì)。
薇甘菊是南美的一種野草，它瘋狂生長的速度超越了所有的植物，通過一個節(jié)點，每年延伸出去的長度有1007米，被植物學(xué)家稱為“每分鐘一英里”的恐怖野草，它只需要很少的水分，極少的養(yǎng)分，但卻能迅速地蓬蓬勃勃地覆蓋所有的植物，讓其它植物生存的空間越來越小，乃至于到最后，其它植物接受陽光的空間都沒有了。就是這樣一種迅速擴張、成長的特性，使得與它爭養(yǎng)分、爭水分、爭陽光的其它植物一個個走向窒息，走向衰亡。
25年來的華為最早不過就是一粒草籽，一粒草籽長成一株小苗，然后一株小苗上有幾個節(jié)點，這些節(jié)點都以“每分鐘一英里”的速度迅速擴張、擴張、擴張，到了今天，華為的競爭對手，那些百年巨頭們，那些電信巨無霸們，一個一個在衰落，一個個在垮掉，而華為成了電信制造行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。
上海世博會的時候，華為員工陪任正非青少年時代的幾位同學(xué)參觀，問老任的這些同學(xué)，說我們老板是不是在年青時候，就學(xué)習(xí)很好，有許多女孩子喜歡，如何如何，同學(xué)們就回答，那時候他幼稚嘻嘻的，鼻涕邋遢，誰知道他后來這么偉大。沒有人喜歡，但天生的樂天派，在自然災(zāi)害時期，餓得人頭昏眼花，他還成天笑呵呵的那么一個人。(編者注：任正非曾經(jīng)在《我的父親母親》一文中，回憶過這段饑餓的經(jīng)歷。他寫道，“我高三快高考時，有時在家復(fù)習(xí)功課，實在餓得受不了了，用米糠和菜和一下，烙著吃，被爸爸碰上幾次，他心疼了。其實那時我家窮得連一個可上鎖的柜子都沒有，糧食是用瓦缸裝著，我也不敢去隨便抓一把，否則也有一兩個弟妹活不到今天。高考臨近，媽媽經(jīng)常早上塞給我一個小小的玉米餅，要我安心復(fù)習(xí)功課，我能考上大學(xué)，小玉米餅功勞巨大。)樂觀是任正非個性中的一個主基調(diào)，也是華為20年來發(fā)展的一個主基調(diào)，這是我們講的第一個問題。
堅守活下去為生存第一法則
中國中小企業(yè)的平均壽命是3.7年，活到10年的企業(yè)，不管規(guī)模大小，都已經(jīng)算不錯了，大多數(shù)企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期，乃至于中期都經(jīng)歷過太多的危機、痛苦、磨難。我們在《下一個倒下的會不會是華為》一書里也說了，不是人人可以做組織領(lǐng)袖的，組織領(lǐng)袖是那些異類人，他們要不斷面對如何活下來這樣一個最簡單的生存命題。
企業(yè)在早期五年、八年，乃至十年之內(nèi)不要總想著追求完美，活下去是第一使命，這個階段更多不是強調(diào)秩序、規(guī)范化，包括太多的規(guī)章制度，這個時期要強調(diào)在不違法的大前提下，組織怎么樣更有活力，更有激情，更有狼性文化。所有成功的企業(yè)，至少中國企業(yè)，在早期原始積累時期都是充滿活力的同時充滿混亂。那些總想一開始就設(shè)計得很完美的企業(yè)大多快樂不了幾天，幾個月，最多幾年。
但是當(dāng)企業(yè)具備實力的時候，一個普遍的現(xiàn)象是它的進攻性就減弱了，組織的動脈硬化癥開始越來越嚴(yán)重。比爾·蓋茨說微軟的生命只有18個月，也就是說如果微軟不對自身的組織經(jīng)常進行有效變革時，微軟的創(chuàng)新精神減弱的時候，它的生命就只有18個月。任正非講華為隨時會倒下，很重要的因素就在于當(dāng)一個大企業(yè)開始走向惰怠，缺乏了奮斗精神，不是堅持眼睛對著客戶，屁股對著老板的時候，它的價值觀扭曲了，企業(yè)就離垮臺不遠(yuǎn)了。
為了最低目標(biāo)的活下去和最高目標(biāo)的活下去，這個企業(yè)就必須始終堅持它的核心價值觀，就是以客戶為中心，以奮斗者為本。
企業(yè)家應(yīng)該是戰(zhàn)略家
華為雖然在20年前就設(shè)計了宏大的夢想，叫做20年后世界電信市場三分天下華為有其一，但華為每一個階段的戰(zhàn)略規(guī)劃都是基于自身的階段特點所設(shè)計的。比如說外界對華為的評價多認(rèn)為華為是一家創(chuàng)新型的公司，但創(chuàng)新這個詞兒在華為的文獻中和任正非的講話中是被提到最少的。什么原因呢?重要的一點就是華為認(rèn)識到自身資源的有限性，那么如何實現(xiàn)技術(shù)的進步和突破呢?就是開放。
華為在研發(fā)方面，從來不強調(diào)一切從頭開始，搞所謂的自主創(chuàng)新，而是向自己的西方同行學(xué)習(xí)。當(dāng)然，學(xué)習(xí)是要付出代價的，專利互換或者專利付費，在繼與承的基礎(chǔ)上去進行研發(fā)或者進行所謂創(chuàng)新。
當(dāng)2009年華為的專利申請達(dá)到全球各類專利申請組織排序第一的時候，任正非依然講華為并沒有多少創(chuàng)新，他向知識產(chǎn)權(quán)部要錢，知識產(chǎn)權(quán)部莫名其妙，他說你都世界第一了，為什么我每年還要交出去3億美元(編者注：2011年，華為首席法務(wù)官宋柳平接受采訪時表示，2010年，華為付出的許可費是2.2億美元，換來了280億美元的銷售額。2012年，在中美知識產(chǎn)權(quán)圓桌會議上，華為副總裁鄧濤表示，在知識產(chǎn)權(quán)方面公司每年支付約3億美元的專利許可費。宋柳平當(dāng)時就預(yù)計，因為銷售規(guī)模在增大，可能要付的錢要更多一些) 。知識產(chǎn)權(quán)以后就不敢亂吹了，任正非說，“我們更多得是向別人學(xué)習(xí)，站在巨人的肩膀上成長。”這是為什么呢?就是對自身的資源有清晰的判斷。所謂的創(chuàng)新也應(yīng)該是適度的、適應(yīng)的，而不是超出了自身的資源把握能力的。
成功企業(yè)一定有一個或一批杰出戰(zhàn)略家，是戰(zhàn)略文化而不是哲學(xué)主導(dǎo)全球范圍內(nèi)的商業(yè)進步和一個企業(yè)的發(fā)展。華為的成功從根本上得益于它的價值觀的傳播和任正非企業(yè)哲學(xué)的傳播，但不能忽視的是，華為20多年有一批優(yōu)秀的戰(zhàn)略型管理者，在華為的組織戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略等方面，他們有不同程度的貢獻，當(dāng)然任正非自身也是卓越的企業(yè)戰(zhàn)略家。
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