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CEO卓越之道
取勢、明道、優術是CEO卓越之道!
管理作為一種實踐活動由三個維度構成：管理客體(管什么)，管理主體(誰來管)，管理中介(如何管)。文章分別探討卓越CEO的三維藍圖——取勢：如何洞察全局;明道：如何聯通全局;優術：如何管理全局。三維CEO有效管理框架圖(見附圖)用以幫助CEO樹立系統思維、理解特定職責以及構建管理體系，最終成就卓越績效。
一、取勢：洞察全局
企業如何取勢成長?
任何一個產品、市場、行業乃至產業的發展軌跡都是一條S曲線——從弱小到強大，再由盛轉衰，形成一個周期，直至被新的業務所代替，從而開始另一個新周期。那么，企業如何實現基業長青呢?成功企業一般是通過不斷布局三個層面的業務來實現卓越績效的——可持續的盈利性增長(見圖1)。
企業的成長是一個攀登S曲線并跨越新S曲線的過程。
一是攀登S曲線，實現核心業務擴張。核心業務擴張的關鍵議題是“何處競爭”，即專注于一個強大的核心業務，以核心業務為基礎，沿著整合后的現有客戶、渠道、區域、產品及服務、行業價值鏈，從各個方向和層面向相鄰領域一步步地擴張，創造一套可重復運用的擴張模式。
二是跨越S曲線，實現核心業務轉移。核心業務轉移的關鍵議題是“如何競爭”，即建立新業務必須戰勝兩種風險的挑戰：在市場機會和風險方面，構建基于價值鏈的商業模式，從而為目標客戶群體選擇、提供和傳遞獨特的價值;在內部資源和能力方面，彌補綜合能力的差距。
華為公司就是一個不斷攀登S曲線并跨越新S曲線的典范。第一階段，自1988年創業始，華為集中所有資源打造價值鏈的競爭優勢，占領“微笑曲線”的制高點——研發和市場。第二階段，從1998年始，華為全面建設適應全球化市場的管理平臺，與美、歐、日十多家咨詢公司合作，大規模引進西方管理流程，形成了一套相對完善的管理體系。第三階段，從2003年始，華為開始大規模進軍國際市場，先是迂回式，從非、亞一些第三世界國家入手;再到正面競爭，進入歐、美、日主流市場;再到合作與競爭，與幾大競爭對手之間基本達成了動態的戰略平衡。
如何評估企業系統?
定期評估企業系統是CEO的一項重要工作。它可以評估出產業環境的吸引力和企業自身在行業內的相對競爭地位，并據此適時調整。
一是企業系統的整體評估。采用優化的“結構-行為-績效”(S-C-P)模型，依次評估外部沖擊、行業結構、企業行為和企業績效，同時注重各部分的互動關系。無論如何，一個好的企業系統必須符合五個特征：盈利性——創造的價值高于行業平均和競爭對手;獨特性——獨特的定位和價值鏈;一致性——戰略符合現實，各要素與企業目標一致、能夠自我強化、內外協調并實現良性循環;持續性——堅持核心價值，優化運營體系，不斷提高競爭優勢;適應性——前瞻性領導驅動，持續創新、謹慎變革，適時更新戰略。
二是企業系統的要素評估。對企業某一模塊或者要素的評估，需要分類、分步地逐一審查。以評估“戰略”要素為例，列出評估“戰略”要素的檢查清單，如獨特的價值主張、特定的價值鏈、與眾不同的取舍抉擇、價值鏈內部的協調性、持續性等。
二、明道：聯通全局
CEO何以明道?
在企業組織中，只有CEO能夠總攬全局，那么，哪些是只有CEO才能做的事?作為內外部和短長期的聯結者，CEO“明道”的核心在于外向性和前瞻性。因此，界定CEO的任何一項使命和職責都需要賦予兩種視角：它符合外部價值嗎?它符合長遠利益嗎?下文借助寶潔公司的案例進行分析。
一是績效。制定長期目標和短期目標以及績效衡量標準，實現財務績效和增長目標。從外部的視角看，CEO要確定兩個最重要的目標——贏得客戶，戰勝最強的競爭對手。此外，從平衡現在與未來看，短期目標要切合實際，長期目標要實現可持續增長。
寶潔公司的做法是，針對贏得消費者設定了兩個關鍵績效指標：一是寶潔品牌在消費者家庭中的占有率;二是消費者的忠誠度。同時，寶潔公司要求各項業務的營業性股東總回報要居于行業前三位。這樣就確保公司能贏得消費者并戰勝最強的對手，保持競爭優勢和增長。
二是領導力。言傳身教，鼓舞士氣，樹立領導形象，建立一支強大的管理隊伍。CEO要為組織選拔和培養明天所需的人才，建設領導梯隊，培養各級高績效人員，以確保公司基業長青。
在寶潔公司，CEO要認識最優秀的前500名員工，并親自參與其中150人的職業發展規劃，他們都具有擔任事業部總裁或部門領導的潛質。CEO至少每年對他們評估一次，并讓他們在公司的董事會、午餐會和其他重大場合中出頭露面。
三是企業文化。創建公司文化，創造充滿挑戰、令人滿意又有趣的工作環境。從外部的視角看，CEO要使公司價值觀符合最重要的外部利益相關者——客戶的利益和要求。這樣才能確保將外部變化與內部反應聯接起來，讓全體成員看清外部的世界。
寶潔公司的“信任”過去代表的是員工相信公司會為他們提供終生的工作保障，現在則被重新定義為消費者對寶潔品牌的信任以及投資者對寶潔公司進行長期投資的信心：“積極求勝”過去常常表現為內部競爭，現在則被重新定義為對消費者信守承諾并贏取零售商。
四是戰略。制定總體戰略方向，構建商業模式，提供資源和管理程序。制定并執行戰略是CEO的核心職責;價值定位和業務理論是戰略的核心。它需要CEO從外部和未來兩種視角界定公司“做什么”、“不做什么”。用產業吸引力和公司相對競爭地位兩個維度的量化指標，將業務進行分類并根據其重要性配置不同的資源。將現有業務分為要做的業務和不做的業務;將未來業務分為新興業務和種子業務。
在核心業務領域，寶潔公司不僅是行業的領導者，而且也能充分發揮公司的核心優勢。對于無法發揮一個全球性品牌優勢的業務，則要“剪枝”。對于創新項目，則要根據其發展態勢進行短期、中期和長期的動態管理，或者升級轉化，或者提前淘汰。
五是人力資源。建立合適的組織結構，提供人員，確保人力資源實務有效支持戰略。CEO要為未來業務準備人才，他們要符合外向型價值觀要求。CEO要從外部的視角確定首要績效指標——投資回報率，因為它體現了競爭的多維性——既要為顧客創造價值，又要同對手競爭，還要千方百計地提高資源使用效率。進而，將所有部門和個人的績效目標與這一核心目標聯結起來，以外部價值驅動內部流程和個人行為。最終，將團隊和個人的激勵計劃與績效結果掛鉤。
營業性股東總回報關注的是價值創造，其主要驅動因素是銷售額的增長、利潤率的提高和資產的效率。寶潔公司把它作為公司首要的績效指標，并將其與管理者的薪酬直接掛鉤，以此樹立起了“價值創造”的觀念。
六是外部關系。代表公司與主要客戶、股東、合作伙伴、政府機構和媒體溝通，履行社會責任。從外部的視角看，CEO要明確企業的經營環境以及與客戶、供應商、合作伙伴和其他利益相關者的關系，最重要的是要確定其中哪些最為重要。一般地，因為企業的目的是創造顧客(客戶)，所以他們才是首要的利益相關者。
在寶潔公司，如果出現沖突，在解決時還是會傾向消費者。若把員工的利益置于其他外部利益相關者之上——尤其是消費者利益之上，那么就會導致一種過于關注內部的短視做法。
如何評估CEO?
大多數CEO得到的董事會績效反饋，都是僅以滯后的財務指標為依據，而往往忽略了那些先行的非財務指標。對CEO的全面綜合性評估與CEO如何明道相一致。
一是績效。投資回報率、銷售收入、利潤、生產率、資產利用率、品質、員工敬業度和客戶滿意度是否朝著正確的方向發展?
二是領導力。CEO在調動大家的積極性、增強公司活力方面做得怎么樣?未來的管理者是否充分?
三是企業文化。公司的日常決策和活動能否強化公司的使命和價值觀?其價值觀是否與外部保持聯結，而且與現實和未來相符合?
四是戰略。公司戰略是否在發揮作用?公司各方面是否與戰略協調一致?戰略是否得以有效實施?業務過時了嗎?
五是人力資源。CEO是否知人善任、用人所長?繼任規劃的人才儲備是否充足?支持公司增長目標的人才儲備是否充足?在促進合作和溝通方面成效怎么樣?
六是外部關系。CEO在處理與公司客戶、供應商和其他利益相關者關系等方面做得怎么樣?誰最重要?是否有良好的商業生態系統?
三、優術：管理全局
如何靠優術構建戰略與執行體系?
一是企業戰略的制定。要考慮三個關鍵議題：其一，何處競爭：主要定義客戶、渠道、區域、產品及服務、行業價值鏈延伸等業務范圍;其二，如何競爭：四種通用的競爭戰略是總體成本最佳、產品領先、客戶關系和系統平臺;其三，何時競爭：主要指戰略行動的周期。
二是運營管理及其流程的優化。戰略是通過業務流程來執行的;業務流程必須適應戰略，要根據戰略進行流程優化。運營流程包括研發、制造、營銷、銷售和服務等價值鏈環節，這是商業模式和商業生態系統的核心部分。戰略定位決定哪些運營流程是戰略性流程，比如，那些注重創新的公司會聚焦于研發流程，而在銷售流程或制造流程方面尋求“足夠好”為止。
三是組織結構的調整與組織協同。戰略決定結構，結構跟隨戰略。組織協同就是將公司戰略分解并融入各個業務單元和職能單元，整合組織內外不同部門的行動，以實現戰略執行的縱向協同和內外一致。為執行增長戰略，大公司一般從一維組織逐步走向多維跨國公司。
四是人力資源管理體系設計與人力資本協同。戰略要“落地”到人——讓戰略塑造員工行為，使戰略成為每一位員工的日常工作。人力資本協同就是通過戰略溝通以及將個人目標與激勵、培訓與發展同戰略充分掛鉤，讓所有員工都理解戰略，并被激勵去執行戰略。
五是計劃管理流程等管理程序的設計。企業系統的神經中樞、戰略與執行體系的核心是計劃管理流程，其流程績效的負責人是CEO，該管理程序分別沿著縱向和橫向兩個方向實施，縱向是戰略規劃、經營計劃、財務預算、績效管理以及工作日清五個管理要素的逐層分解，橫向包括計劃、執行以及評估和調整三個階段的循環往復。
六是領導力開發。戰略與領導力互為充分必要條件。領導力開發，包括領導力素質模型設計，領導和管理的一體化過程，以及行動學習、團隊建設、測評中心等領導力開發方法。
七是企業文化建設。戰略與文化良性互動。組織文化應當由外部產生，或者說是源于戰略定位，然后滲透進來，讓戰略導向的文化塑造員工的思維和行為方式。戰略制定的起點是確定使命、價值觀、愿景，三者共同構成了企業文化的核心理念。企業文化建設，包括企業文化的評估、結構設計以及塑造和轉型。
如何評估管理體系?
管理體系本身也需要評估和管理，通常要在評估企業系統時一并評估，或者予以單獨定期評估，以提高管理有效性和企業績效。以下參照鮑德里奇卓越績效準則等通用管理評審準則，將管理體系評估過程分為三個步驟：
三維CEO有效管理框架圖
準備階段：設計管理體系的準則和評分指南。上述戰略與執行體系的管理要素可以分為兩類：過程類管理要素，包括戰略規劃、領導力、企業文化、管理控制(經營計劃、財務預算、績效管理和工作日清的組合)、組織結構、業務流程、人力資源;結果類要素，包括企業績效。評價體系包括兩部分，一是準則，它以提問的形式提出各個管理要素及其條目所涉及的關鍵問題，主要是如何(how)完成組織的工作以及其結果是什么(what);二是評分指南，分別針對過程類要素和結果類要素，描述各個評估等級或者分數范圍的具體標準，以幫助衡量工作完成得有多好(how well)以及所取得的結果是多優(how good)。
內評階段：識別各個管理要素的關鍵優勢和關鍵改進機會。通過回答準則，可以描述管理現狀;通過對照評分指南，可以發現本企業在各個管理要素及其條目上的關鍵優勢和關鍵改進機會。通常，就每個管理要素識別出一兩個優勢和一兩個改進機會，并針對重要度高的項目制定關于提升優勢或改進機會的目標和行動計劃。
外評階段：評估過程類管理要素和結果類管理要素。邀請獨立專業人士或者專業機構進行管理評估，可以達到客觀公正和快速有效的效果。對于過程類管理要素及條目的評價根據四個因素，即對策、展開、學習和整合。用于評價結果的四個因素有：當前績效水平、縱向變化水平、橫向比較水平以及結果指標的重要度。
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