高層管理人員能力提升的方法
企業延續既有的經營思路和運營管理模式，隨著產品線的擴展、內部事務和人員的增加，高層管理人員往往無法駕馭局面，依靠原有的經驗、知識、技能難以解決戰略迷失、流程混亂、銷售增長乏力、生產交期普遍延誤、人力資源激勵不足等問題。筆者通過研究發現，之所以在必要的時期內難以解決這些問題，往往跟現有高層管理人員的理念、心智有關。一言以蔽之，新事物的出現超出了原有人員的心智范疇，他們“看不到、看不清、理不出個頭緒，更缺少系統化、較具洞察力的方法”。
“空降兵”或許能夠解決，但是內部人才的有效提升更為重要。針對高層管理人員能力的提升，筆者借鑒行動學習的基本公式(L=P+Q)，對于能力的培養，提出這樣一個公式：A=M+P+SE+T，其中，A即Ability，指人的能力;M即Mind，指的人的心智;P即Principle，指的原理化的知識;SE指Self-Examination，指的人對既有知識經驗的反思;T即Training，指的是對于獲得的知識反復訓練。基本邏輯是：有針對性地選擇具備相應心智類型的員工，通過對原有理念、思維的質疑反思，將邏輯上、實踐上相對正確的原理化知識導入到心智中，并在實踐中反復訓練以獲得實踐能力，此即原理式人才培養法。
能力的含義
為什么提出上述公式?首先需要明白能力的含義。
什么是能力?當議論某人很有能力時，一般指的是這個人很有頭腦，知道達成目標的方法并能運用。從這個角度來講，能力的含義可以表述為“個體認知、掌握、運用方法、技術以解決問題、實現目標的素質。”
這一含義可以從以下三個方面解釋：
1.擁有能夠解決問題、實現目標的方法、技術。很多人的能力欠缺，主要在于缺少相應的方法、技術;
2.個體對方法、技術的認知。在學習外來經驗、方式時，很多人學得并不透徹，“知其然，但不知其所以然”，并沒有獲得真知;
3.個體在實踐中對方法、技術的應用。明曉了方法、技術，還需要個體清楚應用方法、技術的環境因素、條件前提，生搬硬套只會帶來實踐上的失敗。
不同于一般員工對專業知識、技能的依賴，高層管理人員的能力更多體現為對先進理念和解決復雜問題的方法的掌握，比如現代人力資源管理的理念和方法、營銷體系的理念和渠道管理方法、生產管理的理念和提升交付能力的系統方法等。但在人才培養實踐中，筆者發現，理念和方法的培訓效果往往并不令人滿意，固然有培訓講師專業能力的問題，但更有受訓人員心智模式的瓶頸問題。
理念、方法是內容，而受訓人員接受理念、方法的程度卻受到自身心智程度的影響。現實中，“干活”思維的管理人員很難接受規劃、組織等管理理念，“執行”思維的員工很難在短期內培養基本的決策能力。
因此，筆者主張對高層管理人員才能培養的關鍵在于提升個體的心智能力：對理念、方法的深刻認知，對實踐運用的深刻認知，并在深刻認知的前提下通過實踐反復訓練以獲得實際能力的改善。而“深刻認知”指的是需要明白理念、方法、技術等的內在運行原理，知其然，并知其所以然。
筆者在《能力的真諦》一文中分析認為，“能力，透過行為和結果，其實質是人的世界觀和方法論，是人對事物運行原理的認知和把握。這就是能力的真諦。”提升認知能力以明白內在運行原理，這是心智能力的核心。
心智的類型和層次(Mind)
心智的類型和層次決定了一個人的能力的類型和高低。
在心智類型層面，一個比較好的工具是MBTI。MBTI本身是一種性格測試方法，它依據四個維度將人的性格分為了16種類型。其實，MBTI對于心智模式類型的判斷也很有實際意義。
MBTI心智類型如下陳述：
外向(E)：關注外在事物
內向(I)：關注個體內心世界
感覺(S)：關注外顯的、具體的事實表現
直覺(N)：關注事物內在的運行假設
思維(T)：傾向運用事理思維分析判斷
情感(F)：傾向運用人際關系思維分析判斷
判斷(J)：傾向計劃、控制的執行方式
認知(P)：傾向自由、彈性的執行方式
暫且不論內外向及執行層面的心智類型，單就決策模式而言，感覺型與直覺型、思維型與情感型的區分是很有意義的。在實踐中，大部分人員的決策類型屬于感覺型，包括習慣干活的高層管理人員、大部分基層員工，而關于事物含義、關系與運行假設的直覺型人員比較少。而恰恰是直覺型心智模式最有可能突破現有的心智瓶頸，獲得對新事物的認知和發展的能力。多年前較為流行的管理學著作《從優秀到卓越》提到的一些“第五級經理人”及其案例，在其謙遜的品質和堅定的職業化意志背后充分體現了對事物內在機理的判斷和掌握能力。
心智類型對才能的影響并不大，但在人才培養的過程中，了解受訓學員的心智類型將有助于采用更為合適的培養方法。
心智層次基本可以分為高度和深度。心智的高度在實際工作中可以體現為對某一領域工作的整體認知度，比如對營銷體系的建設和管理，若僅僅停留在搞個促銷、促成訂單等操作層面，那么該銷售管理人員的心智層次是較低的。當然，這一判斷需要綜合評估得出，避免崗位職責的限制影響。
心智的深度可以通過結構化思維層次的診斷加以評估。假設公司主打產品的市場銷量停滯不前，難以突破，銷售管理人員若僅僅認為是員工不努力、激勵不到位，不去考慮行業趨勢、顧客需求變化、渠道建設力度、運營供應能力，那么該人員的心智深度是比較淺的，這樣的員工也難以成為合格的高層管理人員。
對高層管理員工心智層次的評估，可以通過深度訪談、關鍵事件訪談，采用專業的面試技巧獲得基本認知。
心智類型、層次是個體能力的基礎，是先天的部分，但不同于性格的難以變化，心智模式，尤其心智的層次是可以在后天加以改變和調節的。這需要個體堅持長期學習，并且能夠跳出原有的知識圈，做到“睜眼看世界”、讀好書、交有見識的朋友。
心智完善的內容——原理化知識(Principle)
心智的提升必須要結合具體實踐的內容，否則便是無根之水，難免流于空落。
在行動學習的理論中，結構化知識被某些人解釋為“來自課堂或者書本的理論知識以及來自個人生活和工作的閱歷、經驗等”。在筆者看來，這是錯誤的看法，因為這些知識、閱歷和經驗與能夠反映事物運行規律的有效知識并不完全一致，而且在實踐中，掌握豐富管理經驗的管理者其實際才能很一般的大有人在。所以筆者按照一以貫之的理念，主張以原理化知識，即上文提到的“深刻認知”，作為心智的核心內容。
本文不談基于崗位的抽象能力，如領導力、管理能力等，而以人員激勵、才能識別這兩個具體的能力作為例子說明：
1.人力資源的激勵
什么樣的方法才是有效果的激勵?才是效果可持續的激勵管理?很多管理者認為只要舍得給錢，員工便有了積極性。但是實踐中，漲工資只能帶來一時的激勵效果，很快員工就會回到相對倦怠的狀態，而且有部分高層管理人員并不買賬。
原理化的知識要求管理者明白什么是激勵?激勵管理都涉及哪些因素?這些因素是如何協作發揮作用的?是什么、怎么樣、為什么、有什么價值是最基本的管理學問題，但是也是最本質的問題。筆者認為員工激勵管理的主要影響因素有三個：員工的實際需求、組織目標實現、影響實現方式的其他子因素。
員工的實際需求。管理學家對員工需求有很經典的理論，但管理者更需要關注所管轄員工的實際需求，以及明曉需求的'特點。比如：新進員工關注的是能力發展或經驗積累，對于工資上漲的追求或許并不是特別強烈;工作兩三年以上的基層員工關注的是職位、工資收入的不斷上漲;中高層關注的是地位、權力的上升，以及收益的倍增，或者事業的發展。不同類型的員工在不同的組織內實際需求是不一樣的，且呈現變遷化、相對無止境的特點。
組織目標實現。組織目標的實現指的是公司戰略目標、業務達成目標、管理目標的實現，它的核心點在于目標標準制定的合理性，比如年度營收、利潤目標等。
其他子因素，如組織職位、薪資、平臺等資源的豐富程度、領導者的分享精神、組織內部群體的比較心理等。
這些因素的存在及相應的特點共同決定了激勵方法效果的程度。筆者認為激勵管理核心運行原理在于讓組織目標與員工需求收益實現互相推動式的實現與發展，激勵管理的目標價值導向在于實現組織與員工的可持續的“雙贏”。
明白了激勵管理所涉及的員工需求、組織目標、領導分享精神等因素特點，以及激勵管理“實現雙方持續、協調增長”的基本運行原理和價值導向，管理者在制定、選擇激勵管理方式時便有了基本的分析、判斷標準。
2.高層管理人員的能力識別
現實中對高層管理人員才能的識別往往參考工作經驗和歷史績效，如果面試者工作經驗和業績方面有靠譜的證明，用人公司一般會認為該員工會有相應的能力，然后通過試用期或試崗期加以跟蹤識別。
很顯然，這不是科學的識才方法。工作經驗和歷史業績并不代表真實才干，用人單位也是在將信將疑中使用人員。
誠如筆者一直堅持的觀念，能力本質是世界觀和方法論，“知其然，并知其所以然”才是觸摸到了能力的門檻。
在人力資源管理領域，很多面試方法都有足夠的效用來評估應聘人員的真實才干。但面試官需要明白能力的真實含義，然后通過專業方法來獲得面試者對“所以然”的認知和掌握程度。
比如上文提到的激勵管理能力。假如您面試一位人力資源經理或者總監，如果僅僅停留在了解該應聘者曾經在原單位采取了哪些措施、效果如何等信息，而不去深究他對激勵管理的本質原理看法及關鍵操作細節，那么，您只是找到了一個有經驗者，而且那套經驗并不見得適用于您所在的企業。因為，您所在公司的老板、高層管理人員、企業文化可能與眾不同，而這個應聘者可能不怎么關注這些因素的特點。
對于高層管理人員的素質來說，平面化的知識結構并沒有明顯的差別，關鍵在于對關鍵因素、關鍵細節的認知和把握。這不是細節決定成敗，而是關鍵細節見真章。
原理的導入與改善——改善心智模式的方法(Self-Examination)
心智模式改善的主題在于把原理植入到個體心智思維中，使個體在未來面對類似情景或問題時能夠自主的按照原理的脈絡、要點要求行事。
這是一個比較抽象復雜的問題。我們可以回憶下自己是如何學會與客戶溝通、獲得訂單、如何制定一項可行的管理制度。我們通過失敗、通過挫折學習。當按照原來的理念、思維、經驗去與客戶、領導、員工溝通并想就某項事情達成目標時，我們失敗了、受到了挫折打擊，然后我們思考這是為什么?最終明白客戶、領導、員工想要的不是我們原來所主觀認為的，我們與他們溝通的方式不好，推行的方法、制度有缺陷。認識到了這些缺陷，我們再去學習、探索，獲得相對正確的認知和方法，然后在以后的實踐中實施，最終形成自己的能力。
通過這個過程，我們可以發現，進步來源于對過去自認為正確的做法、思維的反思，認識到錯誤，進一步學習到符合事實、邏輯的正確方法。基于此，為了實現原理思維的導入，筆者主張學習《第五項修煉》和《U型理論》的觀念和方法。
1.深度匯談。《第五項修煉》是這樣描述的：“在深度匯談時，大家以多樣的觀點探討復雜的難題，每個人攤出心中的假設，并自由交換他們的想法。”在運用這一方法進行人才培養時，筆者主張由培訓師對受訓人員進行深度匯談，要談出“心中的假設”。這是心智培養的起點。
高層管理人員“心中的假設”需要結合崗位職責進行攤出。培訓師要了解到受訓人員如下層面的見解(舉例)：
您認為您公司的產品銷量能夠持續增長的主要驅動因素是什么?都是怎么發揮作用的?
您為什么選擇這樣的渠道模式?這一模式是否能夠支撐您的業務規模進一步擴大?為什么?
您認為現有的經銷商激勵模式有助于提升他們對公司的忠誠度嗎?為什么?
您認為目前影響到生產交付的主要因素是什么?是怎么影響的?您打算如何提升生產交付能力?為什么要采取這種方法?
您采取這樣的工資結構、考核方式目的是什么?
您對部門員工的管理為什么要采取這么嚴格的方法?為什么不能采取相對寬松的管理模式?
您認為這一次薪酬增加了，員工的積極性就會有很大提高嗎?為什么會有這樣的想法?
您采取股權激勵的真實想法是什么?您認為給予了期權、限制性股票，員工的積極性就能提高嗎?
對于您采取的績效考核、激勵措施、獎懲措施，您認為員工會有什么想法?為什么?
您如何理解阿米巴模式(或其他管理模式)?您知道這一模式是如何發揮作用的嗎?請詳細描述。
通過以上有針對性地發問、質疑、追問，培訓師將逐步獲得受訓人員潛在的對產品、顧客需求、銷售管理、生產管理、人力資源激勵管理等相關領域的深刻認知，并可以適當做出判斷。
2.U型理論的運用。這一理論對思維的改善基本上有4個環節：懸置、反思、導入、實踐。在原理導入與改善階段，本文主要采用前三個環節的做法。
懸置。通俗地說，即在培訓師通過深度匯談獲得受訓人員關于某項或某些事情的基本思維假設后，把這些思維假設展示給受訓人員，受訓人員也能夠站在外在的角度審視自己原有的思維假設，比如能夠看到自己對員工激勵的假設：認為只要給錢，員工的積極性就會高漲;只要返利，經銷商忠誠度就會提高。如是等等。
反思。思維假設從個體剝離出來并懸置后，由培訓師指導受訓人員展開反思。在這一環節，可以采取自我追問和實踐印證的方法。例如：只要給錢，員工的積極性就會高漲嗎?如果真的高漲，那員工就是一味地貪錢?是這樣嗎?現實中漲了幾次工資，但是積極性并沒有提高?那么，這是為什么?錢給的不夠，還是有些員工真正關注的不是這些?那是什么?筆者不主張行動學習中催化師的中立角色，培訓師需要做好引導，但在必要時也要適當參與給予點撥。
導入。經過自我的質疑反思、培訓師的點撥，受訓人員就會對某些事情有新的認知，但這些認識都是零散的，還處于懷疑階段。在這一環節，需要培訓師及時給予完整的、原理化的傳授、解惑，比如告知員工激勵的本質原理、某些方式如股權激勵發揮作用的基本道理等，這樣，受訓人員將會逐步接受這一新的理念、新的思維和方法。
對于組織心智的提升，亦可以采取“深度匯談、懸置、反思、導入”的方式，并通過學習小組來實現。
理論看起來很抽象，但實踐是可以操作的。目前有部分私董會組織采用了上述方式，讓參與人員懸置既有思維假設、反思自我，并通過成員的互相啟發、借鑒來實現個體的思維改善。只是不同于私董會純粹的會議組織方法，筆者依然主張將原理化知識作為主要內容，會議方法只是個必要的形式。
轉化實踐才能的環節——反復訓練(Training)
當通過反思，接受了相對正確的理念、知識和方法，心智改善并未完成。誠如我們在中學學習物理、化學一樣，學到了基本定律，必然有一個做題實踐鞏固的環節。人才培養亦是如此。
反復訓練是必要的。理念、知識的導入只能帶來大腦皮層淺層次的印記，唯有在實踐中操作并用心感受，才可以轉化為實踐才干。
知行合一方才是真知、真行。
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