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企業(yè)高層離職原因及代表人物
創(chuàng)業(yè)守業(yè)如同打天下，誰都知道人才的重要。但并非每個(gè)人都清楚地知道，跟隨自己一同征戰(zhàn)四方，立下赫赫戰(zhàn)功的核心團(tuán)隊(duì)成員很可能一夕之間，就因?yàn)槿缦履撤N原因折戟離去。雖然人去人留不能勉強(qiáng)，但是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者如果能把隱患有所把握，將盡可能減少高管離職帶來的負(fù)面影響。
以下詳細(xì)闡述企業(yè)高管個(gè)人離職的25個(gè)原因。
一、主動(dòng)離職(個(gè)人)
1、個(gè)人發(fā)展需要
胸懷雄心的個(gè)人，在條件成熟以后，通常不甘心，永遠(yuǎn)屈居人下。一方面，他們是想讓自己的職業(yè)生涯更上一層樓;另一方面，他們也想驗(yàn)證自己究竟一個(gè)人行不行，能不能成為一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍人物。這是鼓勵(lì)也是誘惑，這種離職最富有正能量。不管是萬科離職的高管徐洪舸和肖楠在深圳聯(lián)合成立新地產(chǎn)公司，還是網(wǎng)易副總裁楊斌、京東商城原總裁助理劉爽，還是Fbook首席技術(shù)官布雷特·泰勒的自行創(chuàng)業(yè)，無非都是想驗(yàn)證，自己在更高層次上的價(jià)值。這種離職，最容易獲得原老板理解、體諒甚至支持(投資)。
人物：李學(xué)凌，多玩游戲CEO。曾擔(dān)任網(wǎng)易總編，2005年6月，李學(xué)凌離開網(wǎng)易創(chuàng)辦了狗狗和多玩。2012年11月，歡聚時(shí)代(Nasdaq:YY)在美國納斯達(dá)克成功上市。
2、價(jià)值觀與戰(zhàn)略分歧
個(gè)人與公司的發(fā)展理念產(chǎn)生分歧，這是離職中最富有悲壯情境的鏡頭。并肩戰(zhàn)斗的好友，轉(zhuǎn)眼間戰(zhàn)略產(chǎn)生了分歧，公司的發(fā)展戰(zhàn)略方向，側(cè)重都無法取得一致的時(shí)候，不能委曲求全，只好壯士斷腕、棄卒保車、以換大局的折肱求全。如原麒麟游戲副總朱燕晨離職時(shí)就曾表示，公司把“始終擁有創(chuàng)業(yè)心態(tài)”的員工留到公司上市，就是個(gè)悖論。
人物：吳長江，雷士照明。1998年底，吳長江和另外兩位同學(xué)杜剛與胡永宏在惠州創(chuàng)立了雷士照明。從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，吳長江占比45%，另兩人55%。做大后，這賺的錢怎么用，幾個(gè)人的看法就不一樣。吳長江一直想把企業(yè)往大了做，賺了錢就要投入，而其他兩位股東則希望賺了錢要分紅。2005年董事會(huì)上大吵了一架后，決定分家。方案是：企業(yè)作價(jià)2.4億元，吳長江從企業(yè)拿8000萬元走人，作為交換，自己的企業(yè)擁有的股權(quán)歸其他兩位股東所有。董事會(huì)后3天，經(jīng)銷商聚集總部，強(qiáng)行介入分家，經(jīng)銷商舉手表決要求吳留下。于是情形急轉(zhuǎn)直下變成了胡杜二人各拿8000萬元離開。
3、待遇和激勵(lì)機(jī)制所致
戰(zhàn)爭(zhēng)年代是赤裸裸的武力掠奪，個(gè)人扮演血腥角色。商業(yè)時(shí)代是殘酷的你進(jìn)我出的競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)人扮演較文明身份。但是不管如何，個(gè)人攫取利益不變，只是分配方式在變化。對(duì)于商業(yè)時(shí)代的人們，利益獲取更加穩(wěn)定現(xiàn)實(shí)，所以待遇和激勵(lì)機(jī)制成為人們參與某項(xiàng)事業(yè)的根本保障。很多人都知道“管理理論說破天，核心就一個(gè)：利益�！标P(guān)鍵就是老板愿意拿出多少。網(wǎng)易門戶這兩年掀起的高管離職潮，跟丁磊太摳不無關(guān)系。從2004年開始，網(wǎng)易對(duì)很多高管，就沒有過任何期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。
4、遭遇瓶頸，轉(zhuǎn)型
由于各自不同的求學(xué)、就業(yè)經(jīng)歷，高管們各自有著不同的甚至截然相向的人生訴求，從而各自的精神狀態(tài)幾乎完全不一樣，順從的、接受的、安逸的、苦悶的、彷徨的、徘徊的、奮進(jìn)的'、亢激的……不一而論。一句話，許多不可訴求的歷史原因造就了今天現(xiàn)實(shí)的結(jié)果，很多可能并非自己真正所希冀的。職業(yè)發(fā)展亦是如此，尤其是一些高管，在自己的位置上一干若干年，一旦抽身面對(duì)社會(huì)的迅速變化，這個(gè)時(shí)候，內(nèi)心所產(chǎn)生的變化急邃可知。這種職業(yè)發(fā)展到了一個(gè)高點(diǎn)之后，轉(zhuǎn)型還是升華，自然遭遇瓶頸。在這種時(shí)刻，嘗試新的轉(zhuǎn)換，以期望真正職業(yè)生涯的升華，或者僅是換個(gè)口味式的生活，便成為高管屢屢選擇離職的誘因。
人物：陳一丹，騰訊創(chuàng)始人之一。2013年3月20日，騰訊宣布陳一丹(Charles)將卸任首席行政官(CAO)，擔(dān)任公司終身榮譽(yù)顧問。騰訊在公告中稱，陳一丹將繼續(xù)擔(dān)任騰訊公益慈善基金榮譽(yù)理事長，代表公司關(guān)注社會(huì)社區(qū)及公益慈善事業(yè)。騰訊表示，“在Charles的親自領(lǐng)導(dǎo)和參與下，公司得以建立起執(zhí)行高效的行政體系、科學(xué)管理的人力資源體系、領(lǐng)先的法律保障體系”。隨著騰訊事業(yè)的壯大與穩(wěn)定，陳一丹本人對(duì)教育與公益更加感興趣。事實(shí)上，在騰訊任職的最后幾年，他投入公益的關(guān)注比商業(yè)的時(shí)間已經(jīng)要多。
5、套現(xiàn)脫身
對(duì)于一些公司，尤其是借殼或者強(qiáng)度包裝上市的公司，當(dāng)公司原始股東或者員工持有的股票過了法定的持有年限，即解禁時(shí)，很多高管現(xiàn)金為王，紛紛拋出自己的股票，套現(xiàn)以后，避免風(fēng)生水起，離職華麗脫身。這也包括以辭職處置個(gè)人擁有的非限售股等等。這里的核心是套現(xiàn)，離職或前或后。根據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，2013年以來，滬深兩市共有318家公司減持套現(xiàn)166億元，其中，105家創(chuàng)業(yè)板公司減持套現(xiàn)37.92億元。截至上半年2月27日，兩市共有193家上市公司發(fā)布高管辭職公告，其中涉及117位高管辭職。以至于許多業(yè)內(nèi)分析師，已經(jīng)把每年開初幾個(gè)月看成上市公司高管離職集中期，而便于套現(xiàn)就是其中多位高管辭職目的。
不久前碧水源高管就被廣為詬病。2013年4月26日，碧水源公司董事兼副總經(jīng)理俞開昌辭職。2012年10月25日，于龍辭去公司副總經(jīng)理職務(wù);同年9月13日，陳關(guān)辭去公司副總經(jīng)理及膜科技有限公司總經(jīng)理職務(wù);2011年9月，郭輝因工作繁忙原因辭任公司董事及董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)委員。2010年9月，碧水源董事、副總經(jīng)理梁輝辭職。據(jù)報(bào)道，僅近一年來，碧水源5位高管減持已達(dá)17宗，套現(xiàn)總額高達(dá)7億元之巨。套項(xiàng)目的一目了然。
2009年上市的雅致股份，公司前副董事長官木喜和原總經(jīng)濟(jì)師官銀洲前后辭職，也成功實(shí)現(xiàn)拋售原始股套現(xiàn)。
6、掌門人缺點(diǎn)外顯太盛
任何人都有不足，創(chuàng)業(yè)者也不例外。但是作為執(zhí)掌一方的掌門，如果不善于克制或者弱化自己的弱點(diǎn)，就很容易壞事。很多氣盛急躁的創(chuàng)業(yè)者幾乎都有同感，很多事情，自己本身不想那么處理的，可是一急躁就表達(dá)出來，結(jié)果也就變樣了。早期可能事務(wù)繁忙，對(duì)團(tuán)隊(duì)影響不大。愈是后期，愈明顯，忍無可忍，面臨這樣的掌門，是長期相伴還是退出，高管們自然會(huì)做出自我抉擇。
人物：王航，好大夫創(chuàng)始人。王航和周鴻祎是同學(xué)，1998年他與周鴻祎一起創(chuàng)辦3721，03年一起進(jìn)入雅虎中國，06年兩人相繼離開雅虎中國創(chuàng)辦了奇虎。2007年，王航離開奇虎創(chuàng)辦好大夫。周鴻祎在優(yōu)酷老友記一期欄目中提到他個(gè)人有時(shí)控制不住脾氣，老同學(xué)受不了，“罵出了一個(gè)CEO來”。
7、同行高薪“挖角”
人聚的江湖，錢筑的行業(yè)。同行如對(duì)陣臨敵，何況在激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)之下，具有技術(shù)或者決策或者市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的人員，益發(fā)顯得太少。物以稀為貴，在這種情況下，同行互挖墻腳，在所難免。例如萬科就曾經(jīng)組織了一個(gè)大型的“007海盜計(jì)劃”，專門負(fù)責(zé)從跨國公司挖來高管，挖來包括寶潔公司大中華區(qū)信息與決策方案部原總監(jiān)兼全球業(yè)務(wù)服務(wù)事業(yè)部總監(jiān)陳東鋒、仲量聯(lián)行原亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)許國鴻、百安居原中國執(zhí)行副總裁袁伯銀等四人。
案例：數(shù)不勝數(shù)。
8、不堪壓力重負(fù)所致
經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，人才壓力本身就已經(jīng)大增。現(xiàn)代生活節(jié)奏快、產(chǎn)品生命周期短，市場(chǎng)新、快特征突出且反復(fù)變化，企業(yè)的壓力劃分直接落在員工身上，作為高管，壓力尤甚。員工長年累月生活在高壓力、高效率、高負(fù)荷的環(huán)境中，導(dǎo)致大家精疲力竭，更加雪上加霜的是，很多企業(yè)迫于生存的壓力，或者創(chuàng)業(yè)者好大喜功或者董事會(huì)不切實(shí)際，制定出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出實(shí)際消化與承受能力的中長期規(guī)劃，大家在疲于奔命中、最后終于有人絕望放棄……
9、內(nèi)部調(diào)整頻繁，發(fā)展空間不足
很多企業(yè)高管，實(shí)際上長時(shí)期獨(dú)當(dāng)一面，已經(jīng)是可以稱雄一方的大員。但是董事會(huì)不規(guī)范運(yùn)作，或者由于公司的擴(kuò)大發(fā)展或者高層換人，亦或者是董事會(huì)變更，執(zhí)掌公司的主要人士發(fā)生變化，公司的指導(dǎo)思想指導(dǎo)原則都發(fā)生了新的變化，導(dǎo)致人士變動(dòng)頻繁。規(guī)則改變。這些高管們最直接感受的就是自己舊有的習(xí)慣需要適應(yīng)新的形式，某些人可能產(chǎn)生被質(zhì)疑被收繳權(quán)益的感覺。
有時(shí)，很多企業(yè)改變?cè)臼窍蚯八龅奶剿鳎歉淖兊臈l款可能并不完善，以至于相互掣肘，最終弄得高管們獨(dú)立性不足導(dǎo)致行使職權(quán)障礙……如果長期未得到重視和合理解決，結(jié)局就是會(huì)引起高管離職風(fēng)潮。例如，國內(nèi)老牌游戲媒體UUU9(游久網(wǎng))居然安排了一名技術(shù)總監(jiān)來擔(dān)任內(nèi)容總編，伴隨出現(xiàn)有史以來最大的一次人事變動(dòng)，總經(jīng)理、主編、以及新聞主編離職。
10、不喜政治斗爭(zhēng)
宮廷內(nèi)斗，在中國、亞太甚至歐美各國大型公司中都不同程度地存在。高管因?yàn)槔婊蛘呦嗷リP(guān)系傾向或者結(jié)成不同的群體，成抱團(tuán)之勢(shì)，以影響公司事務(wù)，化解于己不利的因素，爭(zhēng)取于己有力的條件，在一定的條框內(nèi)，倒也無可厚非�？墒侨绻谝患覂�(nèi)耗嚴(yán)重、斗爭(zhēng)激烈的公司中，尤其是人事斗爭(zhēng)幾近殘酷化的境況中，高管的站隊(duì)就具有了許多別的意義。這種內(nèi)消耗，在很多情況下，導(dǎo)致了部分高管心生畏懼從而拒而遠(yuǎn)之。
11、受他人影響
高管不是那種輕易受人影響的員工。因其所處的位置，他們常常較普通員工掌握公司更多的核心機(jī)密，視野也自然更開闊、全面，看問題深刻，不會(huì)浮在表面，人云亦云。但是來自同樣高管階層的認(rèn)識(shí)影響就不可小覷了。一旦他們與身邊的朋友形成了一種不利的共同認(rèn)識(shí)，所受的影響就不會(huì)止于大雨欲來風(fēng)滿樓，而是連根拔起的。持續(xù)熱門的網(wǎng)易連續(xù)離職7人、雅虎連續(xù)17次離職、李寧公司6次、萬科連續(xù)5次、Fbook、觀致汽車、凡客誠品、拉手網(wǎng)等等高管離職都是連續(xù)三起……就是實(shí)例。
12、為了家庭退出
在離職現(xiàn)象中，也有的高管奮斗了十多年，早已經(jīng)功成名就。這個(gè)時(shí)候，公司已經(jīng)很牢靠，該上市的上市了，該剖離的剖離了，剩下的只是正常維護(hù)、保持合作穩(wěn)定，其余就是享受高爾夫、遠(yuǎn)洋小島度假、海外旅游了。但是可能偏偏這個(gè)時(shí)候，遇到了難題，家庭發(fā)出了需要的呼喚。于是高管坦誠相對(duì)，坦誠退出。例如萬科的杜晶就頗為感嘆地表示，畢業(yè)20年，其中10年在萬科，今年為了孩子和老婆拿到德國身份證，重視家庭的德國需要作為家庭成員的他一起申請(qǐng)。雖然他感恩公司，但是思慮再三還是選擇告別萬科，他想專心陪伴家人。
13、年老病衰、自然退役
身體不行了，此種退役，毋庸多言。
二、被動(dòng)去職(經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)、企業(yè))
14、業(yè)績不佳
對(duì)于一個(gè)高管來說，主負(fù)責(zé)項(xiàng)目的業(yè)績是至關(guān)重要的，將直接影響其職業(yè)生涯。很多企業(yè)現(xiàn)在愈來愈明確業(yè)績要求，其他的都可以慢慢再談，唯獨(dú)業(yè)績面前無話可談。如“李寧公司業(yè)績做得不好需要找一個(gè)人來負(fù)責(zé)，張志勇出局不可避免……”網(wǎng)宿科技公司董事、總經(jīng)理彭清，獨(dú)董的南京財(cái)經(jīng)大學(xué)副校長、教授王開田主動(dòng)請(qǐng)辭也與業(yè)績壓力大有關(guān)……趕集網(wǎng)副總裁、電商平臺(tái)總經(jīng)理王連濤大約也是因?yàn)槲浵伓套鈽I(yè)績下滑離職。
人物：張志勇，前李寧CEO。張志勇1992年加入李寧，2012年離開，在李寧公司服務(wù)20年。他曾帶領(lǐng)李寧從10億銷售額壯大至90億銷售額，但后來“戰(zhàn)略失誤帶來的結(jié)果是李寧公司業(yè)績迅速下滑，2011年該公司利潤驟跌65%，庫存卻大漲41%。”。在張志勇離職當(dāng)日，李寧公司股價(jià)卻不降反升了7%。
15、假公濟(jì)私
高管們處于公司高層的視角，可以窺見許多的內(nèi)在的機(jī)密，尤其是公司的盈利及其分配等等。在經(jīng)濟(jì)社會(huì)，面對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的訴求加劇的境況下，一旦個(gè)人野心膨脹，經(jīng)不住誘惑，利用職務(wù)之便，尋找漏洞，往往就會(huì)抓住時(shí)機(jī)假公濟(jì)私，損公肥私。表現(xiàn)為，造假賬、挪用公司資金，或者盜取變賣公司資產(chǎn)，亦或者出賣公司機(jī)密，變相折價(jià)或者超低價(jià)或者無償給予個(gè)人相關(guān)聯(lián)的公司、單位，謀取私利。形式很多，不拘一格。當(dāng)然，這是有風(fēng)險(xiǎn)的，一旦東窗事發(fā)。涉事高管自然難脫干系。
人物：閻利珉，原聚劃算總經(jīng)理。10天前杭州市西湖區(qū)人民法院剛對(duì)這位前阿里員工下達(dá)了判決書，根據(jù)判決書，閻利珉在聚劃算工作期間，先后于2011年4月17日、10月27日，兩次收受杭州點(diǎn)創(chuàng)科技有限公司法定代表人萬某，為了感謝其關(guān)照而購買的兩輛轎車，總計(jì)價(jià)值53.8萬。除判有期徒刑7年，違法所得將繼續(xù)予以追繳。
16、權(quán)力交替
公司是一個(gè)小社會(huì)，組織構(gòu)架清晰、結(jié)構(gòu)森嚴(yán)，除此之外，也是人聚的江湖。初創(chuàng)階段高管遭遇此類問題較少，關(guān)鍵是公司壯大以后，一切上路了之后。許多關(guān)鍵崗位人才濟(jì)濟(jì)，這個(gè)時(shí)候，人才本身的戰(zhàn)略性退而居其次;董事會(huì)、老板連同人事部門的感覺就日益凸顯出來，且愈來愈占據(jù)主要地位。一般而言，平衡是利益的平衡，穩(wěn)定是相互掣肘、牽衡的穩(wěn)定。許多高官?zèng)]有死在黑暗的夜里，卻倒在了光明的大道上，就是說的這種情況。他們客觀上成為權(quán)力交替的祭品。
人物：劉軍，當(dāng)年聯(lián)想集團(tuán)“十八棵青松”之一，現(xiàn)聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁。聯(lián)想收購IBM后為了國際化道路走得更加順暢，請(qǐng)來戴爾高管阿梅利奧為CEO，期間劉軍與之“氣場(chǎng)不合”，劉軍被阿梅利奧的前戴爾同事替換掉出局。后柳傳志送劉軍到哈佛讀書，學(xué)成歸來時(shí)聯(lián)想已經(jīng)完全在老領(lǐng)導(dǎo)的掌控之中，被委以重任。
17、內(nèi)部調(diào)動(dòng)換職
這是一種公司較常采用的方法。不像空降高管，公司提拔既有員工，一般會(huì)按部就班，過程一般繁雜雍長。需要全方位的考察和錘煉。這一過程中，換崗考察是一個(gè)必要的頻繁使用的方法。據(jù)有關(guān)抽樣數(shù)據(jù)顯示，大約一半的高管職業(yè)生涯止步在這一步驟上。還有很多公司，采用這種方法冷落員工，玩弄明升暗降、調(diào)離核心崗位、職權(quán)部門則是另一種懲戒。因?yàn)榇朔N情況離職出走的員工不在少數(shù)。
人物：周險(xiǎn)峰，原方正科技副總裁。2004年1月，方正發(fā)生過一次高管集體跳槽事件。周險(xiǎn)峰1994年加盟方正集團(tuán)公司，2000年任方正科技副總裁兼總經(jīng)理，主管方正科技的PC研發(fā)業(yè)務(wù)。在2004年1月的這場(chǎng)人事變動(dòng)中，周險(xiǎn)峰將從方正科技副總裁這一實(shí)權(quán)部門調(diào)任方正集團(tuán)助理總裁，當(dāng)時(shí)方正員工都說這是明升暗降，有架空的意思。不久，周險(xiǎn)峰跳槽，任海信數(shù)碼CEO。
18、融資失敗
很多希望上市、借此不斷擴(kuò)大影響力的公司，都有融資的需求，努力過后，成功了人皆歡喜。一旦，屢試屢敗，甚至最終公司最高層不得不在多重壓力之下取消了上市計(jì)劃。例如因IPO失敗引發(fā)高管離職潮的拉手網(wǎng)、凡客誠品、神州租車等等就是明證。
人物：吳波，原拉手網(wǎng)董事長兼CEO。拉手網(wǎng)先后共經(jīng)歷 3 輪融資，總體融資金額達(dá)到1.65 億美元。拉手網(wǎng)11年10月底上市失敗，迫于投資人壓力不少高管離職，12年6月撤回上市申請(qǐng)，同年8月傳出吳波離職消息。現(xiàn)在吳波的新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是美佳樂，他說：“別問拉手，這次創(chuàng)業(yè)拒絕VC”。
19、企業(yè)方向性試錯(cuò)
企業(yè)在發(fā)展的過程中，往往迂回曲折，一波三折，尤其是在發(fā)展的緊急關(guān)頭，往往沒有時(shí)間過多準(zhǔn)備，必須拿出魄力決策，試錯(cuò)、丟卒保車都是必經(jīng)的途徑。例如聞名遐邇的雅虎2007年6月，企業(yè)有所迷失方向，它不能決定自己公司的走向，究竟是走媒體公司，還是走技術(shù)公司路線?業(yè)務(wù)不斷下滑，員工士氣低落，這一時(shí)期，公司多項(xiàng)舉措引得許多高管紛紛離職出走。
人物：李明遠(yuǎn)，前百度電子商務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理。百度曾經(jīng)在2007年百度成立電商事業(yè)部，第二年推出C2C交易平臺(tái)“有啊”，李明遠(yuǎn)就是負(fù)責(zé)人。2010年3月，因?yàn)橛邪榘俣入娚烫铰肥Ю�，李明遠(yuǎn)辭職，同年8月加入U(xiǎn)C Web擔(dān)任產(chǎn)品副總裁，11年11月回歸百度，現(xiàn)為百度副總裁、移動(dòng)·云事業(yè)部總經(jīng)理。
20、在資本博弈中失利
資本和創(chuàng)業(yè)者的博弈，兩者關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜、源遠(yuǎn)流長。兩者既有魚水交融的一面，也有水火不容的一層。資本的本質(zhì)是錢，事業(yè)的目的不僅僅是錢，還有聲名、社會(huì)價(jià)值等等。風(fēng)平浪靜的時(shí)候，兩者相安無事;風(fēng)生水起的時(shí)候，資本齜牙咧嘴的真相面目暴露，創(chuàng)業(yè)者需要與之博弈、甚至被排擠去職的現(xiàn)象也屢屢發(fā)生。新浪的王志東、8848的創(chuàng)始人王峻濤、高維視訊科技Mysee高燃、珠海炬力的總經(jīng)理趙廣民、易趣的`創(chuàng)始人劭亦波、e龍?zhí)圃�、愛國者�?shù)碼音頻科技股份有限公司總經(jīng)理侯迅、TCL移動(dòng)通信有限公司總經(jīng)理萬明堅(jiān)等等都是實(shí)例。其他高管的命運(yùn)亦是同系一條線上的蚱蜢，風(fēng)吹雨飄。就算只是投資者對(duì)管理團(tuán)隊(duì)失去信心，狂拋股票，也會(huì)產(chǎn)生巨大的壓力。Zynga游戲公司的股票急劇下降，就是因?yàn)橥顿Y者對(duì)它失去了信心，這種情況下，高管離職非常常見。
人物：王志東，新浪創(chuàng)始人。2001年，王志東打算趁網(wǎng)絡(luò)泡沫的時(shí)機(jī)重組新浪，但方案不同于華爾街的想法。2001年6月，被公司董事會(huì)集體解職。
21、全行業(yè)挑戰(zhàn)
經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，全球經(jīng)濟(jì)一直滯緩不前，受此影響，出口劇減，沿海企業(yè)紛紛倒閉。再加上中國勞動(dòng)力相比越南、緬甸正在逐漸失去低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力，多種因素致使中國經(jīng)濟(jì)從絢麗的高泡沫房產(chǎn)時(shí)代直往下墜落，最近兩年時(shí)間從10%跌進(jìn)7.6%，再加上各地不平衡，而且很多數(shù)據(jù)據(jù)說水分很大，進(jìn)一步拉開了差距。危機(jī)進(jìn)一步加劇，社會(huì)現(xiàn)金流量劇減，單位貨幣實(shí)際購買力下降。企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的一環(huán)節(jié)，必然深受影響。經(jīng)濟(jì)危機(jī)，轉(zhuǎn)化為全行業(yè)的挑戰(zhàn)。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)一步步被緊逼壓榨了生存空間。怎么辦，為了適應(yīng)這種快速變化，人才的配置被迫隨時(shí)變化，較大的動(dòng)態(tài)調(diào)整隨時(shí)發(fā)生，一步步大規(guī)模緊縮，大幅度降薪，大批量裁人，人人不穩(wěn)、人人自危。
人物：施正榮，尚德創(chuàng)始人。06年尚德上市神化后無錫瘋了、江蘇瘋了、江南瘋了、中國光伏瘋狂了，大躍進(jìn)了，國際資本控制下的國外光伏生產(chǎn)線和生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)設(shè)備企業(yè)發(fā)了，賣配件、銀槳等企業(yè)發(fā)了，再控制多晶硅交易套利，晶硅的提煉技術(shù)和生產(chǎn)流程套利中國，今天這場(chǎng)皇帝的新裝之戲，歐美資本集團(tuán)獲得暴利退出后謝幕了。(by Informas)2012年8月，施正榮辭去CEO一職;2013年3月，施正榮不再擔(dān)任尚德電力董事長一職，公司破產(chǎn)。
22、合約期滿
這是一種較為特殊的情況，一般針對(duì)高管階層，聘約書大約是效率不大的，只存在試用階段合適留下轉(zhuǎn)正和不合適走人，很少有企業(yè)因?yàn)楹霞s期滿就不繼續(xù)續(xù)聘的。但是現(xiàn)實(shí)中，尤其是企業(yè)涉及不同國家、不同民族而且語言不同的情況下，這種情況就不難找到。如觀致汽車首席財(cái)務(wù)總監(jiān)高旭離職，公司的解釋就是，只簽有兩年合約的合約期滿。
23、站錯(cuò)隊(duì)
這種情況也比較常見，除了最高層老總之外，高管們總會(huì)因?yàn)橐恍┻@樣或者那樣的因素，主要是提拔關(guān)系、或者不同的戰(zhàn)略思考、決策驅(qū)動(dòng)，可能都會(huì)形成不同的群體，也許主觀上并沒有實(shí)質(zhì)性的惡意，但是久而久之，給旁人一種站隊(duì)的印象，尤其是在公司調(diào)整發(fā)展，人事出現(xiàn)空缺、董事會(huì)變革的時(shí)機(jī)，這種傾向很明顯。這樣往往會(huì)觸及某些人人的忌諱，從而導(dǎo)致利益受關(guān)聯(lián)，隨之波動(dòng)。當(dāng)制約的群體得勢(shì)之后，肯定有失勢(shì)的一方退出。
人物：陳曉，原國美電器集團(tuán)董事會(huì)主席。2010年秋，陳曉和黃光裕之間展開一場(chǎng)關(guān)于國美控制權(quán)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。在陳曉看來，自己是行使職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力，而在黃光�？磥恚谕{自己的家族利益，最后是陳曉去職，張大中出山，“既避免了黃光裕的一股獨(dú)大，也避免了陳曉的內(nèi)部人控制�！�
24、爭(zhēng)當(dāng)甩手掌柜
人物：求伯君、雷軍，金山創(chuàng)始人/CEO。這一幕太過罕見，雷軍與老板求伯君前后共事20 年，熬成了金山大股東，到最后兩人都爭(zhēng)著做“甩手掌柜”。但雷軍從07年起做天使投資，到10年做小米后心思就更不在金山上，盡管求伯君將最高領(lǐng)導(dǎo)拱手相讓雷軍也不接，直到求伯君在離職前為雷軍找到了張宏江博士來當(dāng)金山CEO。
25、緋聞、違法犯紀(jì)
這種情況比較少見，主要針對(duì)高管個(gè)人疏于自我管理，腐化墮落，直至人性泯滅，有違法犯罪事宜，一夕東窗事發(fā)身陷囹圄，刑法處罰使然，這種情況雖然一般是當(dāng)事人自作自受，但是也有公司疏于管理的因素在內(nèi)。
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