企業高層去留原因分析

時間：2024-10-24 05:13:18 高層研修我要投稿

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企業高層去留原因分析

　　據大量的文獻資料和數據顯示結果分析，在企業高層次人才角力戰中，能左右人才去留的因素可以概括為內因和外因兩個方面。內因主要是指人才的個體行為的影響因素，包括認知、價值觀、人格和情緒、能力、期望等方面;外因主要是崗位角色、薪酬水平、組織聲譽、組織承諾等組織內因素和工作家庭沖突、社會影響等組織外因素。

　　1.高層次人才去留傾向內因分析

　　高層次人才去留傾向的內因是指由于人才個體本身的因素而產生的決策。它包括了認知、價值觀、人格和情緒、能力、期望等方面。

　　認知是指人才對自身所在的環境的主觀感受。例如對一些高層次人才而言，他們認為自己同樣具有企業最高決策人的實力，所以當條件成熟后，他們會離開公司另起爐灶，自己創業。在這方面的例子較多，如拉手網的吳波、網易副總裁楊斌、萬科的徐洪舸和肖楠、京東商城的劉爽等等。

　　價值觀是指人才的基本信念，他們有自身認可的行為模式和存在狀態。如果公司的發展戰略與高層次人才的價值觀產生分歧，將會導致人才離開。如原麒麟游戲副總朱燕晨選擇離開企業的原因在于，他認為“始終擁有創業心態”的人才很難留到公司上市。　　人格和情緒是人才內心的動力組織和情感，在決定人才去留時，會因環境和情境而影響。如有的高層次人才在公司內部政治斗爭中，因為利益或相互關系的變化，有可能被企業其他人排擠，或本身無意于爭斗卻又無法置身事外，最后只能選擇離開。

　　能力是人才對自身完成某種任務的可能性的評估。一些高層次人才在職業發展的過程中，可能會遭遇職業瓶頸從而使其產生職業轉換或生活轉換的想法。如騰訊的陳一丹辭去首席行政官轉而擔任騰訊公益慈善基金榮譽理事長。

　　期望是指人才的心理預期，對高層次人才來講，他們對崗位、薪酬、社會價值等都有一定的要求，如某方面達不到令他們滿意的程度，他們可能會傾向于離開。

　　2.高層次人才去留傾向外因分析

　　高層次人才去留傾向的外因是指作用于人才的外力因素，它包括崗位角色、薪酬水平、組織聲譽、組織承諾等組織內因素和工作家庭沖突、社會支持等組織外因素。

　　崗位角色是崗位對人才的要求，這有時與人才對崗位的理解和把握并不一致，或者這個崗位對人才的要求超出了他的承受能力，他們會傾向于選擇離開。在競爭中求生存的企業將壓力會劃分到每一個員工身上，而高層次人才壓力會更大，如果讓他們感覺心力不濟而又找不到可以解決的通道，他們會不堪重負。

　　薪酬水平是組織付給人才的報酬，是對其價值的認可。具有技術、市場或管理優勢和人才，會因為其數量較少而備受重視，故而應給予其具有競爭性的薪酬，不然就很容易被同行挖角。

　　組織聲譽是組織的行為產生的社會影響，對于企業的高層次人才來講，他們本身所負責的工作可能直接會影響組織聲譽，如李寧公司業績迅速下滑時，原因歸于戰略失誤，但也有很多人認為是因其前CEO張志勇的原因。同樣的例子還有微軟公司的鮑爾默，當他宣布將于年底辭職時，微軟的股價不降反升了7.29%。

　　組織承諾是人才對組織“投入”(福利、精力和技能等)增加時，人才可能會只適應本組織。比如企業高層次人才與最高領導人個人感情較親密，就不會輕易改變這種關系。

　　工作家庭沖突是指人才需要平衡工作和家庭的關系，對部分高層次人才而言，權力和財富已經不是他們追求的目標，他們將生活的重心回歸家庭，如萬科的杜晶離開公司的原因是他必須作為家庭成員一起申請，他的老婆和孩子才能順利取得德國身份證。

　　社會支持是指人才父母、親朋等對其工作的支持、關心和協助等。根據鄭偉波博士在對中國大陸地區、新加坡、馬來西亞華人企業地區的管理類人才進行訪談調研的結果顯示，“組織外的社區因子”對人才去留傾向影響顯著，人才越來越看重體現“人性化”的“社區關懷”。

　　企業高層次人才角力戰制勝戰略

　　1.目標：凝聚戰略共識

　　在制定企業戰略前，與企業高層次人才多方探討，達到戰略共識，建立戰略互信。要讓高層次人才參與制定戰略，成為戰略的制定者和積極推行者，得到他們的真心理解和認可。企業應該從上至下方向一致，才能達成企業目標。

　　2.執行者：關注人才直接上司的領導力

　　直接上司在人才選擇去留的因素中具有較大的影響力，人才的滿意度、投入度和忠誠度等因素都與其直接上司有關系。有研究表明，50%的工作滿意度是由人才與其直接上司的關系決定的。保住人才的策略應該由管理者和每一位經理去執行，它并不只是人力資源管理的事情。

　　3.保障：構建心理契約

　　分析企業人才的心理需求，采用相應的人才考核和激勵機制去引導、滿足和對應他們的需求，根據人才的反應來調整管理策略;人才則按照個人期望和企業戰略，設定自己的職業生涯，調節自己的心理需求。讓企業和人才的成長相依相扶，人才是企業的一份子，企業是人才實現價值的平臺。

　　4.通道：建立人才繼任體系

　　建立人才繼任體系有兩方面的作用：一方面可以讓人才明確自己的職業前景和看到職業發展的希望;另一方面，高潛質人才可以通過臨時任務、崗位輪換、短期體驗、內部兼職等方式將企業導師的能力傳承，構建人才梯層，保障企業人才儲備。

　　5.全方位：打造人才滿意度

　　通過面對面交流、視頻、電話、郵件、論壇、公告牌等與人才保持信息流通，讓人才充分了解信息。傾聽你的人才的需求，即使你認為無足輕重或者無關痛癢，對他們而言也非常重要。關愛你的人才，對他的家庭友善，企業的人才都在尋找工作和家庭平衡的工作環境，盡可能給人才較大的靈活性，讓他們既能保證工作效率同時也能履行家庭責任。給他們提供具有競爭力的薪酬，以確保薪酬的公平性。

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