高層管理人員的激勵措施
在企業的具體實踐中，高層管理人員主要是參與公司的重大決策，并且全盤負責某一個部門的工作，扮演著參謀和主管的角色，使公司組織戰略和組織目標的堅定擁護者和執行者。在企業中占據如此重要地位的高層人員，企業的領導層對其激勵往往采用高薪酬的現金激勵，這也是大多企業普遍采用的激勵措施，以期留住高層管理人員，增加其工作積極性，改善績效。而現下的企業實踐中，越來越多的管理者都在困惑為什么企業領導層對高層管理人員付出了高薪酬，依舊產生了低績效?對于這個問題我們需要了解企業高層管理人員的工作性質和他們的需要類型，最后依據高層人員的特性及需要動機，給出相應的激勵解決方案。
1企業高層管理人員的工作性質
企業的高層管理人員作為組織的核心力量之一，往往肩負著使企業管理與組織戰略保持一致的責任，也往往是比其他管理層付出更多的心力，因為高層人員在按照企業領導層制定的原則工作時，更需要將這些原則轉化為下屬具體執行的具體工作任務，可見工作的難度。具體可以將高層管理人員的工作性質總結為以下三個方面：
(1)組織的中間力量，公司的重要決策的制定和執行者。
(2)信息上傳下達的通道，往往需要將上級領導者的意見及時傳遞給下屬以及最后的反饋。
(3)從事腦力和心力勞動為主，前期決策參與制定以及后期安排下屬執行具體的工作安排，往往要耗費很多心力和腦力勞動。
2高層管理人員的需要類型
大衛·麥克萊蘭等人提出了將人的需要分為三種類型，即成就需要、權力需要和歸屬需要，因此對于高層管理人員來說，依據其偏重哪一種需要，可以將高層管理人員分為三種類型，分別為：
(1)高成就需要，以成就需要占主導需要地位。
高成就需要的人往往更喜歡富于挑戰性的工作，他們對成就的'追求往往比其他人員都高。
(2)高權力需要，以權力需要占主導需要地位。
和其他類型的管理人員相比，高權力需要的人往往更喜歡承擔責任，并在角色中擔任主要責任，扮演指揮著的角色，相比較而言更傾向于有地位性的工作環境。
(3)高歸屬需要，以歸屬需要占主導需要地位。
此種類型的員工往往更看重企業的人性關懷，渴望得到上級的鼓勵和成員間的相互溝通理解。
3高層管理人員的激勵措施
高層管理人員因其需求動機各不相同，因此對其的激勵政策也不能一概而論，不同需求動機的員工追求不同的事物，需要領導層對癥下藥。因此對于大多數企業出現的對高層人員低現金激勵效果的現象，經過多年的企業實踐與研究，華恒智信人力資源高級顧問趙磊老師給出了兩個角度的解決思路：
(1)企業領導層應該了解高層員工的真實需求
對于大多數企業的領導層來說，首先應該反思自己是否真正了解高層員工的真實需求。例如，對于員工來說，他真實地想吃土豆絲，而領導層卻拿出了水煮魚，盡管某種程度上來講水煮魚要比土豆絲更貴一些，領導也確實有投入，但員工卻并不滿意。這就是沒有真正了解員工真實需要帶來的矛盾，因此作為企業領導層應首先了解高層員工是否把薪酬放在重要位置，物質激勵又是否是其唯一需求。
馬斯洛需求層次理論將人的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我實現需要，而高層管理人員其需要動機著重又分為高成就需要、高權力需要以及高歸屬需要，對此華恒智信多年的實踐經驗表明，高層人員更多需要的是企業對其的尊重，包括對其價值、觀點等的尊重。因此，對企業領導層來說，只有真正地了解高層員工真實需求后，制定的相應的激勵政策才有發揮作用的可能。
(2)企業領導層需要重新審視現行的激勵政策
當企業領導層經過前期的調查發現，物質需要仍是高層員工比較關心的，甚至是唯一的激勵要素時，此時的現金等物質激勵還是沒有產生應有的效果或效果不佳時，企業此時就需要從自身的激勵政策進行思考。正如前期研究所發現的，在奴隸制度下，奴隸的全部勞動成果都歸奴隸主所有，其工作積極性必然不高，而在封建制度下，農民交完地租之后剩下的成果都歸自己所有，其在一定程度上感覺是為自己在勞動，其工作積極性就會有所提高。因此，激勵政策的制定如果本身就出現問題，那么再多的激勵舉措，也不會起到提高員工工作積極性的效果。而最好的激勵政策應該是使員工感受到工作是為自己而做，自己的價值能夠在工作的收益上有所體現，因此華恒智信研究團隊建議企業可以采用封建制或項目制的激勵政策。
總之，企業領導層在對高層管理人員進行激勵政策的制定時，應該在了解員工真實需求的基礎上再采取相應的激勵方法，改變傳統激勵政策，使員工的價值與收益的改變相掛鉤，做到多勞多得，做到按需激勵，唯有如此，才能更好的發揮高層管理人員的工作積極性，更大程度上改善工作績效，實現企業的長遠發展。
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