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傳統采購的四大誤區
采購 發展的歷程，就是從傳統采購走向戰略采購。傳統采購存在四大誤區 。今天應屆畢業生網為大家帶來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助！
傳統采購的四大誤區
誤區1：采購就是殺價，越多越好，所以應重于談判的技巧。
有些人喜歡在談判桌上與供應商 打價格戰，打得不可開交，最終得到一個最終的價格，好像就算勝利了。這是一個最典型的誤區，因為忽略了采購的總成本。要知道供應商要是在談判桌上失去什么，往往會在談判桌下挽回損失。價格最低可能質量也不高，交貨也不準，服務也不好，最終看似劃算的交易卻讓人受盡磨難，反倒花費更大的代價。采購不僅要關注單價，更要注重總成本，這是必須樹立的采購思想。
誤區2：采購就是收禮和應酬，不吃白不吃，不拿白不拿。
有些人認為采購是一個肥差，大權在握，不能浪費機會，在采購時為自己謀利益。這涉及采購的職業道德，也關系到采購的風險控制。一個管理規范尤其重視內部控制的企業，一個符合采購規范的采購團隊，這樣的現象將大大減少。
誤區3：采購管理就是經常更換采購人員 ，以防fb。
有些公司認為采購部是一個很敏感的部門，為了防止采購員不道德交易給公司帶來損害，就經常更換采購人員，以防內部fb。甚至有些公司的采購政策很明確規定，采購部門的人員從事采購的時間不能連續超過三年，三年期滿就調往其他部門工作，然后再從其他部門換人來做采購。采購再也不是一個簡單的事務性工作，而是一個專業活，充滿了技術與技巧。頻繁更換不利于采購專業能力的持續提升。正如俗話所說，“買的沒有賣的精。”在采購過程中，稍不留意就會被供應商牽著走。供應商很喜歡經常看見新面孔。
誤區4：采購控制就是急催交貨，慢慢付款，玩經濟魔方。
拿貨時候要求供應商趕快發貨，而到付款時候反而一點也不著急了，甚至供應商催款很遍也不理睬，能拖多久就拖多久。這樣的話商業信譽從何而來?跟供應商的關系能維持多久?企業如何能健康發展?這就忽略了供應商關系發展的重要性。
傳統采購的四大誤區
誤區一、任意砍價
有的采購養成習慣了，一個新物料，面對供應商的首次報價，在不了解情況的條件下，攔腰款價，或固定砍8折等的價格。這種做法不妥。就以固定砍8折的例子來談下。雖然個別的情況下，供應商的報價，恰好可以打8折，但是這種事也不是很多。假設供應商的底價高于8折，那談判是 很費精力的(比如供應商的底價是9折，你給出的最高接受價是8.5折，就會陷入僵局)。而如果供應商的底價其實可以打6折7折的話，你不是虧大了么?而且，一個長期合作的供應商，你每次都砍價8折，你可以想想，他面對你這種情況，報價時會怎么做?他們以后可能每次新物料都提高一定比例來報價。比如說，一個物料，他們的底價是8元，他們報價10元，你砍成8元。以后底價是8元的物料，他們報價就可能會按13元報價，你砍成8折，價格是10.4元，你還是吃虧了!
當然，新物料，面對從來沒有合作過的供應商時，一開始對價格沒有底時，可以按一定的折扣砍價試試，而且要找多家供應商按不同的折扣去試探砍價，直到試探出真實的價格出來。如果只找一家的話，砍了價你也有可能吃虧。砍價也不是砍得越多越好。因為，假設一個新物料的底價是8元，供應商報價是15元，但是你砍價隨意砍成2元，你猜供應商會怎么想?他就會知道你肯定是對價格毫無了解，于是，他可能會忽悠你底價至少是13元。也就是說，不合適的砍價，有時會暴露你不了解市場價的軟肋，反而會吃更多的虧。
面對長期合作的供應商，價格談判一定要基于對市場的了解來談。不要隨便砍價。比如，要找多家供應商報價對比，甚至找一些新供應商(未必一定要引進來)報價對比。我傾向于，長期合作的供應商要培養成誠信報價的習慣。為什么呢?因為那樣省了很多力氣，不用整天陷于討價還價的繁瑣事務中。特別是對一個新物料，你對市場價沒有底，如果供應商報價不誠信，你即使和他談價格，還是有可能吃虧。
采購會說了，誰不希望供應商誠信報價?供應商都是希望價格越高越好，怎么可能給實價給你?當然，如果你老是隨意去砍供應商的價格，即使是講誠信的供應商，到了你這里也不能報實價給你，因為實價被你一砍，他們肯定吃虧!
誤區二、價格砍得越低越好
如果在不同的供應商之間比較，價格越低，有可能同時帶來質量和服務方面的問題。可能這點大家都知道。但是，對于某個確定的供應商，是否價格砍得越低越好呢?未必。商業合作的基礎是雙贏，如果讓供應商虧本，那當然沒有沒有可持續發展的空間，不是長遠的目光。談價格主要是對供應商利潤的多少之爭，如果是暴利，當 然要降價。利潤太少了，供應商不同意。關鍵是要有合適的價格。什么是合適的價格呢?對采購方來說，主是對比市場價，看供應商的價格是否合理。
一個公司的采購價格是否合理，與采購部的人員人品關系很大，與供應商選擇合理與否關系也很大。所以，如果公司的價格本來是偏高的，那么，砍價的空間就會比較大。但是，如果采購價已經是較為合理了，還要利用采購方的強勢地位壓壓迫供應商降價，而且壓得極低，那么，未必一定是好事。供應商有時為了生存，面對很不合理的降價要求，降得只有一點點微不足道的利潤了，可能還是要滿足客戶的降價需求。但是，隨之而來的是風險。首先，由于現在的利潤過低，廠家有可能在元件的原材料或工序上降低成本，于是導致元件質量下降。有不少采購說，我要求他們降價，前提是質量不能下降。當然，話是這么說，廠家也有可能是這樣承諾的。但是，一旦價格壓得他們幾乎無利可圖時，他們一定會設法降低成本的，其中就包括了巨大的質量風險，這是殘酷的真實的市場法則。如果是代理商或貿易商，他們還有可能鋌而走險，采購冒牌貨!其次，利潤過低，帶來服務水平的下降。當然，有時供應商不會直接告訴你服務會下降，但是事實上卻暗中降低了服務。舉個例子，假設采購突然有個元件要提前交貨，要求外地的一個供應商馬上送到，但是供應商說還在報關(或其他問題)之類的客觀因素，所以無法馬上交貨給你。事實上，有可能貨物已經到了，供應商如果是服務好的話，是可以按特快之類的方式寄給你們的，甚至親自送貨過來。但是由于價格壓得太低了，他們不愿額外花費成本。因此你干巴巴地等著他的貨報關，卻不知道他們沒有盡全力。
誤區三、成本分析的誤區
成本分析在大公司較為常用。一些中小企業不顧自身實際條件，也要求物料都搞成本分析。成本分析是個工作量非常大的工作，要求獲取大量的數據，而且要求采購人員的知識面非常廣泛和專業。對中小企業來說，所有物料都搞成本分析的話，那會是一個天文數字般的工作量，很不現實。
因此，只有對采購金額非常大的物料，特別是獨家供貨或定制件或外協加工件之類的物料才有必要做成本分析。普通物料，與其花大量的精力去搞成本分析，不如花精力去找更好的供應商，或多了解些市場價，或把精力放在其他更有價值的地方，比如多了解行業發展趨勢，推動減少使用定制件等地方。
而且，成本分析有時是無能為力的。舉一個簡單的例子，比如說你走路走了一天了，都沒看見有有人家，很渴，突然看見前面終于有一家小店。那里有礦泉水，要賣5 元錢一瓶。如果你做這個礦泉水成本分析，最多不過2元錢。難道你就因此要求他降到2元錢以下?他不降你還不是要買?當然，如果有下面這種情況，你的策略又會改變，比如說有人告訴你，前面拐個彎，就幾分鐘，就有另一家小店，買礦泉水3元錢一瓶，你就會買3元錢一瓶的。
另外，成本分析的誤差也較大，即使誤差很小，成本分析出來的價格未必就是合理的價格。比如說，國有企業的運作成本高，他們的原材料由于腐敗的關系成本也高，所以價格分析出來，即使他們的利潤不高，但是他們的價格比起市場上的同類產品來說，價格可能是偏高很多了!
價格的決定因素，首先是供求關系，其次決定于你對市場價格之類的信息的了解程度。一般情況下，信息都是不對稱的，供應商比你了解價格，所謂賣的比買的精，所以，你最需要做的是，了解更多的市場信息。這樣比花費巨大精力去做價格分析效率高多了。
誤區四、設立降價指標的誤區
我希望企業老板或高層要了解僵化的降價指標包含了一些弊病。絕大多數企業，每年都下達一定的降價指標來考核采購部，或者采購部領導會下達一定的降價指標來考核采購工程師(或有談價任務的采購員)。達標了，有獎勵，沒達標，沒獎勵，甚至有處罰。我認為這是很僵化有危害的做法。
硬性的降價指標，最大的危害是可能使采購不惜采購質量差的物料。雖然說一般公司有技術部和質量部對來料質量進行把關。可是，事實上，工程師測試樣品，IQC 來料檢驗，都不能試不出元件的可靠性來。所以，采購選擇可靠的供應商的非常關鍵。為了實現降價指標，采購更加不會重視質量，更會不斷地尋找價格低但是質量的元件。這些差的元件，即使給開發工程師做元件認證，也很難測出問題出來(除了有我這種對品牌和供應渠道把關很嚴，同時又不怕得罪采購的器件工程師來把關，嘿嘿)。所以，后果是，元件價格是降下來了，但是質量也下來了。元件的質量，出批次性的問題當然是大問題，這時大家可能會想起是采購的責任，可是采購可以說是IQC沒把好關。再說了，就是出了批次性問題，采購再找一個供應商唄，反正講額達到指標了，獎金領了，能耐其何?還有就是元件雖然沒有出批次性問題，但是失效率上升，這時，沒人會去追究采購的責任。每種元件失效率高一點點，加起來就不是一點點了。還有的元件，是要在市場上幾年后才暴露出批量問題的，可惜這時當年的采購可能已經領獎金走人了。
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