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創業者需要懂得高效人才管理方法有什么
第一類工具：改善生產力
1. 推進“自由時間”和靈活的遠程工作機制。幾乎每一家公司都需要在生產力、捕捉創意和成功創新方面做出改善。盡管許多公司現在都提供彈性工作時間制，但安排“自由時間”進行思考和創新的機制卻更有效。谷歌和3M 這樣的公司以提供“自由時間”而名聲在外，其中谷歌提供的“自由時間”多達工作總時間的20%。更常見的選擇是讓員工遠程工作，或者采用靈活安排工作日程的制度，讓員工自行決定最適合發揮生產力的時間和地點。隨著下一代員工開始期待“空中飛人”的工作方式，彈性工作制正變得越來越重要。研究顯示，當高績效員工被允許控制自己的工作日程時，生產力和創新率都出現了較大提升。
2. 找出糟糕的管理者。管理者監管著大多數組織中可變成本的最大因素—勞動成本—平均占可變費用的60%。管理者的行動會作用于創新、生產力和員工發展，從而大幅影響組織的投資回報率。遺憾的是，糟糕的管理者并不罕見，而且這類人極少會雇用頂級的員工或創新者。要規避糟糕管理者帶來的風險，最好的辦法就是設立識別糟糕管理者的項目，又稱領導力效果或個人尊嚴權利調查。這種調查能根據管理者的行動和績效找出糟糕的管理者。一旦發現了，組織就可以采取措施糾正、替換或調動出問題的管理者。
3. 對影響生產力的因素進行管理。許多管理者只是不明白如何有效地改善生產力。他們大多認為改善生產力就是加大工作強度、延長工作時間，并且讓員工更喜歡自己，可生產力改善的關鍵往往在于員工的技能、積極性以及掃除工作障礙。教導管理者掌握對生產力影響最大的20 個因素，并提供簡單的工具來逐個應對，就能顯著提高績效。影響生產力的這20 個因素包括管理技能、傳達明確目標、持續地學習/ 分享知識、調整激勵和獎勵、廣泛接受的績效指標、執行的正確時機、資源的優先權排序、自如地雙向溝通、跨職能部門合作、能否獲得正確的工具、以數據為基礎的決策方法、投入要素的品質和更廣泛的團隊能力。
4. 掃除對生產力的阻礙。找出限制生產力的因素并予以消除，這是組織能夠采取的影響最大的人才管理措施之一。人才管理專家應從擔任內部生產力顧問開始，制定流程來找出真正阻礙生產的因素。人才管理專家可通過員工調查和焦點小組發現整個流程中存在沖突的多種因素、過時的政策、資源分配中被忽略的環節、過時的組織設計以及系統中日常的濫用。判斷的前提非常簡單、有效，只用問：“如果我們明天必須提高生產力，哪些因素會阻礙我們當前的團隊實現這一目標?”當然，其中也許會摻雜某些辦公室政治，但根據過去的經驗，這些問題中的絕大多數都是容易解決、極為基本的沖突。
5. 利用金錢以外的激勵手段。大多數人都會認為員工激勵是能夠促進/ 阻礙生產力的一個重要因素，所有的激勵手段都是不與薪酬掛鉤的。人力資源職能部門的任何部門都極少會提供金錢以外的激勵方案，這一點很遺憾。長期來看，只注重金錢激勵的做法代價高、效果差。高明的組織已經會利用系統的力量，來運用認可、贊賞和反饋等非金錢因素促進生產力。先讓員工完成“如何管理我”檔案，然后讓管理者使用該檔案，因人而異地給予激勵，例如調整反饋的頻率和增加社交互動，這才是成功的激勵。過去采用客戶關系管理(CRM) 技術管理員工體驗的早期階段證明，用來確保客戶積極性( 與買家重復開展業務) 和忠誠度的這一系統也同樣能用在員工身上。
6. 根據工作挑戰提供升職。如果你的敬業度調查了解到了關于升職公平的看法，你可能已經明白在幾乎每個組織中，這都是個大問題。大多數升職流程完全是主觀的，團隊成員往往會覺得被提拔的人選不對，這會大大拉低生產力、員工留職率和士氣。有一個方法極其有效，那就是根據員工在競賽中的表現進行提拔，比如根據需要完成的工作職責設置的一系列挑戰。如果部門內外的團隊成員有意爭取某個職位，那就讓他們參與競賽。覺得沒有機會人盡其才的員工也可以借此機會展示才華。這么做還能讓員工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔員工時考慮的唯一因素。過去的案例已經證實，這種提拔方式能夠造就優異的職位候選人，給員工品牌帶來積極的影響，以及提高生產力。你還可以考慮讓員工在覺得提拔不公平時提出反對意見。
7. 支持分享最佳實踐。人才管理不需要創造新的工具或方法來增加價值。在比較大的公司，很多時候，最佳實踐已經悄悄地在某一個職能部門或業務單位中實施了。如果在進行人才管理時，能制定某些機制發現最佳實踐和“比較先進的”實踐并在組織內快速有效地予以普及，就能取得立竿見影的效果。例如，內部wikis 使用許多人早已熟悉的模式快速分享最佳實踐和信息。實踐社區、顧問指南和內部社會性網絡也有助于傳播實踐并提醒其他員工注意即將出現的問題。
第二類工具：戰略性人才管理
8. 衡量并獎勵優秀的人員管理。管理者是人力管理流程的主要交付渠道，但太多的管理者未能認真承擔人員管理的責任，他們很少為此投入足夠的時間。有一個方法可以有效吸引管理者的注意力，那就是對優秀的人員管理成績給予衡量、報告和獎勵。目前只有39% 的公司會獎勵人才管理成績優秀的管理者，即使HR 已經“具備”了獎勵流程所需的所有關鍵要素( 包括績效管理、績效評估、能力管理和獎勵系統)。“能夠得到衡量、報告和獎勵的工作會完成得最快、最好。”實施人員管理記分卡制度，并使用每個季度的結果來對成功完成工作的管理者進行獎勵，這可以極大地改善人員管理結果。
9. 提供管理者想要的整合式的人才管理解決方案。管理者面對的問題涉及許多層面，需要多個不同的人才管理職能各自至少貢獻出解決方案中的一部分內容。遺憾的是，大多數人才管理團隊提供的解決方案是碎片化、不關聯的。管理者當然更希望能有經過整合的解決方案。人才管理必須努力將不同的人才管理職能整合到一起，提供全面而非碎片化的解決方案。
10. 找出“冗余人員”。企業往往突然發現自己的員工過剩，然后被迫裁員。更理想的做法是定期對總體和各重要業務單位的人手進行評估，找出員工過多的地方。企業通常按照事先擬定的比值來查找過剩人手。當前指數是將員工人均收益、員工的成本收益比以及管理者/ 員工人數比與理想數值進行比較。提前發現人手過剩的問題能讓人才管理經理有時間尋找可能的解決方案，從而盡可能避免裁員。
11. 創建故事庫。社交網絡和P2P 媒體的興起讓員工更易于在建設雇主品牌和招聘推薦方面發揮更大的作用。“真實故事”是傳播組織品牌的最強大、最可靠的方式，但大多數組織沒有制定任何措施，來發現、歸類和分享本該對人才產生強大影響的故事。企業最好制定一個流程來搜集員工和管理者的故事，并建設一個方便調用的“精彩”故事庫。員工、管理者甚至新聞界都可以通過這個故事庫，挖掘平凡的員工身上精彩的不平凡故事。
第三類工具：改善成功創新
12. 衡量、報告和獎勵。蘋果公司近幾年的驚人成就證明了成功創新所帶來的財務影響。遺憾的是，在大企業環境下，創新不是一件容易的事。得到企業衡量、報告和獎勵的工作圓滿完成的可能性就更高，因此人才管理工作需要制定流程，在團隊成功進行創新時對其管理者給予有效的衡量、獎勵和廣泛地表揚。如果管理者在其他管理者之中傳授和分享最佳實踐，指點他們如何管理和改進創新，那么這部分工作也應當得到衡量和獎勵。
13. 加強協作。創新正在取代效率成為企業績效的第一推動力。采用被證實卓有成效的辦法，來增加成功的創新和跨職能部門合作，這本該是人才管理工作者的責任，但即使企業在這方面加大了關注力度，管理者還是很少會這么做。更多的協作能促進學習、推動最佳實踐分享以及調動員工情緒并為他們提供動力。協作還可以減少項目中遇到的障礙和阻力。人才管理工作必須制定實際措施( 例如增加跨職能部門的互動和會面)和在線措施(企業內部社會性網絡)，從而為更大頻率和更深層次的協作提供更多機會。
第四類工具：改善員工發展和留任
14. 主動進行內部安排( 內部安置)。內部人才流動不暢往往是企業不得不從外部招聘人才的部分原因。大多數調職和提拔措施的設計糟糕，而且因為員工害怕不等上級下令就主動請調會招致內部排擠，或者害怕調職后會因表現不佳而危及個人職業前途，所以這些措施最終失敗了。改善內部人員流動的最佳方法是內部安置。任命一個或多個招聘人員來主動尋找調任新崗位之后能讓自我和企業都受益的人才，這一點是戰略性人事安排的關鍵。
15. 為人才發展提供短期項目。在經濟形勢嚴峻時，大多數公司覺得很難為其關鍵人才提供足夠的發展機會。有一個低成本的方案已經被證實非常有效，就是提供“免費時間項目”網站。該網站會顯示可供選擇的短期項目，讓員工能進行“投標”。這些非全職工作的“職位轉換”增加了員工完成的工作量，但同時也讓員工能夠自己掌控其職業發展，在新的領域學習與成長，以及拓寬他們的眼界。如果這些項目足夠精彩，員工會在繁忙的工作中“擠出時間”來進行這些項目。
16. 運用攔截策略防范挖墻腳。大多數留人工作重點關注額外示好以留住關鍵員工。但最佳的留人措施加入了一些主動因素，從而限制外界招聘人員誘惑你的員工的效果。先嘗試找出其他公司的招聘人員用什么方法和措施誘惑你的員工，然后你就可以對員工體驗進行調整來主動抵消其影響。提供少量獎勵讓員工記錄公司外招聘人員所使用的人員、方法和觀點，這也是改進你的工作的高招。
17. 衡量員工待遇。當管理者實現了曾經對員工許下的承諾，員工留職率就會大幅上升。光許諾高效溝通、據實反饋和給予挑戰和成長空間還不夠;必須建立一定的機制確保實現這些承諾。如果你希望確保管理者團隊切實遵守他們為留住員工而許下的承諾，又不想動用正式的流程和調查，那么讓更高級別的領導者參與進來也能收到很好的效果。這位高層領導者只需同意隨機詢問各業務單位的員工是否( 滿意地) 得到了當初管理者承諾的待遇即可。這就能迫使管理者們定期檢查這方面的進展。
第五類工具：將高效業務工具用于人才管理
18. 對工作和員工個人按優先級別排序。公司領導者會經常區分客戶、供應商和產品間的優先級別，對優先級別最高的格外重視。相反，從事人才管理工作的管理者中大多數試圖用同樣的方法對待所有人。更理想的做法是，在人才管理服務時，對員工個人、職位、管理者和業務單位分清輕重緩急。將資源集中到對業務影響最大的個人、職位和業務單位上，你就能讓有限的資源發揮最大的投資回報率。
19. 在內部應用社會化媒體。大多數公司已經發現了社會化媒體在吸引和服務客戶方面的價值，但極少有公司將這些好處用在組織內部。而員工在使用面向公眾的工具時可能會無意識地泄露企業的數據甚至是機密，因此許多首席技術官(CIO) 都試圖限制員工使用此類工具，并代之以內部的社會化網絡和微博工具。盡管開發實用內部社區并讓員工樂于使用是個難題，但某些公司在早期的嘗試已證明了這種做法是可行的。
20. 進行風險分析。在公司范圍內有一個職能正變得越來越重要，那就是風險分析。盡管事實上人手問題對企業的運營和財務問題構成極高的風險，但人才管理方面的管理者極少會從潛在的問題中找出相關風險(可能性和成本)并進行量化。最好的辦法就是從風險分析團隊招個人來進行人才管理的風險分析，因為在管理者看來，這些人更可靠。然后人才管理部門就能提醒管理者他們會面對什么樣的可能和潛在的成本。
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