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創業公司如何分配股權？
創業公司如何分配股權?股權這塊蛋糕要怎么分?
一個問題
不久前，在一次線下聚會上，我和一位連續創業者聊起了這些年的創業的得失。我把一個開放性的問題扔給了他，“你覺得創業這個從無到有的過程中，什么是最為尖銳的痛點?”
他的回答很精煉，只有一個字，“人”。我倆相視一笑，各自點頭。
事實如此，任何現代企業的經營行為核心都在于人，而創業又是風險相對確定、回報不太確定的經濟行為，它對人性的考驗更為尖銳。對于中小企業而言，尋找合適的合伙人難，挖掘并留下骨干員工難。無論科技創業公司還是偏傳統的行業，面對的矛盾都是類似的——人性是以利己為主的，人心難聚是世間常態。
不少創業者都和我吐過這樣的苦水，初創企業的劣勢重重，規模與前景問題擺在眼前，招人難，招到真正能與我們榮辱與共的同行者難上加難，而即便招到了人才，留住這些人又是新的問題。創業公司要要制定怎樣的股權激勵方案，才能達到既能留住核心員工的效果，又能最大限度保障公平，還能在長期靈活調整?
每當這個時候呢，我都會反問我面前的創業者朋友——“你創業的初心是什么?”
是為了買車買房，實現財務自由，為家人創造更好的生活條件?還是想真正成就一番事業，讓世界變得稍微更美好一點點?這個問題雖然抽象，但它關乎我們如何解決“人”的問題。
一個故事
先不忙說你心里的答案，我們先來說說這么一個故事。
明清時期有句流行語，即一等、二等人才去衙門，三等、四等人才在社會上混。這是當時全部中國的寫照，學而優則仕，抱負得以施展，經濟利益也相對較大。但是呢，到了山西，整個形勢顛倒過來了，成了一流、二流人才去票號，三流、四流人才去衙門。
山西當時的價值觀和其他地方完全顛倒?別處追求的是是讀書做官，山西人反倒是讀書經商。為什么很多人要放棄走仕途，而要走這樣一種道路呢?
十多年前火遍全國的電視劇《喬家大院》里面有過這么一個情節：
馬荀是喬家旗下復盛公錢莊的“跑街的”，也就是錢莊伙計，這個職能拿到今天來說，像是如今銀行柜員，客戶經理，理財咨詢師的結合體。這個人雖然地位不高，但業務能力極為出眾。喬家大佬喬致庸的助手是這么形容這個人的價值的：“錢莊七八成的買賣，都出自他手。”
但馬荀進入了職場生涯的“瓶頸期”——業務能力備受認可，薪酬卻停步不前。毫無疑問，如果當時有獵頭，馬荀就是一頭肥羊。一聽馬荀想要出走，喬致庸坐不住了，但他還沒太多辦法。
在當時的票號之間，有一套人才流動的潛規則，如果一個員工的學徒期滿，別的票號給出了更高薪酬，那么東家就不能強留人家，這相當于斷絕員工財路，與商業文明的道義不符。另一方面，強留員工只會埋下積怨，于人于己都毫無益處。
對于喬致庸而言，留下看上去注定要走的馬荀，似乎并不容易。
隔天，喬致庸把馬荀約到了飯局上。酒過三巡后喬致庸開門見山：“馬荀，說吧，我要怎么辦，你才會不走?”
馬荀笑著搖頭。
“我先把話撂這兒，我不會讓你走的!”喬致庸先將了一軍。
馬荀馬上給喬致庸戴高帽，順便暗示行規：“東家宅心仁厚，不會強留馬荀。”
“那可不一定，說吧。說出了道理，我就放你走;說不出來，你就走不了!”喬致庸顯然是來真的。
馬荀猶豫再三，先大訴背井離鄉，辛勞打拼之苦，隨后直言：“東家，其實就是我不說，這層窗戶紙早晚也要捅破。天下熙熙，皆為利來……”
喬致庸被反將了一軍，但他不緊不慢的把問題回給了馬荀：“為什么總是伙計辭號，掌柜的差點把復字號弄得破產還債，也沒有一個真想辭號?”
馬荀聞言笑了起來：“東家，這您都不知道?做生意的規矩，東家出銀子，占的是銀股;掌柜的出任經理，以身為股。他們不愿意辭號，是因為第一他們的薪金比伙計們多十幾倍、幾十倍;第二他們頂的還有身股，四年一個賬期，能和東家一起分紅利。我要是掌柜，也不愿辭號。”
這就是我們要說的“身股”。晉商將商號的股份分為銀股和身股，銀股是財東(相當于股東)投資商號的合約資本，對商號的盈虧負無限責任;身股是財東允許掌柜等重要伙計以人力(而非資本)充頂股份，可以參與分紅，但不對商號的虧賠負責，在離職后也將歸零。
在利益分配上，身股與銀股同權同利，都是在工資之外對利潤的分紅。唯一的不同在于，身股不得轉讓，“人在股在，人走股沒”。
這時候喬致庸開始了自己的全面反攻：“為什么就不能讓伙計也按勞績頂一份身股，到了賬期參加分紅?”
馬荀笑而不語。
答案不言自明，如果給伙計分蛋糕，那么掌柜和東家自然就會少一塊。但喬致庸不這么看，他問：“馬荀，你想在生意里頂多少身股，才愿意留下?”
“東家，您真愿意讓我這伙計也在生意里頂一份身股?”激動之時，馬荀也難掩忐忑，“這不可能，全天下的晉商都不會同意的!”
喬致庸對自己能夠留下馬荀更加確信，但他需要拿出一個無法拒絕的籌碼。你自己覺得該頂多少身股?”他問道。
馬荀順勢開始算賬：“要真有那一天，我覺得自個兒能頂二厘身股就滿意了。四年一個賬期，上一個賬期每股分紅一千二百兩，我有二厘身股，就是二百四十兩，比我四年的薪金加起來還多一百六十兩……真有這么些銀子賺，打死我也不走!”
喬致庸將杯中的酒一飲而盡，笑道：“酒喝到這會兒，才喝出點意思，回去我要重訂店規，在生意里給你二厘身股!”
事實上在這種制度的執行層面，還另有其他阻力。伙計擁有股份，對于掌柜而言，不僅紙面上的利潤被攤薄，另一方面，由于伙計身份轉變，對掌柜管理命令的執行可能會有負面影響。
在全面推行身股制時期，喬致庸特別制定了配合制度——掌柜還是掌柜，伙計絕對要敬重、聽從掌柜的管理。大掌柜仍然可以在規定下合理裁退伙計。另一方面，掌柜和伙計成為了利益共同體后，喬致庸順理成章設置監督制度，為伙計開放檢舉通道，以此鉗制掌柜，限制。
后來，馬荀成長為一名獨當一面的大掌柜，而在滲透到伙計階層的身股制度下，喬家以及晉商持續做大做強。據當地人稱，馬荀確有其人，而喬致庸與他的這段故事，也基本符合實情。依靠極具創新性的身股制度，晉商也成了當時全國十大商幫中的領頭羊。
回到我們之前的問題，創業到底是為了什么?
錢的價值是有限的，而它能帶來的想象力同樣有限，但規模能帶來的想象力，則是相對無限的。喬致庸把原始的蛋糕分享出來，得到的是碩大無比的蛋糕上更為誘人的一塊。把蛋糕分開來，創始人、管理層、員工才能上下一心。
烤蛋糕三步法
股權激勵說到底是一個分蛋糕與做大蛋糕的問題，那么我們具體應當如何執行呢?從《開放的力量》這本書里，我總結了一個“烤蛋糕三步法”：
蛋糕選材，美味來自配方
分配股權最核心的一步來自于創始團隊，團隊需要的一切啟動要素，都需要創始團隊來張羅，而合伙人之間的股權分配則是重中之重。坦誠闡述每個人的責任、權力以及權利，將股權合理分配開來，能夠掃清創業路上的后顧之憂。
以長線思路設置股權，把做大蛋糕為一直目標，確立創業核心人物，避免平均主義，確保核心人物的控制權。對于可能接受外部投資的企業，希望核心創始人保持控制權的不只是創始人自己，這對于投資人同樣重要——他們希望看到的是蛋糕做大，股權增值，而非從創始人手中奪取企業控制權，通常來說，投資人選擇某家公司，看重的通常是其核心創始人做大蛋糕的能力(如果可能接受美元投資，那便走雙層股權架構，堅持本土戰略，那便選擇有限責任公司制度)。
西少爺、真功夫快餐連鎖、汽車之家都是失敗股權設置的典型，這些前車之鑒要么缺乏核心創始人，要么奉行平均主義，要么沒有設置雙層股權架構，最終禍起蕭墻。
預留份額，全力做大
無論為后來的職業經理人還是執行層的員工，我們都應當為其預留份額，為強力外援預留股權空間，也為員工預留紅利分享空間。
有評論把公司創始人稱為“畫大餅的”，這也難怪，很多時候，由于期權或者其他激勵方式距離行權的時刻過于遙遠，股權激勵淪為“忽悠”。顯然，這和我們無限蛋糕的構想并不一致。
這里舉一個華為的例子。人們羨慕華為的狼性企業文化，但殊不知，狼性文化是需要把肉投給員工，工程師，技術人員們，才最終被“馴化”成狼群。股權激勵結構就與晉商的身股制度有著異曲同工之妙。原因很簡單，華為不斷吸收技術人才，不斷分享利潤，一口口把員工喂出了狼性精神。
邊烤邊吃，分期兌現
如果缺少股權分期兌現(vesting)的架構，公司便可能埋下失敗的惡果。簡單說，這就是規定公司股權按照股權所有者在公司工作的年數或月數逐步兌現。股權分期兌現還有另外一個好處：有效平衡合伙人之間出現股份分配不公平的情況，當創業路途中，某些合伙人的表現或價值無法與預先設定的股權匹配時，公司便可以通過重新調整尚未兌現的部分，完成糾錯。
在硅谷，股份分期兌現已經成為極為常見的做法。而在中國，這種先進模式也在不斷鋪展，經緯創投合伙人邵亦波多次向經緯系的創業者們灌輸一個觀念：精妙周全的Vesting設置，是創業者攘外安內的利器。
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