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創業者代際傳承困局：華為陷“接班門”
無論將來華為選擇的是子承父業，還是由社會賢才人士來接手，但“接班人”問題已是華為繞不過去的門檻。這也不只是華為一家企業所需要思考的問題
華為“接班門”事件，近來頗令大眾所樂道，作為一個帶有“神奇”色彩的民營企業，華為理所當然地受到了眾人的關注。
是子承父業？還是唯賢是舉？華為“代際傳承”的答案就像是一個謎。
實際上，無論將來華為選擇的是子承父業，還是選擇由社會賢才人士來接手，眼下必須要面對的是，任正非現年已是66歲，隨著年齡的日增，其在任時間也越來越有限，而華為的“接班人”問題，已然是繞不過去的門檻。那么，作為國人驕傲的民營企業，關乎未來盛衰的“節骨眼上”，究竟該實現怎樣的轉型？這顯然不只是華為一家企業所需要思考的問題。
繞不過去的門檻
就在人們津津樂道這件事情的時候，一向低調寡言的華為掌門人任正非終于開口辟謠了。
近日，任正非以華為的股權結構為依據駁斥了“接班門”事件。“華為有近7萬的員工持有虛擬的受限股，他們將集體決定公司的命運，怎么會由一個人決定這個事怎么做呢？”按任正非透露的情況，他本人持股不到1.5％，因此，他說：“對于子承父業，既‘沒有能力’，也‘沒有愿望’”。
與此同時，任正非還一再強調，“華為從創立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親，華為有近七萬的員工持有虛擬的受限股，他們將集體決定公司的命運，怎么會由一個人決定這個事怎么做呢？”
說到此，華為的股份結構則不得不提，據公開資料顯示，截至2009年12月31日，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會委員會和任正非，前者的持股比例為 98.58%， 任 正 非 持 股1.42%。華為員工中持股人數為61457人，全部由公司員工構成，約占9.5萬名華為員工總數的64.7%。
其實，關于任正非接班人的猜測，早在2009年末就開始愈演愈烈。任正非既是華為的創始人、CEO，也是中國民營企業家的一個標桿。華為這家今年銷售額高達上千億元、凈利潤也超過180億元的中國通信企業龍頭，誰來接班，自然備受外界矚目。
然而，應該看到的是，無論是子承父業還是唯賢是舉，華為已經到了必須面對這個問題的時候了。任正非現年已是66歲，隨著年齡的日增，其在任時間有限，接班人的問題恐怕已經是華為面臨的最為緊迫的問題。
對此，業界也給予了理性的看待，創業企業家接班是一個無需避諱的問題，更加無關道德判斷，這是改革開放以來崛起的民營企業家普遍面臨的一個必經之檻。
“華為們”的共同難題
面臨“接班人”的并非只是華為一家企業。據公開資料統計顯示，未來5至10年，我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。
很顯然，中國民營企業在走過了近30年的歷程后，第一代企業家經過多年的艱辛創業，已集體臨近退出商業舞臺，許多企業正進入一個新老交替的階段，而如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業的可持續發展是這些企業面臨的一個重要問題。
有調查顯示，90%的家族創始人都希望由自己的子女來接班，在他們眼里，自己辛苦打下的江山不到萬不得已，絕對不能交給“外人”。
重慶力帆集團的董事長尹明善就曾表達過這樣一個觀點，他表示:“我知道，如果我把班交給家族成員，我們的企業就會慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交給職業經理人，我們企業就會快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之間，我選擇慢慢死掉。”
尤其是前期發生的“國美事件”，更讓民營企業家們擔心此類事件會在自己身上再度上演，由此在選擇傳承人方面，更為謹慎。
實際上，無論是東方還是西方，家族企業一般都傾向于讓家族內部的人接班，這是家族企業在接班人問題上的第一選擇。以美國著名的福特公司為例，在接班人問題上，福特家族的人選永遠都是第一位考慮的，如果從家族中無法選取接班人，才考慮從外部或者職業經理人中選擇，但為了保證家族的傳承，即使選擇了外部人士，在董事會的表決權上，福特公司依舊擁有高達49％的表決權，而其持有的股份卻只有不到8％。也就是說，對于一個家族企業而言，無論是家族內部的人接班，還是外部職業經理人掌舵，家族對企業的控制權并不受影響。
其實，在許多人看來，聘請職業經理人是民營企業未來發展的一種不錯的選擇。結合國外一些成功的案例來看，麥當勞公司從不走“子承父業”的路線。在其第四任CEO因管理不善嚴重虧損的關鍵時刻，麥當勞立刻聘任了他的第五任CEO。第五任CEO坎塔盧波任職一年就扭轉了麥當勞的失控局面，2004年第一財季營收同比增長56%，連董事會都認為這是一個奇跡。然而2004年4月19日，坎塔盧波卻突發心臟病死亡。就在坎塔盧波死亡6個小時后，董事會便指定一個曾在麥當勞打掃過廁所的43歲的澳洲人為首席執行官。可見，該公司的用人制度是多么地唯才是用。
盡管成功的例子數不勝數，但全世界的中小型企業主都更放心將家業傳給后代。其中一個重要的事實就是，當前，職業經理人市場制度不完備，職業經理人在職業操守方面仍然存在許多瑕疵，因此，民營企業家們對企業經營權力的外放非常謹慎。
然而，選“親”不選“賢”的做法也存在諸多問題。一方面一些子女并無心思去做接班人；另一方面，子女作為接班人的能力令人擔憂。企業家們擔憂民企二代成為“賈寶玉”，讓自己親手創立的基業像大觀園那樣衰落，最后弄得支離破碎，以及在制度方面，家族企業往往是最脆弱的，親人朋友破壞企業制度的行為屢見不鮮，一些功臣老將也居功自傲，制度對于這些人來說，很難約束等等。
據美國一所家族企業學院的研究表明，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業在第四代及以后還在經營。
由制度去選擇“接班人”
也許大家對轟動一時的關于萬科接班人的討論還未淡忘。
最終，王石的接班人是他的集團總經理郁亮，而非自己的子女。據了解，王石共有姐妹8個，但萬科無一個王石的血親。有報道稱，牛根生曾專門請王石去內蒙古請教接班人的問題，王石卻對老牛說，“我不培養接班人，我只建立制度、培育團隊。這個團隊中誰來當班長應該由制度去選擇。”
王石認為，企業的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機遇來自于五湖四海，時值第二代，已經是全球化、國際化的選擇平臺。在王石看來，中國企業能不能長大，中國的民營企業能不能發展，很大程度上取決于職業經理人的道德水平。中國人充滿了企業家的冒險、創新意識，因此，不需要擔心缺少企業家，中國要擔心的是缺乏具有足夠良好職業道德和職業行為的職業經理人。
王石的選擇得到了業界大多數人的認可，而與其有著同樣選擇的還有聯想集團。據業內人士分析，柳傳志的接班人早就不局限在楊元慶和郭為二人，聯想通過機制的建立，已經儲備了一批后備軍。
在柳傳志看來，要把聯想做成一個沒有家族的家族企業。家族的存在會妨礙有能力人的發展，會任人唯親。他要通過股權激勵和文化傳承的方式來產生企業的真正主人，讓聯想的文化觀念和管理基礎能夠承接下去。