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專訪必邁創始人張志勇：我會體驗自己做的每一款產品
必邁的首款跑鞋已于去年6月底向消費者發售。目前，必邁的產品已從跑步鞋服擴展到跑步配件裝備等，在必邁網站及第三方電商渠道銷售，在武漢、北京擁有線下實體店，還在北京朝陽公園開設了跑步體驗中心。
48歲的張志勇，保持著不錯的氣色。
這或許和他近來頻繁參加跑步活動有關。3月底，張志勇完成了人生第二個馬拉松——無錫馬拉松。
離開李寧已近4年，但張志勇時刻關注著這家公司。畢竟他在這里有超過20年的從業經歷，更從一名普通員工一路走到CEO的職位，他和李寧本人也保持著密切聯系，不久前，倆人還在順義約了個飯局，就體育產業的一些話題進行了交流。
上世紀80年代，生于新疆、長在上海的張志勇來到北京，就讀于首都經濟貿易大學。讀書期間，他在王府井的利生體育用品商店，接觸到了國外品牌的運動鞋。“第一次有了運動鞋這個概念。如果沒有記錯的話，當時一雙鞋好像是三四百塊錢，我們一個月生活費才一百來塊錢。”
彼時的張志勇，無法想象李寧公司可以走到年銷售額百億元的門口，更不能想象，今天的體育產業會涌現如此多的公司、人才和資本。撫今追昔，張志勇感慨說：“有時候，想象力真的很蒼白。”
李寧20年生涯，成就與爭議并存
1992年大學畢業后，張志勇以財務身份加入李寧體育用品公司，“我記得是公司里的第12個員工。”張志勇說。
在李寧公司剛起步，員工數量不多時，張志勇有很多機會與李寧本人進行交流，內容涉及渠道、產品等方面。張志勇對懶熊體育說，李寧對體育精神等體育核心元素把握得很準，而且對運動員有著特殊情感。
財務出身的張志勇，對數字高度敏感。在他看來，文字描述會讓人產生不同的理解，但數字客觀公正，透過數字能清晰看到公司業務走勢和變化情況。張志勇的晉升之路飛快，1999年出任李寧財務總監。
初期的李寧公司，在陳義紅的掌管下一路順風順水，年銷售額近10億元大關。但金融危機、宏觀調整等外部因素，拖住了李寧的腳步。2001年，陳義紅離職，張志勇出任李寧公司總經理。兩年后，李寧年銷售額突破10億元。2004年6月，李寧公司在香港上市，張志勇出任行政總裁(即CEO)兼執行董事。
“有能力的人多的是，但是基于各種原因，李寧先生選擇了我。這是信任，感謝李寧先生。”張志勇對此很感激。
主政期間，張志勇不斷進行業務和模式上的嘗試和探索，帶領公司在門店數量、品牌矩陣、多品類布局、國際化等多個維度急速前進。截至2010年底，李寧在國內擁有7900余家門店，旗下擁有紅雙喜、AIGLE(法國戶外品牌)等品牌以及Lotto(意大利運動休閑品牌)的中國區運營權。通過代理商經營和自營雙管齊下的策略，李寧還將店鋪開到了中國香港、新加坡、西班牙、美國等國家和地區。
2010年正值李寧公司成立20周年，張志勇啟動品牌重塑戰略，對品牌DNA、目標人群、產品定位做出重大調整，新口號為“Make The Change”，新標識抽象了李寧原創的“李寧交叉”動作。這一年，李寧營業額達到94.785億元的峰值。
談到品牌重塑計劃，張志勇對懶熊體育解釋說，“我雖然一直是職業經理人，但我一直把自己定位是創業者，因為我很多事情是基于創業者去做的。我在2010年開始做新品牌的口號，包括產品線的變動，其實風險很大，職業經理人或許不會去做的，但如果看到一些顯著的問題，你是不得不做的。從一個品牌的長期發展看，創業者一定會做這個事情，因為他不會顧及短期的運營，而是看長期怎么把它運營下去，這個很重要。”
“任何一個品牌只要做夠20年、30年，一定會遇到品牌老化的問題。”這也是張志勇主動求變的原因，“我那時候特別想把我們的主要受眾轉移到年輕端。李寧先生也非常支持我們團隊的決策。”
事與愿違。經營成本的激增導致產品零售價高企，加上經銷商加盟為主的經營模式帶來的對零售終端控制力不足……一系列錯綜復雜的原因，導致李寧庫存積壓，產品性價比下降，在三四線市場喪失競爭力，零售商和消費者怨聲載道。盡管此后李寧重新整合零售商和經營者，但是庫存問題這把達摩克利斯之劍始終高懸頭頂。
“我把有些問題分為兩大類，一個是周期性問題，另一個是趨勢性轉折。”
在張志勇看來，庫存就屬于周期性問題。鞋服產業鏈較長，從設計生產到終端零售，需要足夠長的時間來做出反應。
“另外，到了2009年、2010年，中國體育用品行業也到了一個轉折點。”張志勇以分銷環節為例來做闡釋。“零售店的營業額與其所有承擔的成本已經開始不匹配了。很多單店利潤下降，折扣增多。這其實是因為產業的后端發生問題，包括人工成本大幅上漲。這些都是轉折性的。”
這些問題在李寧公司這里體現得尤為突出。2011年，李寧全年營收89.29億元，較之前一年下降5.8%，凈利潤暴跌65.19%，僅為3.86億元，在五大國產體育用品品牌(安踏、特步、361度、匹克、李寧)中墊底，而當年安踏營收同比上漲20.2%，達到89.04億，幾乎追平李寧。
一時間，唱衰李寧的聲音此起彼伏，在下滑的業績面前，李寧公司眾多高管相繼離職。
2012年春節，李寧裁員近30%。重壓之下的張志勇，也在這一年7月辭去李寧公司行政總裁一職。
回首往事，張志勇對懶熊體育表示，李寧公司曾是國產運動品牌的領跑者，需要身先士卒。“李寧品牌重塑是針對商業趨勢變化及自身品牌現狀做出的探索。今天再來回看，這個過程可能會受制于能力、經驗、知識和環境，但我覺得這種使命感，及讓我們所有人去嘗試的這種感覺，真的非常好。”張志勇說。
“做成一件事情需要天時地利人和。每個人都有自己的局限性，經歷即財富。”前李寧公司員工、現關鍵之道體育咨詢公司CEO張慶評價說。
“我屬于比較豁達的人，不會很糾結往事。”張志勇說。
緊跟中國體育變局，創建必邁品牌
離任后的張志勇幾乎要消失了，除2012年10月出任千百度獨立非執行董事和2014年10月辭去李寧非執行董事外，關于他的新聞，寥寥無幾。
“離開李寧公司后，我休息了一陣，當時有些問題沒有想清楚。”張志勇說，他在尋找合適的時機復出。
2014年10月，國務院46號文件正式發布。伴隨著政策的出臺，體育產業急速突變，體育投資機構、創業項目迅速涌現，賽事版權、IP價格高企且供不應求，俱樂部、場館、體育媒介、中介等等幾乎所有體育產業環節都在改變。
一批公司高管或加入體育創業公司或自己創業，者其中包括以聯合創始人身份加入700BIKE的前久邦數碼(3G門戶)總裁張向東，創立肆客足球的前網易門戶副總編顏強，曾在投行負責貴人鳥IPO項目、如今創辦閃瘦的王一鶴。
“大約到了2014年，覺得有些東西有答案了。”張志勇說。據記者的統計，2015年1月至2016年3月，中國體育產業共發生了257起投融資，總金額達到174億元。
“從2015年至今，是我在從事體育20多年從來沒有見到過的大改變。以往都是圍繞著最貼近用戶需求的運動裝備為核心的商業模型，而今整個體育全價值鏈發生如此大的改變，是從來沒有過的。”張志勇指出，資本是加速器。
與此同時，大陸人均GDP持續上升，消費升級的加速，也讓體育行業來到了崛起和爆發的節點。因為，按照歐美國家經驗，當國民人均GDP達到8000美元時，體育健身將成為國民經濟的支柱產業。2013年和2014年，中國人均GDP分別為6767美元和7575美元。
“消費升級必然帶來產品升級。”張志勇認為，“中國這么大的國家，消費升級后，細分市場的價值就被激發出來了，不再是像以前主要是傳統的籃球、跑步等市場了。”
張志勇扎進了創業大潮當中。他創立的互聯網運動品牌必邁于2015年2月2日開業，以跑步這個大眾參與度較高的運動項目作為切入點。
“現在人人都在談論創業，做必邁這個品牌，是我職業生涯的延續。因為我看了更多趨勢性的變化，想用一個新的模式去探索。”張志勇說，“我是一個好奇心比較強的人，這方面有機會，何不試一試呢，過程比結果更重要。”
“張志勇的優勢在于，帶領李寧從10億左右做到接近100億所積累的經驗，以及對運動鞋服行業規律的掌握。”體育用品業獨立觀察者馬崗對懶熊體育指出，“但從0到1做好一個品牌，與從1到N做大一個品牌，差異蠻大。”
創業后的張志勇，開始試著跑步，一年多來，他已經完成了兩個馬拉松。另外，他開始越來越多地使用電商等互聯網產品和服務。
在張志勇看來，技術變化已經帶來了消費者生活方式的變化，進而影響了商業模式的變化。其中，芯片技術、4G傳送、云技術、大數據等新技術，讓品牌、產品與用戶溝通的路徑更短了，進而改變了傳播、營銷、推廣、互動等一系列商業環節。
必邁的首款跑鞋已于去年6月底向消費者發售。目前，必邁的產品已從跑步鞋服擴展到跑步配件裝備等，在必邁網站及第三方電商渠道銷售，在武漢、北京擁有線下實體店，還在北京朝陽公園開設了跑步體驗中心。
在5月18日的中國體育產業跨界峰會上，張志勇介紹說，“我們的產品上沒有明顯的LOGO，大部分公司會放在前面，我們的LOGO放在側面，我們鞋的LOGO都是藏在里面。不用代表誰，只要適合你就行了，這就是我們的理念，這種理念跟將來消費者的趨勢是一致的。”
張志勇對記者說，體育裝備這一塊，將發生一些趨勢的改變，“第一是消費升級帶來的品質，大部分人會越來越選有品質的東西，第二個核心是細分市場，因為每個人的生活方式會越來越不一樣。”
必邁現在的團隊有近50人，除了部分傳統行業的人員外，還有互聯網和IT領域的年輕人才。公司的全部員工都是跑者。“我們的商業模型里面，能提取出三個核心DNA：運動、科技、互聯網。”張志勇說。
“不出意外，我們都應該能做到大幾千萬的年收入了。”張志勇表示，必邁目前主要的股東是他和管理層以及外部的朋友，暫時還未考慮融資。“沒有任何財務投資者，因為我們現金周轉各方面都夠，沒有必要，先把自己的策略執行下去，我拿錢還是非常謹慎的，因為大家的立足點不一樣。”
按照張志勇的計劃，當跑步產品逐漸成熟時，必邁會進入到更多細分領域當中，例如冰雪項目。
在變現方式上，必邁計劃先做產品，再逐漸向服務延展。“我們對變現的要求非常高，因為中國消費者還是愿意為實物產品買單，而服務變現，要花點時間才能做到。”張志勇說。
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