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創業故事：從0到200億，加多寶成功背后的秘密
一家企業花費百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝卻突然失去了，這家企業是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜談，然而這一天大的難題卻被加多寶實現了。不僅活下來，加多寶還在短時間內重新奪回了涼茶行業銷量冠軍的頭銜。加多寶常年戰略顧問、特勞特中國公司總經理鄧德隆在接受搜狐財經專訪時復盤了加多寶戰略升級的成功歷程和其背后神奇的“定位理論”。以下是詳細內容，歡迎閱讀。
搜狐財經：搜狐財經的網友們大家好!歡迎收看搜狐直播間，今天我們非常榮幸邀請到特勞特中國公司總經理鄧德隆先生，請鄧總跟搜狐的網友們問個好。
鄧德隆：搜狐網友大家好，又見面了。
搜狐財經：我們都知道鄧總您一直以來擔任加多寶的戰略顧問，多年來一直伴隨加多寶的飛速成長，想問一下：加多寶創立以來有哪些關鍵節點和重要轉變升級?
鄧德隆：它有四個重要的節點：
第一個重點，原來加多寶是一個藥，這一點和可口可樂出身是一樣的，都是藥房里的，在2002年加多寶把它變成了一個飲料，預防上火的飲料，這是加多寶戰略第一個重點。
作為一個藥北方人是很難以接受的，但是作為預防上火的飲料，顧客頭腦里面對于上火，幾千年都有這個傳統。
都知道有很多場合上火，作為預防上火的飲料大家接受度就高，這是一個關鍵的節點，就是走出了藥房，加多寶把整個涼茶品類從藥飲帶向飲料。
第二個節點，加多寶在2006、2007年左右，集中相當多的資源，把北京市場給做起來了。
這意味著什么呢?2008年北京奧運，全世界的焦點都在北京，2006年、2007年、2008年這幾年把北京市場做得非常火，對這個品牌影響力就不一樣了。
北京是全國勢能最高的市場，尤其對于北方市場，北京的影響非常重大，任何一個品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢能的市場拿下來，這個品牌后勁就相當可觀。
所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進大別山，凌空一躍把北京市場打得紅紅火火。
這一下北方市場就被北京輻射，影響很大。本來起點是一個藥飲，后來是南方人的飲料，這一跳跳到北京很紅火以后，就變成全國人民都很受歡迎的飲料，這一個節點也很重要。
第三個節點，2012年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競爭，媒體朋友把它形容成“換頭術”。
哈佛大學幾位搞案例的教授我也向他們請教過，他們說在全世界最全案例庫里面也沒有找到一個這樣的戲劇性的案例，從來沒有過的案例。
加多寶是創造了一個新的商業史的奇跡，這算是第三個重要的節點。
第四個節點，就是去年推出的金罐，推出金罐不是重點，我在臺上發言的時候我也講到了，放棄紅罐才是這個戰略的重點，因為紅罐競爭對手也有，就容易產生混淆。
我把做了20年的消費者不用動腦筋看到紅罐就拿的東西放掉，不是那么容易的，推一個金罐很簡單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，那就是一件高風險的大戰略決策，是很不容易的。這一年走下來，這個節點又成功渡過了。所以這四個節點是我作為戰略顧問這15年護航加多寶共同成長過程中見證的最重大的戰略轉折。
搜狐財經：鄧總您剛才提到加多寶在成立以來有四次關鍵戰略升級，那我想請問一下這四次戰略升級當時都是基于什么樣的現實和困境，又是基于怎么樣的考慮?
鄧德隆：第一次戰略升級是從眾多的領域集中到了只做一個我在哪個領域能做到第一的領域。
這一步在中國70%、80%的企業做不到，當時加多寶有紅茶、綠茶和其他業務，甚至還可以做可樂，當時可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現成的網絡很容易就可以做。
但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業務，選擇了做涼茶。
涼茶當時是很小的，而且你去做市場調研的話，所有市場調研公司走一圈下來會告訴你，對不起，涼茶市場等于零，沒人要喝涼茶。
我們當時去調研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同于隔夜茶，真讓他試飲一喝眉頭就皺起來，那么苦的東西這怎么咽得下去，感覺是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺得喝藥一樣。
要做這一步就很了不起，很多供給都是無效供給，無效供給在學科上定義是什么，你根本不是這個行業的第一，你追隨這個需求，你只是迎合這個需求做點生意賺點小錢罷了，真正供給側改革就是要從這種追隨需求轉向創造需求。
我找到一個市場上我能做第一的領域，然后代表這個品類，我去把這個定位做大，2002年加多寶做過一次供給側改革，就把這些業務全部放棄掉，把整個公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶里面只集中在做一個紅罐涼茶，這一步相當了不起。當然還對它進行了重新定位，這個重新定位就是把它從一個地方藥飲變成了一個主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統涼茶鋪走向無處不在、無所不在、非常方便現代人飲用、預防上火的飲料或者怕上火的飲料，這是第一步很了不起，值得很多企業學習。
第二步，作為一個南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。
2006年底在北京做市場調研的時候，我們跑了很久。發現在北京賣出去的涼茶，消費者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣的很好，北京人、北方人說這個還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。
換句話說在我們專業上又有一個問題，大家把當時涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。要解決這個問題，就要把北京高勢能市場做火做透，所以加多寶第二個戰略節點就是集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財力集中在這里，花了兩三年的時間通過借奧運會大勢，把北京市場做得非常成功，北京市場一火以后大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝的飲料它還能差了?
大家都跟著國人喝吧。所以北京市場一起來就帶動東三省、河南、河北、山西、內蒙整個大北方板塊起來。通過這樣一個戰略節點，就把南方人的飲料這樣一個很強的認知給調整過來了，變成好像北京賣的很火的，所以全國人民都接受，這是第二個重大的戰略節點。
第三個戰略重要性，那當然就是2012年，2012年前面我們也討論過了，2012年被迫啟動一個新品牌。
可口可樂總裁是講過一句話的，你把我所有的都可以燒掉，給我剩下可口可樂四個字，我一夜之間可以再造。
他這個話可不假，你現在真出現這種局面他就能做到，他只要憑著可口可樂四個字，全世界投資銀行、全世界優秀的人才MBA、500強CEO都愿意幫助他，給錢、投人，幫他再造復興。什么原因?這個話講的對不對?非常正確，說明品牌很重要。
但加多寶恰恰出現一個完全相反、絕然對立的一個情況，就是什么都有，就是被人拿走了那幾個字，就是沒有那幾個字，這種情況出現了，很難找到，確實哈佛商學院的案例庫里面都沒有。
加多寶做了一件前無古人的事情，比這個還殘酷，不但把那幾個字拿走了，你還得跟它競爭，原來的品牌還在，還很強大，你還要跟它競爭，那就更殘酷了。還沒完呢，加多寶還不想裁員，如果你這個時候我就過冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來也行，加多寶還不想這么干。
當時我去訪談好多經銷商的時候，這些經銷商都覺得頂不頂得住，靠不靠譜，是在觀望之中的，經銷商都在看著你行不行，這么大的風險靠不靠譜。
加多寶沒有裁掉一個人，上下游產業鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時候，現在看它恐怕不行。
加多寶頂著這三層巨大的壓力，品牌被人拿走了，恰恰最有力量的部分拿走了，然后你還要跟它競爭，還要保持規模不變，甚至還想高速增長，這的確是一個天險。
前面講到的加多寶2012年，通過先把品牌分解為兩部分，比如可口可樂，一部分是可口可樂四個字，另外一部分是可口可樂在顧客心中代表的位置，我們是一樣的，我們也把它一分為二，前面這個品牌還有顧客頭腦的位置，現在這個品牌沒有了，我用加多寶這個新品牌對應到顧客心智中的位置。我們用虎符描述就是可以合二為一地對上去，2012年我們做了這樣一個心智上的工作就是合二為一，成功了。
前面我們講這幾個步驟全部達到了，我們沒有裁員，也沒有廢除一個合同，但是我們還高速增長了，而且是在跟原有強大品牌競爭之中獲得了一個高速增長。但是在學科上畢竟還有一步沒完，是兩個品牌共享顧客頭腦里的一個位置，這是不得已而為之。
越成功越同質化，越同質化對整個品類增長越不力。
第四個重要節點就是去年，去年我們果斷的放掉紅罐推出金罐，推出金罐不是重點，重點是放掉紅罐，也就是說再次告別同質化，去做獨一無二的事情。
這個動作說很容易，實際意味著幾十億資金，意味著原來幾十年辛辛苦苦培養消費者的習慣、行為要重新來。這20年工作要重新來極其不容易，這個戰略決策相當了不起。但是我們今天一年走下來結果又一次成功了，第四個節點我們就是從原來的把它二合一合在一起之后，又要一分為二，從原來品牌獨立出來，我們今天又拿到領導者的定位。這四個節點都有這些背后的考量。
搜狐財經：鄧總您之前說多產品線會影響顧客對一個品牌的認知，據我所知世界上飲料巨頭大部分都是以多產品線生產，比如說可口可樂，旗下有可樂、雪碧、芬達等多個品牌線，我想請問一下鄧總您對這方面怎么看待，未來加多寶是否會推出新單品的計劃呢?
鄧德隆：可樂和芬達是兩回事，可樂和芬達是兩個品牌，這個你要把它區隔開來。當然你講的對，可樂有很多的產品線，有大包裝、罐裝、PET各種裝，這是目前大家看到的可口可樂。
大家應該看可口可樂是怎么成功的更重要，你千萬別看它成功之后怎么樣。
可口可樂曾經在長達45年的時間只賣一個瓶子，這個是大家沒有關注到的，我們是做行業研究、企業研究的，我們去研究可口可樂的時候，你就會發現它跟加多寶還挺像，可見大家都暗合了企業一種基本規律，其中可口可樂6.5盎司玻璃瓶，光那只瓶子賣了長達45年，一個企業45年只賣這一只瓶子，這是它成功的關鍵。
為什么這樣做呢?是因為當它自己開創一個全新品類的時候，你如果什么都生產，會眼花繚亂，這是現在當下經營企業尤其對那些創業者來說千萬要小心的地方，你如果創造一個全新的品類，你創這個業，千萬不要推出過多產品，讓消費者眼花繚亂，無所適從，那就是災難了。
消費者注意力是非常稀缺的資源，我們一定要用一個固定的單一產品，讓他通過單一固定的產品來接受我這個品類和這個品牌。等我們真正在消費者心智中把品牌和消費者心智中的定位建牢靠以后，那個時候你是可以推出很多的產品線，但是一開始并不能這樣做，所以我們一個紅罐子做上個20年。
實際上人家可口可樂當年一只玻璃瓶做了45年，我們還沒有它長。
當然現在時代不一樣了，他做40多年，我們做20年就差不多了，你會看到現在加多寶并不只是一個金罐，我們也開始有PET瓶裝、紙包裝，原因就在于加多寶跟當年可口可樂一樣，已完成把一個品類從無到有，并在顧客心智中打下很深的烙印、接受了這個品類，把涼茶從一個邊緣的品類變成飲料行業的主流品類，作為一個主流的飲料我要各種場合消費，你確實得有大包裝、小包裝方便我去消費，別還只是一只罐子對我就不方便了，所以現在的加多寶跟今天的可口可樂也差不多了。
其實iPhone的成功同樣如此，包括紅牛的成功，中國勁酒的成功。中國勁酒這么一個小瓶賣了將近100億，而且還在高速增長中。
白酒行業是產能嚴重過剩的行業，對勁酒沒有這個問題，它在非常良性地增長，跟它保持比較少的品項、跟顧客產生一種非常好的認知、比較穩定固定的認知是有很大的關系，是值得廣大的企業家去學習的一種專業的操作方法。
搜狐財經：也就是說一個產品需要有一個清晰的認知定位，然后先把這個單一產品把它做大，做到龍頭老大的時候，這個時候它可以適當開發新的單品和新的品類?
鄧德隆：完全正確，你已經很專業了。
搜狐財經：我們知道特勞特跟加多寶多年來一直是很良好合作關系，幫助加多寶從一個小作坊做到全國涼茶品牌的龍頭老大，我特別好奇特勞特如何服務加多寶這樣一種客戶，如何幫助他們取得成功的?
鄧德隆：我們和加多寶基本上可以這樣理解，我們不會是客戶關系，加多寶不會把我們當客戶，我們也不會把她當客戶，我們彼此當做創業伙伴，都是共同創業。
搜狐財經：一種新型的關系，并不是簡單的客戶。
鄧德隆：一種共同創業，共同去創造這個市場，我們是創業伙伴，我們扮演的是戰略合伙人的角色，所以和整個加多寶其他創業團隊在一起，他們有方方面面的合伙人，方方面面都很厲害的，我們組成了共同的團隊，通過這15年的護航，每一年都可能會給加多寶確定一個年度的核心任務，我們可能圍繞這個核心任務來配置資源。
比方說2006年要把北京拿下來，這就是通過我們在內部叫做戰略體檢完成的。我們每過一年都會去給企業做一個這樣的體檢報告，就像我們身體一樣，把整個企業健康程度做一個體檢，我們把哪些動作要優化的，哪些東西要強化，提出年度戰略任務，這個核心任務做得怎么樣我們明年再來重新體檢，就是這樣一點一滴、一步一步和企業共同走過，共同創業，當做一家人共同創業，是一個這樣的角色。
搜狐財經：現在加多寶實際上已經是涼茶品類的龍頭老大了，這樣一個排名已經維持了好多年，我想請問一下除了國內市場之外，未來加多寶在國際上有沒有新的戰略布局?
鄧德隆：那是一定要走的，國際化道路作為加多寶的基本使命，要做成中國的可口可樂，如果只是在國內超過可口可樂固然很了不起，但只是第一步，未來的路還很長，要成為全世界最暢銷飲料之一的品牌，國際化之路是非走不可的。但是也不用太著急，現在加多寶國際化布局也正在開始試水;另一方面國內的市場還很大，國內現在整個市場從無到有就有100億美金，如果再翻一倍有200億美金，那我們拿50%市場份額，光國內市場就是一個百億美金的品牌，這個市場足夠我們還有很多的事情要做，所以這兩者都不可偏廢，都同時要做。
搜狐財經：如果說要把這樣一個涼茶市場再做大一倍，加多寶還需要在哪些方面再加把勁?
鄧德隆：加多寶今天為止為我們新品牌的創立畫了一個完美的句號，今天才敢這樣說，因為重新啟動一個全新的品牌是一件風險極高的事情，這個動作是分兩步走，分了上下半場才打完這場仗：上半場仗我們先把加多寶這個品牌和原來顧客頭腦里已有的定位合二為一，和原來那個品牌是共享一個位置的，在顧客頭腦里面是一個位置，大家都在那里取水喝，都在同一個位置取水喝，那是不得已而為之的，為什么呢?因為加多寶規模太大了，一個從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產業鏈合同的執行，我們是不得已而為之，先只能把加多寶這個新的品牌和消費者心中的位置合在一起，調動顧客的力量拉動我們先達到一定規模再說，所以我用了一個比方——信陵君竊符救趙，虎符是把一只老虎一劈兩半的，一半在國王那里，一半在將軍那里，調動軍隊一定是國王和前方將軍合二為一，千軍萬馬才能被調動。這一次加多寶實際上玩了信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是光明正大純市場行為，我們就是瞄準了顧客頭腦里那個位置，國王那個符給了人家，在人家手上我們怎么辦，我們只能造一個符，跟那個消費者頭腦的符是一樣的，我們合上去了，那千軍萬馬我們就調動了。
所以把加多寶從一個全新的品牌、從零開始，一下沖到200億的規模，就一年的時間，這是一件非常了不起的事。
你們媒體朋友說去采訪張瑞敏先生的時候，張總非常感興趣說這是怎么做到的，你要是把我的海爾拿走，我再創辦一個企業還跟海爾競爭，是競爭不過的。有一個白酒領袖級的品牌，那個企業家說現在誰把我的品牌拿走，我再創造一個白酒品牌跟它競爭我怎么競爭，肯定會死掉。
包括前面講哈佛商學院也沒有見過這種案例，如果不能分兩步走，先二合一，這個企業真的是面臨著巨大的風險，是非常危險的一件事情，甚至是面臨著要出局完敗的風險，所以我們第一步只能跟它共享一個位置。共享以后達到最高境界是什么，完全二合一，消費者不區分原來的品牌和加多寶的區別，這樣兩個就完全同質化，同質化對一個品類殺傷力最大，對于兩個公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。
今天的發布會又是一分為二的成功，我們共享一個位置我們就要通過一套新的戰略，又做出一次新的戰略升級，把這個領導地位剝離出來，成為加多寶獨有的一個位置，從而跟原來競爭對手拉開差距。
今天發布會慶祝看起來是金罐的成功，本質上回過頭去看是給2012年品牌更換真正畫了一個句號，因為那個時候我們只是共享一個位置，還沒有自己獨立的位置，今天我們敢說加多寶在顧客頭腦里面是獨一無二的一個位置，是沒有其它人可以替代的，是領導者的地位，正宗涼茶定位已經建立起來了。
我們這樣一個獨特的身份是通過今天這一次升級戰略達成的，這個完成以后就回到你剛才的問題，我們下一步該怎么辦?下一步加多寶可以做什么事情呢?就又要重回到去做大這個品類、開創這個品類的工作。
任何行業如果要想成功，都逃不出這個規律：企業經營第一首先在顧客頭腦里面占據一個位置，你是第一的，在這個位置上沒有其它家，你甚至是壟斷的，這個第一領域就是你的定位，這就是第一步。比如加多寶就代表涼茶，這是戰略的第一步，這是一個基礎。
第二步是什么呢?要把這個定位做大，涼茶原來是飲料行業的一個偏門，是一個很細分的品類，加多寶通過不斷的戰略升級，通過不斷的創新，把一個很偏門的、沒有怎么被關注、偏安一隅的一個飲料變成主流飲料，這就是第二步。
每個企業都要問自己我在顧客頭腦里面獨一無二的是什么，這個是什么，一句話就要說明白，甚至一個詞就能說明白，如果能找到這個詞，你在顧客頭腦里面的定位就是這個了，這是起點。
第二步，把顧客心中的位置不斷擴大，只有這個位置在顧客頭腦里面做強做大做深了，企業才會強大，否則企業通過進入無數領域，好像營業額也很大，錢也不少掙，但這種企業是最不堪一擊的，通過競爭洗禮往往這一類企業迅速就要出局。當下中國供給側改革的核心就在這里，要從這種每個領域都有一點生意、都能賺一點錢的模式，徹底改過來，改向一種有效供給，就是我這個品牌，在顧客頭腦里面，在哪方面是第一的，我的位置是什么，我跟一個什么樣的詞能夠畫一個等號，如果找到了，你的戰略第一步就成功了。第二步回到剛剛的地方，你就代表這個定位，代表這個詞，把這個詞做強做大做深，讓消費者感覺到非常重要，建立一種全新的標準，這樣企業相應就大了，這是加多寶做的。現在我們今天有資格來談第二件事情，我們重新回到以品類的領導者的身份去繼續開創品類，把品類繼續做大成為更主流的一個飲料。
搜狐財經：今天回頭看當年加多寶能夠果斷地改名，實在是有壯士斷腕的勇氣，加多寶今天能夠取得這樣的成績也是非常的不容易，剛才鄧總也談到加多寶國際化的進程，實際上我們都知道中藥在國際上認可度稍微有點低，我們覺得加多寶在一定程度上也算是中藥的藥飲，這樣一個定位是否會對加多寶國際化推廣造成一定的影響?鄧總您這邊有沒有一些應對的措施?
鄧德隆：加多寶在2002年就解決了這個問題。
2002年之前確實它是一個藥飲，很苦，現在去廣東香港一帶大家涼茶鋪喝到的涼茶還是非常苦的，大家當藥治病的。
加多寶做了一個大創新，把涼茶從藥房走向了飲料，這是加多寶這20年戰略的核心，完全飲料化了。
你看看它的廣告都是像飲料一樣很歡快，不像喝藥皺著眉頭那么難受，大家都是一群年輕人非常歡快，整個品類已經從藥房走向了飲料，所以2002年就解決了這個問題，完全不用擔心，這是第一點。
第二點，作為中國的中藥養生文化是加多寶的優勢，不會變成包袱。實際上中藥這個東西在西方是沒有的，沒有它就反而有價值，反而能夠為加多寶這個品牌提供一個厚重文化的積淀。這種積淀對于一個品牌，比如說和可口可樂競爭，中國人這種養生用植物飲料的方式和可口可樂從藥房里面用化學調配出來的就完全是兩回事。這樣的話可以給人們一個新的選擇，可以豐富西方人們的生活，甚至有可能改善人類的生活，因為我們植物的飲料健康程度應該高一點，隨著科技發展這方面我們是有競爭力，所以完全不用擔心，不但不是包袱還是我們的優勢。整個中國今后在全球競爭一體化之中，越是有中國文化要素的產業越有國際競爭力。
我前面講的中國勁酒，我們和西方朋友交流的時候他們覺得太神奇了，白酒里面泡點兒藥材就可以保健治病，這個聞所未聞，對他們來說太神奇了，他們覺得應該試一試，這個很有意思，反正是喝酒，我喝一喝這樣帶著保健功能的白酒，過了白酒癮還能保健身體，多么好的事情，它是優勢，不是劣勢。比如說東阿阿膠，東阿阿膠更是如此，阿膠賣的那么貴，完全是中藥的方式，西方人沒有的，現在西方人對它也感到很神奇。
中餐也是、黃酒也是、白酒也是、絲綢也是、陶瓷也是，每個領域都有一堆“加多寶”誕生的機會，有一堆“中國勁酒”，有一堆“東阿阿膠”，有一堆“張一元”的機會，這是我們中國一個非常重大的競爭力，是國家競爭力之中非常重要的版塊，我們千萬不能忽視這種文化傳統生生不息帶給我們巨大的力量。
你現在看全球任何國家其實都是有國家定位的，比如瑞士的手表、德國的汽車和啤酒、法國的香水紅酒、意大利的服裝、美國高科技電子產品，每個國家都有它的定位，所以中國在我們中國文化、中國傳統方面有一個很大的潛力，可以誕生一堆“加多寶”出來，來代表有國際競爭力的一些品牌和企業的出現。你提這個問題很有意義，各位網友、各位企業家反而要借用能量和力量，肯定不是包袱，是巨大的財富。
搜狐財經：鄧總的解讀非常有意思，從這個角度看加多寶中國的元素非但不會成為它的劣勢，反而會成為它的優勢。我們今天最后一個問題，鄧總您覺得一個品牌成功是否有運氣的成分?加多寶模式在當前互聯網經濟、網紅經濟泛濫的時代有沒有被復制的可能性?
鄧德隆：任何企業都是不可復制的，不要說這個成功可以復制，我們從來不相信這個。定位的精髓就是與眾不同、不可復制。
任何企業我們大家都要明白如果你是復制別人的，那肯定這個企業是沒有前途的，任何企業要想成功地更久必須具備獨一無二不可替代性，一定要在顧客頭腦里面某方面就是第一、不是第二。
復制別人就是二流，它就是一個山寨的，所以心智是很相信誰是原創、誰是山寨。
我們經營企業頭等大事就是要回答我獨一無二的定位在哪里，如果我在復制人家，盡管這個企業賺錢都非常危險。尤其現在互聯網那么發達，任何復制的產品在短時間之內就會失去競爭力，一定要去追求我們的獨一無二在哪里，這是第一點。
第二點作為企業如果要靠運氣的話，那我覺得人類就沒法生存了，經營企業不能靠運氣。當然具體的企業經營有的時候可能經濟景氣一點好一點，有的時候可能深一腳淺一腳，那是有運氣的成分。
但是作為經營企業整個大戰略方向一定有確定性，在推進過程當中有的時候運氣好一點推進走得更順一點是可以的，如果大方向靠運氣的話就太危險了，那這個企業能不能生存我非常懷疑。
最起碼我的經歷，各行各業去看，各行各業的企業家、創業家沒有一個是靠運氣成功的，他不一定很清楚我做這個事情明確的意義，不一定很清楚的有理性的指導，沒有一套理論體系的指導，但是他絕不是靠運氣。
加多寶的成功大家千萬不要理解好像是運氣，那完全不是，那真的是一點一滴的積累，方向要正確。還有一群創業家，集腋成裘、開疆辟土，非常令人感動，可歌可泣的，加多寶只是其中一例。
現在中國充滿了各行各業的“加多寶們”，在推動中國進步，他們都不是靠運氣，都是靠艱苦的工作，并且方向正確，為社會創造財富，推動中國在前進。
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