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“情商”吳長江的創業故事
赴香港上市對于雷士來說是曩昔十幾年開展的一個階段性總結。可是對于很有職責心的吳長江而言，這僅僅又一段征途的開端。作為一家尚在微小之時就建立了“創國際品牌，爭職業榜首”愿景的公司而言，上市，并且是在一個國際化的本錢舞臺上，讓雷士具有了一個更為光亮的遠景，一起也有了更為沉重的職責。他說：“我停不下來。”
作為重慶人，吳長江身上充滿了激情。當年，他直言選準了照明職業就會一直做下去，不會換來換去，要打造百億級的照明公司。家電、零售公司要完成百億規劃的方針好像垂手可得，但照明公司要到達這一方針卻很難，而上市，通過嫁接本錢的力氣，讓雷士具有了輕松跨過這一方針的途徑與動力。
無疑，目前的雷士能夠說有著最佳的狀況，相繼中標北京奧運會、上海世博會、廣州亞運會等大項目，雷士品牌逐漸為社會公眾所熟知，品牌影響力如日中天;流程和準則在本錢的鞭笞下更加標準;國際化如火如荼;各路人才集聚……可是當雷士駛上了快車道，當雷士到達50億乃至更大規劃時，它還能保持最佳的狀況嗎?雷士憑仗啥疾速生長，下一步它還能疾速生長嗎?
對于這些疑問，吳長江胸中有數。“一個公司家成功的要害實際上不在于他的智商，而在于他的情商。”吳長江情商頗高，與他打過交道的人遍及評價他“大氣，豁達，情商比一般人都要高”。
因為有著高于常人、高于一般公司家的情商，吳長江和雷士才能一路披荊斬棘，以快打強，對協作同伴、員工、股東以誠相待，進而構建了一個無窮的信賴圈，圍繞著精神領袖吳長江，為一起的工作、愿望而斗爭。
優異的公司家盡管個性有別，但也有相似之處，比方情商老是高人一籌。商業門戶有按地域劃分的晉商、徽商、潮商等，有根據思維、內在被稱為“儒商”的。而 “情商”吳長江則以情感為樞紐，以異于常人的共同而又反常交心、貼切的做法，以非同小可的情商帶領雷士一路狂奔。正如《從優異到杰出》一書的作者柯林斯所言，任何一家杰出公司的領導人都知道，啥才是自個公司真正神圣不可侵犯的。
可是，他們為啥知道?如果說做公司即是不斷地抉擇，那么現如今每一個促使公司走向成功、簡直能夠被稱之為正義的做法，本來在當年也許僅僅一個含糊的知道，而在今日看來一切“必定”的背面，都隱藏著莫測的歧途。回望雷士走過的路，有哪些經驗能夠總結、歸納呢?
協作理念：“信”與“利”的價值觀
查詢雷士，很簡單就能夠看出雷士途徑辦理的共同之處。出于創建品牌的急迫心情，2000年，吳長江學習家電職業的經驗，導入品牌專賣準則，為了疾速搶占商場，雷士乃至給經銷商高達3萬元的補助。盡管導入的過程很艱難，可是因為提早對專賣店進行規劃，雷士終究樹立了專業化的品牌形象，與其時置身于五金雜貨鋪中的許多競賽對手拉開了距離，脫穎而出。
可是隨著專賣店的數量到達必定規劃，專賣店為雷士帶來無窮的商場價值的一起，也給雷士的運營帶來了必定的危險。事實上，這正是辦理學上的一個悖論—辦理起伏和辦理層級平衡的對立。當辦理的起伏越來越大，辦理的層級必定會添加，而層級添加則意味著辦理的本錢添加，辦理功率、反響速度的下降。對于雷士而言，如果想要更深化地挖掘商場，把自個的觸角延伸到三、四級商場，就意味著以往建立起來的“神經末梢”會在必定程度上失靈。
吳長江不得不對途徑再次做出革新，將各地渙散的經銷權會集起來，對幾千家協作的專賣店經銷商進行遴選，在各省相繼成立了運營基地。雷士途徑辦理架構的變化，并不單單是物理上的會集，并且是邏輯上的會集。由此，每個運營基地變成一個減小版的總部，統管區域商場，擔任區域商場的倉儲、配送和出售、辦理、商場監督、品牌運作等。
即是這樣一種立異，使得途徑晉級后的雷士堅若磐石。遍布全國的36個運營基地讓雷士把商場牢牢把握在自個的手中。雷士與途徑同伴鞏固的聯系和相互信賴，面臨商場疾速而有力的反響，讓競賽對手心生害怕。
由畏生敬，雷士在照明職業立異性推出的專賣店及運營基地形式由此被大舉仿照，進而引發了我國照明職業出售形式的團體晉級。乃至到了今日，需求經銷商開設專賣店已經變成我國照明職業上下游協作的一個必要條件。雷士的立異被業內人士稱為照明職業的第三次革新—途徑革新和品牌革新。
英國聞名供應鏈專家馬丁·克里斯多夫從前說：“商場上只有供應鏈而沒有公司，21世紀的競賽不是公司和公司之間的競賽，而是供應鏈和供應鏈之間的競賽。”吳長江理順了供應鏈各節點公司的相互聯系，讓自個變成供應鏈的辦理者，通過立異形式極大地提高了供應鏈的功率。可是，勇于立異的人總能品嘗到香甜的果實。雷士在供應鏈辦理上看似不起眼的立異，當即讓自個像坐上火箭一般飛速開展。
總部—運營基地—專賣店系統的三級途徑架構僅僅構建了供應鏈的骨架，而要讓其有血有肉并不是一件簡單的工作。為了解決這一疑問，面臨廠商聯系，天分樸素、性情豪爽的吳長江建立的主導思維是“協作共贏”。
“本來人天然生成是善的，許多事要溝通，只要以心換心、以誠相待，他必定會了解你，能夠感觸得到你，承受你。”篤信儒學的吳長江說。
對于途徑辦理，向來讓人頭疼的疑問即是利益分配。廠家強勢，它們會最大極限地使用途徑資本，占用途徑商資金，粗野壓貨，抑或讓途徑做馬前卒，拓寬商場在前，共享贏利在后;而途徑強勢，則會尾大不掉，擁兵自重，私行行事，不聽從指揮，挾商場以令廠家。盡管供應鏈的上下游進行博弈是很正常的工作，可是因為兩邊相互不信賴，或許在利益分配上易起糾葛，使得全部供應鏈的功率大大下降。
而雷士途徑則是別的一番氣候。吳長江十分理解，如果途徑沒有足夠多的贏利予以驅動，是無法高效工作的，可是僅有贏利驅動仍是不行的。雷士為了培養自個安定的途徑系統，乃至把大多數贏利讓給了途徑商，“讓經銷商先賺到錢”。途徑有了更大的商場空間才能更快地“攻城略地”，反過來推動了雷士高速開展。
吳長江極力在自個的途徑系統中培養一種我們庭文明，讓雷士與全國乃至全球的經銷商都結成兄弟聯系，即使是途徑商也通過雷士走鋼絲般的利益平衡互相變成兄弟。
2008年金融危機迸發，照明職業途徑商心生徘徊，照明公司遍及削減商場投入，而雷士卻反其道而行之，加大了對途徑商的支撐，毅然拿出2億元授信，協助途徑商開疆拓土，授信目標為全國36個運營基地和1500多個經銷商，一些大的運營基地乃至得到了近2000萬元授信支撐，并且這些授信都是免息的。而在此之前的2006年，雷士也拿出1億元授信支撐經銷商，協助經銷商開展。這種做法在我國照明職業是史無前例的，吳長江的大力度協助途徑商疾速生長，也贏得了他們對雷士的高度信賴。
作為兄弟，吳長江無疑是真摯的、交心的。可是遇到不肯將心比心的途徑商，吳長江也絕不姑息手軟。2009年，雷士發現浙江區域商場成績老是上不去，二、三級商場專賣店投訴和訴苦較多。通過查詢發現，浙江的區域運營基地在運營效勞理念上與雷士不合較大，對二、三級商場專賣店簡直沒有效勞支撐，并且重整旗鼓做起競賽品牌的商品。吳長江其時在國外調查，他派遣公司高管飛赴浙江商談，期望并需求對方整改，回到正軌上來，卻遭到回絕。對方以為自個是一方“諸侯”，面臨浙江偌大的商場，雷士不敢拿自個如何。孰料，在商洽破裂后，吳長江二話不說就撤掉了該運營基地，另覓人選。一年后，新成立的浙江運營基地就進入雷士全國出售額前三名。這次事情僅僅在單個職業性媒體上引起了小動態，對于雷士的商場拓寬沒有發生任何負面影響。
有人以為，經銷商與制造商博弈，經銷商開展得過于強壯，制造商會將命懸于他人之手。對此，吳長江以為不值得爭辯反駁。在他看來，這是一個偽出題。“‘弱國無外交’，如果你太差，當然有也許被人欺壓。可是當我強他弱的時分，我不恃強凌弱，你也別來欺壓我。”吳長江說。
“啥是共贏?即是先讓他人賺，再讓自個賺。”吳長江“先人后己”，“夫其不爭，故全國莫能與其爭”。
辦理哲學：“收”與“放”的大智慧
雖然眨眼之間，雷士就跑到了前頭，可是那些競相仿照雷士做法的競賽者并沒有馬上跟上來。對此，吳長江不禁有些滿意：“那些人實際上都看不懂我們是怎樣做的。”
在吳長江看來，自個的許多做法外界并不了解，也有些看不懂。可是吳長江覺得這些當地正是自個浸淫公司多年運營辦理的精髓地點，而自個最核心的辦理思維、運營哲學，本來即是自個的為人處世之道。
雷士總裁助理石勇軍以為：“有些公司家喜愛以自我為基地，可是吳老是以我們為基地，考慮的是團隊成員的利益和前途。吳總在公司的運營辦理上老是有許多共同的主意，往往是清楚明了的道理，但許多人卻難以做到。”
吳長江是一個懂得共享的人。此次上市，雷士高管團隊的50多自個都有期權。幾十自個轉瞬變成百萬、千萬富翁。而原本引入的各路資本也一會兒賺得盆滿缽滿，幾十倍的報答被收入囊中。2006年8月，軟銀賽富以2200萬美元入股雷士，變成首要股東。2008年8月，軟銀賽富通過行使認股權證和購股方法投入1000萬美元。與此同時，高盛以3655.56萬美元入股雷士。待到上市之時，這些私募股權出資者，以單純的財政出資身份，分別具有雷士30.73% 和9.39%的股份。軟銀賽富所持股份乃至超過了吳長江持有的29.33%的股份，目前變成雷士的榜首大股東。
一些兄弟提醒說：股權如此渙散，你怎樣不憂慮操控權旁落?吳長江以為這也是一個偽出題，由于即便出資者具有公司持股上的控股權，但是他們本身不是做實業的人，他們需求自個這樣的實業家帶領雷士疾速開展，這樣才干從雷士的出資上賺足贏利。“假如公司做欠好，即便拿的股再多也沒有價值。”
在吳長江看來，股權形式上的渙散，還有另外一層重要的含義，即是自戴“枷鎖”，讓自個堅持清醒—當公司越做越大，從一個成功邁向另一個成功，防止自個身為公司領導者心態脹大。
事實上，即便閱歷了2005年雷士主導權之爭，吳長江仍然不改其初衷，堅持股權渙散。本來，“放”恰恰證明了吳長江情商之高。例如，雷士在籌建區域運營基地時，遴選了36家經銷商，由他們組成區域運營基地，掌握區域經銷權。其時，外界，包含雷士的運營辦理團隊對此疑慮重重—將運營基地的操控權下放給經銷商，一旦他們坐大今后，雷士將怎么辦理操控?
但是多年今后，許多人感嘆：雷士的途徑銅墻鐵壁，各地的經銷商對雷士大多赤膽忠心，對事務竭盡全力，與雷士競賽即是在和雷士以及雷士死后幾千家抱成團兒的經銷商競賽。吳長江卻說自個的辦理哲學本來很簡略。
“我在各地建運營基地，請經銷商運營，徹底公司化運作，但是將經銷商對比職工來辦理，也進行KPI查核(要害績效指標)，自負盈虧。”吳長江以為，對經銷商辦理和對職工辦理的道理大有相通的地方。
公司不斷開展，有必要分層辦理，才干應對辦理起伏加大等疑問。許多公司進行屬地化辦理，選用分公司辦理體制，以省、市、自治區為單位建立股份制分公司，由分公司辦理片區事務及客戶。吳長江以為，無論是由宗族成員抑或是從社會招聘人才辦理分公司都不可取。宗族成員給人的印象欠好，舉目皆親，阻止真實的人才進入公司;招聘人才或讓自個的職工辦理分公司，難以充分利用本地的社會資本，并且總公司投入過多，要包攬全部，致使負擔過重。讓本地的經銷商辦理分公司卻有許多好處。“榜首，他必定有許多資本，包含資金、本地的社會關系，有資本帶進來。第二，他有閱歷，做經銷商這么多年，他是有閱歷的。第三，我必定選本地最佳的經銷商，這就有一個帶頭的效果、股動的效果。那么，我把別的經銷商交給他辦理，人家服他，愿意跟隨他。”
但是，怎么讓有著本身利益訴求的經銷商服從雷士的辦理，終究變成雷士的“胳膊”而不是“累贅”呢?
吳長江說，職工之所以愿意到公司來，共同開展，接受公司辦理，首要出于四點：“榜首，你的福利薪酬待遇好，假如薪酬待遇欠好，他一定會換崗;第二，途徑招引他。我還記得10年前，我招一個工人，我出的價比TCL還高，他甘愿去TCL，不愿意來雷士。為何?雷士的途徑太小，是一個小公司，是一個作坊。他去 TCL很牛的，他人問在哪里上班，在TCL上班，有一種自豪感，由于是在大公司上班。今日，我雷士的職工出去，你問他在哪里上班，他很自豪地說我在雷士上班，不會覺得慚愧，難以啟齒。所以，你一定要給他供給這樣一個途徑。第三，你的公司文明他認同。你要發明的理念、文明他認不認同，這很要害。
他不認同你，他會脫離你;認同你，他自然會留下來。第四，即是情感。盡管有的職工是為了錢，要求工資待遇高一點，但假如能多關懷他，跟他交上兄弟，他也不老是為了錢。像咱們公司的高管，沒人挖得走，他人出許多錢，包含工資待遇比我還出得高，我給高管的待遇內職業界現已很高了，仍是有人花更高的薪酬來挖，許以更多的期權、工資，但挖不去。他們現已不純粹是為了錢了，是我的情感、友誼，還有雷士的途徑招引著他們。”
而當雷士對經銷商進行職工化辦理時，辦理的道理本來是一樣的：首要，要讓途徑商掙錢。其次，要供給一個途徑，讓雷士變成一個優異的、聞名的品牌，給經銷商帶來榮譽感。再次，要與經銷商進行情感溝通，相互變成兄弟、兄弟。最終，要形成文明和理念上的共識，以自個的言行引導其認同。
“許多人說我內職業界是最具有立異精力的人，但我不覺得雷士推廣形式是一種立異，我僅僅做了一些道理很簡略的事罷了，但是這些道理簡略的事很少有人能做到。”吳長江的話中頗有機鋒。
開展節奏：“快”與“慢”的辯證法
雷士從無到有，從小到大，從大到強，只花了12年時刻就走上國際資本舞臺。和那些迫切需求融資的公司不同，雷士“不差錢”，賬上躺著幾億元現金的雷士孜孜以求于上市，吳長江的解讀是期望拿到一張進軍國際商場的門票，能夠與國際照明業巨子同臺競技，而赴香港上市無疑是一條捷徑。為了與“圈錢”撇清關系，雷士乃至調低了此前定下的股市發行價。而關于公司上市后遭到首日破發，吳長江不以為意。他僅僅覺得對不住那些信任他吳長江而入市買雷士股市的兄弟。
事實上，吳長江不太關懷二級商場上股價的變化，他僅僅以為對應于將來雷士的開展，如今的股價肯定歸于超低，吳長江對自個一手帶大的“孩子”充滿了決心。但是，公司通過接連多年高達50%以上的增加，早已把競賽對手遠遠甩在了死后，關于公司的高速度開展，吳長江又開端對這種“快”有些憂慮。
“公司開展前期，咱們對比弱小，需求靠疾速反應以及冒險決議計劃奪下商場，由于你不快，你就追不上那些現已有規劃的公司，所以我提出要靠速度勝規劃。” 吳長江說，“但是，當公司走到今日這一步，就現已不再合適快了，需求考慮的是公司的運營風險疑問。”但是，公司早已今非昔比，已不在同一個量級上，當年 50%的增加也即是幾億元的增量，而如今10%的增加就意味著幾億元的增量。公司大了一整圈，掌控的難度也大了許多。吳長江明白，跟著公司進一步開展，其瓶頸將在辦理上，而辦理的中心又在人才的辦理。
他以為，準則流程都是人規劃的，一個公司的“基本法”應當跟著公司的開展不斷補充刪減，逐步完善。“很少有公司是仿制他人的商業形式取得成功的，公司不能為了尋求形式而形式。作為公司領導者，應當邊做邊想，邊學習，并且總結、考慮。”目前，雷士有一位內控副總裁，其責任為流程的擬定、操控、修正。
如今的雷士可謂人才輩出，高管層大多有在照明職業多年的從業閱歷，常務副總裁殷慷、副總裁張清宇、雷士上海研制基地總經理周詳都在飛利浦作業多年。并且，他們空降雷士，并沒有“不服水土”，幾年今后，公司運作平穩。除了杰出的公司運作機制，吳長江作為公司“最大的獵頭”，為了招引人才而煞費苦心。他乃至關懷惠州的教學，以為雷士地處惠州，關于注重后代教學的高管而言，這是個不小的顧慮，要處理高管后代的入學教學疑問。
每個公司都有它自個的開展節奏。與雷士每年50%以上的開展速度，以及為習慣這一開展速度對人才的渴望相對照的，是吳長江在品牌建造上的“慢工夫”。
“做品牌有‘三年之痛，八年之癢’。”吳長江說。在創業前期，他為雷士建立的目標是“創國際品牌，爭職業榜首”，而不是變成“國際五百強”，由于他以為自個一手創建的雷士應當變成一個讓全國際尊敬的品牌。“要做一個國際品牌，不只僅把產銷量做大，并且要把商品、質量、效勞做好，自主規劃，具有自主知識產權。不能做丟人現眼的公司，否則人家不尊敬你。運營公司假如靠的是偷稅漏稅，靠克扣工人，靠環境污染，這樣做起來，盡管老板賺了錢，盡管公司做得很大，人家仍然不會敬服你，由于你是一個不負責任的公司。”
吳長江相信做品牌跟做人一樣，是一個漸漸往來的進程，只要先相互知道，然后相互信任，最終才干相互接收，變成兄弟，做品牌貴在鍥而不舍。他說，“三年之痛”是指品牌初創之時，需求大手筆投入，他人掙錢，你賺不到錢，還要不停地投入，不只辛苦，并且很苦楚，但是挺過這一關，三年聳峙不倒，就能具有自個的客戶群，漸漸有了影響力。今后事務越做越大，漸漸掙錢，但是又將面對“八年之癢”，由于欲望脹大，注意力不會集，終究不能堅持，致使品牌曠費。
許多品牌當年風頭甚勁，假如堅持到如今，應當能變成國際級品牌，很可惜的是，它們沒有堅持下來。吳長江以為，雷士能夠變成我國照明職業的代表品牌即是由于堅持，而將來榮登國際級品牌寶座，也有賴堅持。
通過十幾年開展，雷士現已打造了自個滿足強壯的工業鏈，“在兔子睡覺時占了先”，全部工業鏈早已今非昔比。強壯的研制、制造、辦理團隊，強勢開拓商場的經銷商，有強有力的品牌作支持，杰出的公司形象，雷士的歸納實力遠遠超過了國內的任何一個競賽對手。
正是由于將來的競賽不再是公司與公司之間的競賽，而是供應鏈與供應鏈之間的競賽，吳長江在戰略策劃時，還有著向價值鏈下端進一步浸透的考量。盡管如今 LED工業如火如荼，但吳長江仍然冷眼旁觀，鎮定對待，反而對雷士賴以崛起的途徑青眼有加。在他看來，職業洗牌靠LED很難，途徑才是底子，這是由照明職業的特性所決議的。他說：“照明職業是個很格外的職業，即是商品你出產出來了，并不能像家電那樣，放在幾個大途徑中輕松賣出去，你有必要投入資本來賣，格外是在商品同質化嚴峻、商品極為豐厚的商場環境中，途徑更為重要。”在他看來，盡管制造商和途徑商進行專業化分工在別的職業已變成潮流，但在照明職業卻有必要求變。他以國內一些聞名的家電公司在照明職業折戟沉沙為例，以為它們原有的家電途徑無法出售照明商品，是它們失利的首要原因。
途徑，具有強壯戰斗力的途徑，是身為制造商的雷士格外需求倚重的。雷士打造的專賣店、賣場現已有了蘇寧、國美的雛形，今后搖身一變，它們就能夠變成一個大的建材專賣店。能夠想象，跟著雷士很多專賣店轉型戰略的逐步施行，雷士作為供應鏈辦理者的人物將越發突出，而雷士也將在照明職業走得更遠，生長為“燈塔公司”。
“下一步的競賽點在哪里?優勢在哪里?”吳長江慷慨激昂地指點“照明江山”，窗外則是云淡風輕。
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