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滴滴快的CEO程維的50條創業心得
創業是一個人發現了一個商機并加以實際行動轉化為具體的社會形態，獲得利益，實現價值。下面是小編收集的滴滴快的CEO程維的50條創業心得，希望大家認真閱讀！
1. 滴滴快的今天可能是中國燒錢最多的互聯網公司(笑)。
2. 我們確實要花很多錢，這是關鍵。我們可能融到比很多互聯網公司多的多得錢。要說有沒有糾結，一開始我是有過糾結的。我就想為什么我們要花這么多錢，還要不斷地融資。我們剛剛合并時有13億美金，我想，是不是13億美金就能花很久了，很多公司上市都才拿2億美金。但沒想到過了半年我們又在融資。有時候我也會覺得糾結。融資并不是一件讓你很開心的事情。是因為有危險你才需要去儲備糧食。
3. 后來我慢慢想明白了，我們做的這件事情，就是互聯網在后期打開的一扇巨大的門。出行是每個人剛性的需求，是我們每天都會做的事情。它注定是一個巨大的市場，需要面對最殘酷、最激烈的競爭。沒什么好猶豫、好抱怨的。
所以我們又融了一輪，我已經數不清第幾輪了，我也沒算清到底融了多少錢。
4. 我們是一家野生的公司。在交通行業里邊，我們沒有背景，沒有靠山。作為一家互聯網公司，我們生在狼窩里。我們生下來就必須浴血奮戰，從第一天起就面臨最激烈的競爭和政策監管。死掉是大概率的，能活下來，反倒是幸運的。
5. 互聯網到今天為止，好做的都被做了，剩下的都是懸崖峭壁，懸崖峭壁上還有激烈競爭。為了生存和活下來，只有殺出一條血路。所以今天我們依然是一個創業者，我們沒有去想過比人家大還是比人家小。滴滴和互聯網出行都還是在起點。這扇門剛剛打開。因為補貼到賬，大家才習慣用手機叫一輛車，然后用微信支付。
6. 事情才剛剛開始，未來的出行，今天大家只看到冰山一角。挑戰只比以前更劇烈。才出狼窩，又進虎穴。我們內部非常有危機感。我們是這樣一家公司，是一輛開到兩百五十邁的車，在路況非常復雜的路上，還有人來撞你。任何一個細節操作、任何一條彎道、任何一塊石頭，都可能讓我們前功盡棄。我們非常樂觀，但又非常保守。
7. 正常情況下，長出這樣一個公司，需要十年，但我們只用了三年。
8. 所有行業的窗口期都在縮短。之前做一個門戶，晚一年兩年做都可以。招聘網站現在還有人在做。但做團購，基本上晚一年就沒什么機會了。窗口期只有一年。做打車軟件，晚半年，就不用玩了。電子商務打了十年，還有十家企業;團購打了五年，還有三家企業;我們是打了三年，就打成一家了。劇情更快。背后是非常激烈的競爭和博弈。是劇烈的競爭使速度變快。
9. 原來要用十年去教育用戶。后來淘寶用三年去教育用戶在線購物。淘寶開啟了免費時代。1.0的互聯網是免費時代。360和淘寶用免費打擊對手。今天是補貼時代。教育用戶，是為了讓用戶低門檻嘗試服務，改變習慣。現在因為競爭的強度和資本的充裕，進入了補貼時代。全行業都一樣，我們只是最早做而已。
競爭和資本催著所有人跑百米賽。原來是千米、萬米賽跑，現在是百米賽跑。我們一直在高速競爭之中為了生存而戰。
10. 你是因為短板少而活下來的。現在的競爭，不是說因為哪件事情做得好，你就能跑出來。現在是比誰短板更少，是努力彌補自己的每一塊短板。產品不好就不用講了，產品好，技術不行體驗不好也不用講了。產品技術都好，營銷不行，讓用戶罵;或者線下不行，拉不來司機;或者政策不會溝通;都會猝死。
每一個你身上的薄弱點，你不了解的、不懂的、沒有經驗的，毫無意外都會成為公司的短板。甚至連你不懂知識產權，開始時因為不了解而不重視，都會犯錯誤。我是偏業務出身的，對技術一開始并不了解，就犯錯誤。沒有有效地提前做政府溝通，沒有背景，這也是短板。每一個短板都必然會成為你的公司的問題，背后其實是你自身的短板。
11. 所以：第一，要快速學習，付出了代價就會痛，痛了以后你就快速學習，補上短板。第二，沒有完美的個人，要建一個完美的團隊。
互聯網是分門派的。阿里運營、營銷做得很好，騰訊產品做得好，百度技術做得好，高盛戰略做得好，我們要虛心地去學習。必須要讓自己沒有短板，必須要能夠包容地去學習和整合。所以我們是百度的技術、騰訊的產品、阿里的運營、高盛的戰略和投資，這樣一個聯合國部隊。靠一個完美的團隊去補上個人的短板。
12. 創業就是在半夜推開一扇門，走一條看不見的夜路。只有走出去你才能知道有什么問題。心力腦力體力都是挑戰。今天看起來，心力第一，腦力第二，體力第三。
首先你要有心力支撐自己往前走，鼓勵自己、鼓勵大家去面對挑戰。要樂觀積極。腦力是你要開始學習。不能避免犯錯誤，但也不能所有錯誤自己都經歷一遍。你必須去學習，去跟身邊的創業者學，跟之前的前輩學，到創業以外的領域學，去看古代的戰爭，去看歷史。你沒有那么多犯錯的機會，因為你時間短速度快，容錯率低。體力上，必須要有旺盛的意志和戰斗的能力。戰斗是沒有停頓的。我們一直在激烈地競爭，PK搖搖，PK快的，然后合并，合并以后，立馬PKUber，沒有停頓，天天在坐過山車。我們都比較年輕。晚十年絕對扛不下來。
13. 無知無畏。開始創業時有的只有勇氣、直覺和沖動。如果我知道是這樣，也許我可能不敢創業了。也許再走一遍，未必能走到今天。有太多的不確定性，太多的偶然，一步步走過來。但是我在享受創業，雖然挑戰很多，但不痛苦。你要享受這些不確定性。
一定要珍惜早期創業的時光和這幫兄弟。早期創業的時候是很幸福的，充滿夢想，一個小的團隊，很單純。
14. 今天發生的事情，無數次地發生在別的公司、別的國家，各種各樣的事情都有學習的地方。既向商業史上學，也向戰爭史上學。
滴滴和快的的補貼大戰，在中國商業史上是沒有先例的。很難靠商業或互聯網的案例去研究接下來怎么辦、怎么贏。但去看戰爭時代有沒有，我們就看到了一戰，看到了凡爾登戰役。我覺得很像。在巨大的消耗戰之中，到底誰會贏，于是就看到在武器、在一些偶發因素上，怎么能夠把握好每一步。一戰打完以后，因為巨大的消耗，使得二戰的時候大家選擇的是閃電戰，怎么能最快最有效組織資源，快速奔跑去贏得市場。
我是實用主義的戰爭史愛好者，我看了很多戰役。
15. 要知道誰是做得最好的，找那個做得最好的公司，真正找到做得好的規律。做得好是因為它對整個事情的思考是最深刻的。它找到了這個問題最基本的規律，并且以它為重心去架構團隊。百度相信技術改變世界，騰訊相信產品改變世界，于是它們以技術和產品為重心去架構整個公司。就跟武林有各種門派一樣，并沒有對錯。
但今天我們在這樣的一個狼窩里，要想活下來，就得多學一些。必須要很好學，必須要快速成長。2012年我們第一次開“在路上”會議，所有管理者達成共識，寫了一句話：我們未來最大的挑戰不是市場競爭、不是政策監管、不是資本、不是巨頭，是我們這群人在高速發展的一個行業里，我們的成長能不能跟得上。
16. 今年“在路上”會議改叫“在風口”會議。這不是為了得瑟，是為了警告：今天我們如果有一些成績，是因為運氣，因為時代的背景，因為大量的資本，因為行業的特性。我們自己還有太多事情沒有做好，而風一定會走的。面對未來要有敬畏之心，戰戰兢兢，才能保證自己的未來。
17. 開始創業時，我沒有想到做一個打車軟件這么難。那時候覺得團購很激烈，千團大戰。哪能想到，打車軟件比團購競爭激烈多了。你推開門往外走，你哪知道外面是什么路?就像航海一樣，有一個模模糊糊的方向，要去美洲，但是沒人去過。帶大家出發，路上有風暴還是漩渦，你并不知道的。你也不知道美洲意味著什么。但是只要上路了，就沒有選擇。不管是外在的環境怎么變化，遇到風暴還是漩渦，或者內在有任何的挑戰，越來越大的隊伍怎么合作。創業是同樣的問題。就是這么一次毅然而起，沒有太多的計劃。
18. 為什么會合并?是我們看到了移動出行的巨大機會，不想在出租車里面長時間內耗。2015年年初我們定下來一個目標，就是從滴滴快的打車，變成滴滴快的出行。我相信交通出行領域未來會跟互聯網結合，會更加市場化。也就是說互聯網化和市場化是兩個趨勢。會有一個面向未來的新的出行平臺。
19. 私家車要搖號買車和限號，公共交通只有出租車和公交車，出行越來越難。在我們的規劃里，未來應該是一個一站式出行平臺。最優先的是公交車，70%的人每天早晚固定上下班，未來的滴滴巴士會把他們拼在一起。原來的巴士不準點體驗差，新的巴士一定是準點、有座、直達。還有一部分人是順風車上下班。臨時緊急的出行去坐出租車和專車。專車其實是更市場化的出租車。我們會提供各種各樣級別的專車服務滿足臨時的需求。這是面向未來的出行體系。我們稱之為潮汐理論。
20. 潮汐理論是周其仁教授提醒我們的。他說做專車也不解決問題，必須要把社會上的閑置資源整合起來。專車無非是多修酒店，酒店再怎么多修，高峰期也滿足不了需求。私家車主想辦法把人拉上來，每個家庭旅館都能住兩個客人，才有可能滿足波峰的需求。
周其仁教授說，他研究經濟改革，最近十年、二十年，一直講改革，但沒有哪個領域真正在改革。好改的都改了，不好改的也改不了。見我們，他說就跟看見小崗村一樣。他希望我們能堅持，再難也要堅持。他說，他相信只要是民心所向，一定會所向披靡。但是這個階段會有很多困難。他一直在鼓勵我們，也會給我們一些建議。
經濟學家是在研究過去，我們是在創造未來。但周教授還是給了我們很多的鼓勵和幫助。
21. 原來整個互聯網里，技術難度最高的是搜索。搜索的算法挑戰很高。但我們做出行平臺后，我發現它的算法遠遠超過搜索的復雜。搜索是相對靜態的，今天搜明天搜，結果差不多;我們是純粹動態，過幾秒鐘，這輛車開過去，就不適合接你了。其次，搜索本身是單向選擇，你想要什么，它給你;出行是雙向的，要考慮乘客的需求，也要考慮司機的需求，復雜性是幾何增加的。第三，搜索是單點獨立的算法，一個人搜和一萬人搜，互不干擾;但一個人叫車和十個人叫車，就不一樣。所以它比之前的搜索算法要復雜得多，再考慮商業化，考慮反作弊，考慮多種產品的協同，比如出租車沒有要推薦巴士。為此我們在全中國去尋找最好的大數據專家，到硅谷去尋找最頂尖的工程師人才。
22. 我每天有30%的時間和精力拿來面試。面試是第一優先級的。我們非常在乎團隊，所有總監以上的我都要見。剩下的是在團隊和業務上面，比較少在對外的應酬和采訪上，參加活動極少。
23. 我們的核心成員都很年輕。雖然我們有這么多業務，但大家是一個團隊。做專車業務時，出租車團隊一夜之間調了兩百多人過去，沒有怨言，也沒有什么溝通成本，全部接受調動。做快車、做順風車，都是一樣，整個團隊全力以赴幫忙和支持。這保證了每一個產品都能夠迅速地做起來。
我們花很多時間去總結和沉淀。第一場仗打完，到底哪里打得不好，有什么可以總結的經驗。所以在打專車之戰的時候，就順利一些;做快車的時候，又順利一些;做順風車的時候，又順利一些。
滴滴快的是少有的在很短時間里面反復去錘煉怎么做新業務的公司，從架構到業務打法。這半年時間，我們每兩個月推出一個業務，花一個月時間做到市場第一名。背后其實是對怎么孵化一個新業務，從業務到團隊的反復總結。
24. 8月14號，我早上見了馬明哲，晚上見了高曉松，這兩個人是我主動約的。我希望學習平安的厚實、縱深、穩重。
我們是凌厲，刀一樣的凌厲。
跟高曉松聊了很多，我主要想問他一個問題，東西方博弈中，強弱的關鍵在哪里。在各個領域，包括音樂、電影，包括公司，都是東西方兩極都在發展。但總體來說，不管音樂還是電影，東方都落后。總有一些原因，找到共性的原因，才能有針對性地提高。
25. 我們今天是中國燒錢最多的公司。但我們不希望浪費一分錢，所以你看我們的辦公室……柳青原來在高盛頭等艙加五星級酒店，在這邊經濟艙加漢庭全季酒店。希望傳遞的是，我們要敬畏每一分錢。有些變態。但我覺得我們還是很年輕的隊伍，未必能駕御得了這么多的資本，只有先從敬畏它開始，再去練習怎么使用。
26. 這是一個真實的故事，有一個政府事務部的同事，被約談了，被很嚴厲地批評、罵。回來的時候，我問他怎么樣。他說，聊得挺好的。為什么好呢。因為很激烈的話講完以后，那個做記錄的同事，把那些嚴厲的批評一個都沒記上，講得好的全都記上了。我的同事說，我也不認識他，但他一定內心是支持我們的，所以在力所能及的地方支持我們。他覺得看到了希望。
這是絕對的井岡山精神，充滿了理想，充滿了內心的激勵。就是這樣子。我們不去判斷有百分之多少的概率贏，對我們而言，99%的概率和1%的概率是一樣的，我們都必須要勇往直前。99%的概率沒抓住，不也輸了嘛?
27. 創業第三個月我就能感覺到我們可能只有1%的概率。怎么拉司機、怎么拉乘客、怎么談交委、怎么談投資人。太難了。競爭太激烈，行業太血腥。
28. 我其實運氣還真的很好。
創業之前，我跟我們的一個創始人一起去了一次八大處。我絕對不是一個迷信的人，也沒有再去還愿。我覺得你如果真的全力以赴，會有好運氣的。身邊不斷地會有貴人，加入我們、幫助我們。會有很多偶發的事件，像2012年北京那場雪。
所以我會比早先要更自信和更淡定。我們克服了這么多困難、燒了這么多錢、打過最激烈的戰役、面對過最嚴酷的監管。就像你爬過一座最高的山，你就會淡然和從容一點。
29. 我希望這一輪是最后一輪融資。我希望能夠把平臺的商業化潛力開發出來。
上市不是我們的目標。我們內部不允許大家討論上市。一流的公司都不是以上市為目標。上市只是一個階段。上市帶來的知名度和融資能力，說實話我們都已經有了。我們融了比絕大多數公司上市時融的都要多的錢。所以上市已經不是我們的目標。
30. 外面總覺得我們是不是騰訊、阿里巴巴控制的公司。其實它們只是投資人。就像你不能說阿里巴巴是雅虎控制的。
我們講過一句話，一個公司如果失去了獨立的意志，就像人失去了靈魂一樣，不可能再有長遠的發展。我們很感謝一路上面所有股東對我們的幫助，有三十個股東。我們也一樣幫助了他們。我們是一個獨立決策的公司。
31. 我每天把大家叫一起來吃飯。基本上都是跟同事。跟團隊在一起，會讓我安靜下來。
32. 我會跟柳青和我們的一些投資人商量事情。
創業者每天連做夢都在想這件事情，有大量的信息量，是外面人不知道的，包括有什么樣的背景。所以基本上我們都是內部討論，都是需要充分的信息量下面我們一起去思考。
務虛層面，我們跟騰訊，包括阿里，交流還是很多的。但具體決策我覺得你要相信自己。
33. Uber對我不至于是壓力，是要面對的問題：今天怎么在新的戰斗之中去獲勝。我們一直在面對各種各樣的對手。Uber是我們的一個對手，是我們快車的對手。順風車有它的對手，代駕有它的對手。我們希望借同Uber的競爭，去探究一下到底是什么事情造就了東西方這樣的差異，怎么去讓自己更強大。我們研究了很久，很有意思。
34. 刷單這件事，就像美軍去越南，越南有沼澤。本質上我們不希望看到沼澤的出現，但實際上它確實是起到了一些作用。我們內部花了巨大的力氣打擊這種作弊。因為有補貼才會有作弊。現在的作弊不是個人在作弊，是團伙化的，它也是一個公司，是一種大規模作弊，很多人很賺錢。我們努力在打擊。我們希望這個行業更好。
我覺得Uber今天還是在比較野蠻地擴張，沒有精細化地運營。美國企業很難理解中國的刷單現象。其實因為大量補貼，它也催生了這種現象。
35. 很久以前我見關明生，第一個問題問他馬云怎么組建團隊。那是對我啟發最大的事情之一。我跟他說，《水滸傳》三分之二都在講一百單八將是怎么找到的，找到以后的故事基本上記不住了。就沒什么了。真正精彩的是這一百單八將上山、入伙、結義的過程。創業也是一樣，怎么找到一群志同道合的真正優秀的有創造力的人，激發大家去為共同夢想努力，這是我工作的真正定義。而不是讓他們去執行我的某個想法，那個我覺得太粗俗了。
關明生2000年加入阿里。2000年阿里的團隊班底包括馬云、彭蕾、蔡崇信、吳炯、李琪，都是牛人。在后來十年電商浪潮里，這個團隊是無人可及的。它抓住了C2C、B2C、支付，幾乎所有的機會。移動出新系統無疑也是一個巨大的市場，但我們能不能有超級的團隊?
如果要不辜負這個機會，背后就是要把找人這件事情做到極致。我們做了很多業務，在我看來是順其自然的事情。有這樣的一群人，他們慢慢會做出這樣的事情來，這是一個結果而已。
36. 我們內部有一句話，不是因為你是一個什么樣的人，所以你才去做什么樣的事，而是因為你做了一件事，你才變成這樣一個人。
37. (挖人)我估計挖三個能來一個。我拿三分之一的時間在看各種各樣的人。我經常跟大家挖人挖到凌晨兩三點鐘，聊五個小時。把團隊照顧好、激勵好、輔導好，業務是自然而然的結果。所以我們其實有很多同學把心放在照顧團隊上面。
38. 柳青來了以后，我們努力地在把我們的PR、HR、營銷團隊、戰略團隊打造得更強。業務就是枝葉，這個團隊是根。HR和財務不扎實，PR營銷不扎實，業務好不起來。
39. 我們非常擔心大家都認為滴滴快的已經是大公司了。如果公司里面都覺得我們是大公司，所有人都在想著上市，估計我們已經到一個臨界點。
最近我們把整個招聘幾乎停了。在年底之前希望團隊不要超過五千人，也就是到年底我們大概只能再招一百多個人。我們希望團隊要控制。雖然在O2O企業里面滴滴快的還不算多的。美團有一萬六千人，58趕集有兩萬人，連餓了么也有一萬人。聽起來好像我們的人不算多，但我依然覺得，太快了。團隊還不扎實，很多同學進來，他到底為什么來，有沒有合理的目標和期望值，有沒有融入我們的團隊，他在做什么，是不是合理，他的技能有沒有得到培養，我們的文化到底還是不是保持，有大量的這種問題。我們希望停一停，做一些內功。
40. 市場必然有競爭。跟Uber陷入消耗戰又怎么樣?如果真的進入一種沒有競爭的階段，公司也會停滯。這是我的感覺。如果有什么事情是滴滴三年發展這么快的最大因素，就是最激烈的競爭。我不覺得哪家公司在中國比我們競爭更殘酷、更血腥、更拼。外賣業務從規模和量級上面沒有我們這么狠。
消耗戰有消耗戰的打法，閃電戰有閃電戰的打法，我們打過一段閃電戰，也打過消耗戰，整體來說我們還是有信心。
41. 有段時間，美國幾個電信公司之間也是同樣劇烈地競爭。大家都是鋪網點，賣套餐，互相做價格上的惡性競爭。但最終還是有企業通過技術創新突圍出來，比如說把銅線換成了光纖，換成了更便宜的技術。所有產業都是競爭激烈的。中國極少有不激烈的。房地產不激烈嗎?關鍵是能不能有價格以外的競爭力，除了便宜以外，還有沒有另一個跟對手不一樣的東西。如果沒有那確實很慘，你也確實應該很慘，因為你是一個便宜的渠道而已，你應該被逼著去創新。我們在這里面有很多的思考，也做了很多的工作。我相信我們會變成一個未來還是有其他核心競爭力的企業。
42. 我們的出租車業務已經沒有補貼了，還是很多人在用。補貼是讓用戶嘗試你的服務的手段。用戶第一次試一下，產品體驗檢查一下問題，然后決定不給補貼以后會不會用。但需要補貼讓很多人先試起來，因為我們的業務需要規模。補貼拉上去，然后維持在一個水位，再通過運營和產品的更新繼續增長。不是外面想的那樣子，我們靠補貼維持。所以，快車補貼不做了，有很多人還在用。因為它本身是一個高性價比的出行服務。
43. 三年前我們創業的時候，無數人在抱怨，但沒有人真正在行動，也不知道怎么行動。我覺得這把鑰匙被我抓到了，這把鑰匙是互聯網市場化和共享經濟。它做出行的切口，會讓整個一百年沒什么變化的出行，開始有所變化。但可能跟體制之間還是有很大的沖突和矛盾。明顯現在好多管理方法還是原來的出租車業態管理方法。這個過程，我相信不是一蹴而就的，是冒著炮火前進，是比較悲壯的。
確實壓力很大，這時候希望能夠有更多的力量去幫助我們推動、過關。也許有一天我們倒在了路上也是有可能的。然后回到過去。我們希望行業更加開放，走向市場化。我們希望幫助我們去呼吁監管的方案。我們只是三年的初創公司，市場競爭包括跟國外公司的競爭和監管，對我們而言都挺難的，而且輸不起。
44. 處理同監管的關系從第一天起就變成了重要工作。我們上線第三個月在深圳被叫停。我們在北京和深圳(上線服務)，深圳是特區，當時覺得北京可能封，深圳是留個后路，結果深圳被封，就傻掉了。第一天起就徘徊在政策挑戰的邊緣。做這個事情比我們想象的難多了。但是也沒什么好抱怨的。
對于企業而言，唯一(能讓你)生存下去的是用戶的體驗和滿意度。這是我追求的目標。我們骨子里面不希望添麻煩，我們希望出行更美好，跟監管部門是一個目標。
45. 沒有太多時間去感慨，我們開會的時候很少會回憶過去，覺得現在有多牛。我們還是在快速發展之中，有很多風險和挑戰，面臨激烈的競爭、嚴厲的監管，內部還有很多快速發展帶來的問題，哪有時間傷感?希望不要有一天為今天傷感就好了。
46. 一開始不愿意(接受騰訊投資)是因為我想堅持獨立。我有不安全感。但實際上我們得益于這種合縱連橫策略。今天的互聯網，已經不是初創時期，大家在一片開闊地自己干自己的。它已經有復雜的格局，要想發展起來，確實需要在戰略上改變。外交、軍事、內政一樣重要。你不能只做自己的內政打自己的仗，忽視了結盟和外交。看一看戰國時期，不僅是軍事要強，外交的策略也很關鍵。實際上是雙贏。很多企業幫了我們，我們也幫了很多企業，這不是挺好的嘛，干嗎一定要跟人家打仗?
47. 馬云和馬化騰人都很好，不是那種高高在上的。我覺得靈魂是獨立的，但態度還是謙虛的。我們畢竟是晚輩，是年輕的企業，我們是以請教、學習的姿態去溝通。
48. 我們幾乎是零容錯率的公司，如果你在一個地方犯一個錯誤，這個比賽就結束了。做到現在，我們只是三年來提著褲子跑到現在，踉踉蹌蹌沒摔倒，所幸褲子還抓在手上沒掉下去，就這樣。但肯定不完善。
49. 我們希望未來變成體驗驅動和數據驅動的公司。在戰略上除了做出行品牌，還和整個汽車產業(融合)，這件事情我沒有在外面講過。我認為傳統的互聯網渠道性的公司都是沒有核心競爭力的，只是一個渠道，賣別人的服務、商品，是危險的，必須要能夠跟整個傳統行業深度結合。有布局，整合在一起，才能提供有壁壘的服務。
所以我們未來可能不只是一個出行、叫車的平臺，我們希望能夠把整個車廠、經銷商體系和市場服務合在一起，讓整個出行系統效率更高、成本更低、服務更好。這是我們未來三年要做的事情。
50. 柳傳志給我的建議是，正直。要想贏，靠聰明，靠能力;要想贏三十年，靠正直。
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