營銷渠道合作的沖突管理與應對
隨著營銷理念的不斷發展，企業越來越意識到營銷渠道構建的重要性。為了擴展市場，特別是拓展新市場，渠道合作成為企業應用的重要營銷戰略。
摘要：沖突是合作必然的產物。本文從生產相似產品的企業為出發點，研究企業之間進行營銷渠道合作中產生沖突的來源。分析發現，沖突的大小與合作企業的大小、文化的強度具有很大的相關性。沖突主要來源于權利競爭、文化矛盾、產品沖突、信任風險以及內外資源矛盾方面。基于此分析提出相應的管理對策。
關鍵詞：營銷渠道 合作 沖突 管理
引言
渠道合作已不是一個陌生的話題，早在交換產生的時候便已產生。在原始社會，就有食物和生產工具的交換，為了便于交換，出現了幫助交換，這是最簡單的交換方式。隨著交換的不斷深入，渠道合作開始產生，現在已經成為商品交換的重要保障，因為絕大部分行業中的絕大部分都沒有能力建立徹底的完整的終端銷售渠道。
總的來說，我國營銷渠道合作，主要有“企業——中間商——零售商”、“企業——代理商——零售商”等模式。企業與企業之間的營銷渠道合作在跨國公司之間比較常見，比如2010年海爾集團與驪住集團簽訂了營銷渠道合作協議。對于營銷渠道合作的研究，也主要集中在供應商與零售商的關系上，比如張麗萍(2006)利用博弈論構建了基礎模型，揭示了企業間渠道合作的復雜關系，李連英(2012)通過利用貪心、害怕兩心態分析了渠道合作的威脅，丁川(2013)等人通過構建Stackelberg模型分析了合作用的不合作問題，即自利和競爭性偏好。
但是也有個別學者針對企業之間的營銷渠道合作關系進行了研究，比如丁曉杉(2010)研究了企業之間渠道合作的競爭關系，劉婷(2009)利用交易成本理論和交易關系理論分析了企業渠道合作的關系以及理論的應用。本文以海爾集團與驪住集團的營銷渠道合作作為主要案例，深入分期企業之間營銷渠道合作的沖突來源，并試圖建立企業營銷渠道的沖突管理體系，以緩解企業間的沖突，最終實現雙方的利益最大化。本文研究的企業營銷渠道合作沖突不是供應商與零售商之間的沖突，也不是代理商與零售商的沖突，而是具有產品類似或者銷售渠道類似的企業之間的渠道合作的沖突。
營銷渠道合作沖突的來源
(一)權利競爭
在不同的合作模式中，營銷渠道合作都會產生權利的競爭。競爭的產生主要源于權利在一定程度上會控制利益的流向。營銷渠道合作的產生都是為了自身的利益，是為了通過合作換取彼此更多的利益，但合作了不能保證彼此絕對公平的利益流向，所以合作雙方必然希望通過合作中的權利來實現自己更多的利益。合同雖然條條框框，會將一些大的問題進行陳列，但是不能包括實施中所有的細節問題，而這些細節必然就是權利的表現以及利益的控制點。所以合作中的公司必然會在實施過程中爭取自己更多的權利。
不同的公司，合作類型的不同會導致競爭的激烈程度不同。如果彼此渠道資源價值同等，合作的強度較大，那么競爭最為激烈，在此筆者稱之為“虎虎合作”。海爾集團與驪住集團和合作便可稱之為“虎虎合作”。2010年6月，日本建材和住宅設備機器領域最大級企業集團驪住集團在上海舉辦媒體發布會，宣布其即將正式進入中國市場，而其進入中國市場的首要之舉便是與海爾集團簽訂了營銷渠道合作協議。借此，海爾集團希望通過兩個大集團的資源整合為全球消費者提供一站式的服務，以提高市場占有率，而驪住集團希望通過海爾銷售平臺，強強聯合，優勢互補，實現中國區銷售市場的飛速發展，其發展目標是2012年實現中國市場上升10倍以上。
但是時至2013年，通過三年的合作發現，合作的成果并沒有達到二者的目標。從驪住集團中國的銷售情況看，雖然許多供應商已經貼上驪住海爾專營店標志，但是專營店依然以海爾產品為主，其銷售主力依然是海爾產品。海爾集團不會全額放出權利來幫助驪住集團進駐中國市場，而海爾集團想借助驪住集團的銷售網絡來實現海外市場的拓展，驪住集團的銷售網絡也不會全部放開。
權利競爭的強度影響因素主要來自兩個方面，即企業的大小與合作強度。企業之間的合作強度越大，其相互利用的成分越多，其權利競爭的范圍越大，其競爭也就越激烈。主要是因為企業間合作的范圍越大，其涉及的利益會越多，其權利涉及的范圍越大，利益越大，因此可競爭的利益就越大，導致其權利競爭越激烈。企業的大小也會影響二者的競爭強度。
如果合作的企業都是小企業，其生存空間非常有限，彼此都需要借助彼此生存，即使二者競爭，其后果更可能是導致合作不能繼續，二者如果競爭其能夠爭取的利益空間也不大，并且二者的競爭能力也有限。如果是一家大企業和一家小企業，小企業可能更多是依附大企業的發展，雖然其對大企業也會創造利益。如果兩個大企業，那么競爭強度會不斷拉大，因為大企業之間的合作往往是戰略性的合作，強度較大，涉及面較多，利益相關性較大，因此權利控制的利益也會越大，例如海爾與驪住的營銷渠道已經涉及海內整個市場，其規模是巨大的。
(二)文化矛盾
對于同區域的企業合作，文化矛盾主要是來自企業內部文化的矛盾。對于小企業來說，文化底蘊不足，往往行為較為隨意，所以小企業的合作文化沖突不明顯。對于大企業和小企業的合作，由于小企業往往因為文化不足，利益又主要依靠大企業，因此會以大企業的文化為主導，慢慢可能滲透到小企業。但是對于大企業而言，由于企業文化濃厚，各種行為習慣以及處事方式等都基本穩定成為定勢，并且企業文化排他性較強，因此大企業之間營銷渠道的合作往往文化矛盾會更突出。同時，對于不同的企業合作，其文化的強度(排他性)往往也會影響文化矛盾的大小，如果兩個企業文化強度(排他性)都大，那么企業之間合作的文化沖突就會越大。
對于不同區域的矛盾，文化矛盾除了來自企業內的文化矛盾外，更多的是區域文化的矛盾。因此，跨國企業營銷渠道的合作首先要攻克區域文化強度的限制。
(三)產品沖突
利益沖突會表現出權利的競爭，同時也會出現非權利競爭性的矛盾，即產品的競爭性矛盾。在同一個渠道，在一定時期內其容納的產品(即銷售出的產品)是有限度的，比如貨架的擺放，促銷的產品的時間和類型等等。由于許多企業進行營銷渠道合作，往往二者產品具有相關性，比如海爾和驪住二者都生產家居產品，其產品在同一渠道銷售必然存在競爭性，當然也有互補的產品。因此企業之間相似性越大，產品的沖突越大，互補性越大，沖突越小。此外，對于小企業來說，渠道夠大，而兩企業的生產力有限，那么二者的產品沖突就會較小。對于大企業的合作，由于企業的生產力大，渠道往往都不夠，因此產品沖突較大。如果大企業和小企業的合作，由于小企業的競爭力較小，處于依附狀態，大企業也不會花大力氣去競爭，往往摩擦較小，產品沖突較小。
(四)信任風險
交易成本源于不信任和不道德的風險。兩企業之間的合作不會牢不可破，往往存在不信任的成分，這種不信任又源于可能出現的違約行為，即道德風險。這種不信任和不道德的風險在此成為信任風險，即相信對方，那么對方也可能出現不道德的行為;不相信對方，那么出現更高額的監督成本。并且，即使在強監督之下，依然可能存在不道德的行為，因此信任風險總是客觀存在。
(五)內外資源矛盾
營銷渠道的合作會產生內外資源的矛盾。內資源的矛盾在于企業要將一部分資源劃出去共享，外資源矛盾在于企業要將外部資源引入到內部資源，一起發揮作用。內外資源矛盾一方面是企業之間資源融合的矛盾，另一方面是如果共享內部資源而不影響自身發展的矛盾。以海爾和驪住集團為例：對于海爾，一方面要將中國的銷售渠道融入驪住集團的產品，但是必須考慮不影響中國海爾產品的市場，海爾甚至希望借助驪住集團的產品可以提升自身的產品，一方面又要利用好驪住集團的海外的銷售渠道，將產品與其銷售渠道融合，提升海外市場的占有率。要做到這兩方面，處理好內外資源的矛盾是營銷渠道融合成功的關鍵。從驪住集團看，當時設定的目標—在2013年驪住集團中國市場銷售額相比2010年增長10倍，并沒有達成，而其海外的擴張能力也沒有增強。不過海爾在國外的擴張力卻得到增強。
營銷渠道合作沖突的管理對策
針對沖突，首先應該平衡利益。利益是權利競爭的根源，也是產品競爭的根源，也是企業追求的終極目標，是企業合作的目標。第一，互惠互利是合作的保證，也是合作的基礎。參與合作的企業不能只顧眼前小利益，應該從長遠發展著手。合作之初肯定有大小問題和摩擦，這些會影響初期利益。合作中企業在合作之初不能為了一些小利益來制造更多的摩擦和問題。在合作狀態達到良好之后，企業之間的利益會更大更明顯，合作企業應該更加珍惜合作的機會，做好真正互惠互利，不能因為更多小利益而制造摩擦，影響合作的狀態。良好的合作狀態是合作繼續的保障。
第二，建立一個溝通橋梁，加強企業之間的溝通，增強彼此的信任感。信任是相互的，也是容易被損傷的。在合作的雙方應該都提高彼此的信譽，成為社會高信譽度的企業。同時應該建立一個便于雙方溝通的專門機構，處理二者之間的合作問題，遇到誤解可以及時溝通，并且由于該機構有來自代表雙方利益的人員，對整體的合作了解充分，對誤解的來源也會非常清楚，容易處理。
第三，合作中的企業應該加強文化銜接，建議建立員工互換機制。文化沖突是強文化企業或者跨國企業合作的必然產物，也是影響合作狀況的重要障礙。建立員工互換機制，首先是讓員工體會兩企業的文化區別，然后做好營銷渠道的融合工作。企業營銷渠道的融合不代表文化融合，營銷渠道融合讓兩個企業的文化改變那是不可取的，如果因為合作改變就不叫企業文化，因此文化銜接不是讓企業改變文化，而是文化相容。員工互換機制就是通過人的相容，融合兩個企業文化，是作用的媒介。
第四，企業應該根據自己的能力量力而行，將內外資源矛盾縮小在源頭。合作的對象和強度，是由企業自身決定的。強度越大，合作的企業越大，那么企業需要整合內外資源的能力越大。如果企業沒有能力和另一個企業的合作，或者無法達到某一程度的合作強度，那么企業可能不僅無法利用外部資源，還可能無法保持本企業原有的渠道優勢，這樣內外部資源的矛盾就來了。因此，企業必須量力而行，選擇合適的企業，進行合適強度的合作。
第五，合作中的企業，應該合作整合資源，利用好合作優勢，這是緩解資源矛盾的關鍵。企業的能力是一方面，兩個企業的合作能力是另外一方面，如同在壹加壹可能小于貳，可能等于貳，也可能大于貳的問題。企業在建立合作應該加強彼此的合作能力，建立高誠信度，在互惠互利的基礎上整合兩企業的資源，爭取做到資源利用最大化，做到合作中的每個企業都能充分利用好內外部資源，實現利益的最大化。
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