基于多重視角的知識型員工職涯高原優化策略論文
摘要：
由于知識型員工的特點決定其在不斷向上的職業發展過程中最易遭遇到一個相對停滯的職涯高原時期。職涯高原不但會對企業員工帶來許多負面的影響，而且對于企業的良性發展也起到桎梏作用。在此背景下應從個體、管理者和企業三個維度，不同側面去設計一系列優化策略。
關鍵詞：
知識員工職涯高原優化策略
美國學者Ference等最先發現，伴隨著組織結構的日益扁平化、組織精簡、機構重組，傳統的高聳型職業階梯萎縮，導致更多的人在更低的組織結構水平上比他們預期更早的進入職業生涯停滯期（careerstagnation）。這種停滯狀態使知識型員工對其生活和工作產生挫折感和失敗感，削弱工作效率，最終成為組織發展的無形障礙。研究知識型員工“職涯高原”及基于戰略人力資源管理高度提出優化策略，為管理知識型員工提供幫助，幫助組織盡快實現其戰略目標。
一、職業生涯高原研究綜述
Ference等（1977）最早對職業生涯高原從晉升（垂直流動）的角度進行定義。他們認為職業生涯高原是指個體職業生涯發展的某一階段后，進一步晉升的可能性非常小，是組織發展的一種自然狀態。Veiga（1981）對職業生涯高原的含義進行了擴展和補充，認為職業生涯高原還包括水平流動（橫向運動）的停滯。他認為，個體由于長期處于某一職位，從而使得未來的職業流動無論是垂直流動還是水平流動，都變得不太可能。Tremblay&Roger等以此為基礎，以員工的個體感知進行職涯高原測量，提出職涯高原的影響因素，既個人、家庭和組織，更加富有解釋性。
Feldman&Weitz（1988）對職業生涯高原的概念又提出了新的見解。他們認為組織層級水平與工作責任有著必然的聯系，但是員工可能被授予了更多的責任，但是工作頭銜卻沒有變化。同樣，員工可能被授予了新的工作頭銜，美其名曰“晉升”，但實際上他們的工作責任在減少。因此，Feldman等對職業生涯高原進行了新的定義。他們認為，職業生涯高原是指個體在當前或者未來的工作中承擔更大或更多責任的可能性很小。
與客觀職業生涯高原相對，一些國內外的研究者也基于主觀知覺角度對職業生涯高原進行描述：Bardwick（1986）認為職涯高原是個體對其未來職業發展的“一種感覺，一種心理狀態”，并不能夠為外界所察覺，一旦這種知覺與現實有差距時，即產生職業生涯高原。Crockford（2001）提出內部職涯高原的概念，認為它是個體對自己職業發展現狀的一種認知和主觀感受。
白光林（2006）將職涯高原的含義進行擴充：是在個體職業生涯的某一階段所發生的職業發展停滯狀態，是個體職業發展的一個階段。
綜上所述，自職涯高原概念首次提出以來，相關專家學者的研究是一個不斷深化的過程，并不斷豐富其內涵，雖然至今沒有統一的界定，但表現出兩大轉變：將知覺測量引入職涯高原，實現客觀到主管的發展；職涯高原影響效果的調節因素的研究開始受到重視。
二、知識型員工特點
1.知識性
知識型員工一般都擁有較高的學歷和其他方面的能力素養，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對于專業知識，而且對于經濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術。
2.獨創性
知識型員工在工作中傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，這樣才能保證其在不確定系統中充分發揮個人的資質和靈感，不斷使產品和服務得以更新。
3.成就性
知識型員工由于具有某種特殊技能，需求一般在比較高的層次上，自我實現欲望也往往比較強烈，渴望得到組織和社會的認同。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。
4.流動性
在信息經濟時代，科學技術飛速發展，企業對知識型員工的需求為其流動提供了宏觀條件。同時，隨著經濟全球化和信息全球化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。
5.復雜性
知識型員工主要從事創造性活動，勞動思維過程往往是無形的，一般的勞動監控和約束規則并不能有效發揮作用。同時，知識型員工的勞動成果往往通過跨越組織界限依賴同事、團隊的協作完成，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，因此勞動的成果一般難于衡量。
三、多重視角的知識型員工職涯高原優化策略
1.員工自我管理
（1）端正心態，調整自我認知。員工要正確對待職涯高原問題，認識到這是個人發展過程中的一個必經階段，克服因得不到承認而帶來的挫敗感和憤怒心情。一旦證明是員工個體的能力發展達到瓶頸，可以嘗試轉移工作聚焦點；反之，則主動尋求同事、管理者的幫助，通過培訓、輔導等方法進行提高和改善。
（2）積極進行自我激勵。個體的自我滿足水平并不簡單取決于獲得多大成功，還取決于個體怎樣解釋所獲得成功的意義。根據馬斯洛需求理論，企業員工在關心自己物質需要的同時，將注意更多地集中在精神方面，主要表現為自我實現需要。因此，員工要積極進行自我實現激勵，不滿足于目前現狀，努力去完成自我價值的實現，避免遭遇職涯高原，使自己的職業生涯取得更大的成就。
2.管理者視角
（1）加強關注，及時發現問題。由于“職涯高原”現象更易在高學歷的知識型員工身上發生，作為管理者要開辟多渠道溝通，加強與知識型員工的互動。因此組織要重視對他們的培養和管理，隨時關注知識型員工的工作績效，一旦發現問題及時找出原因，并對癥下藥。聯合人力資源部門，通過開展培訓和咨詢活動等途徑提高他們對“職涯高原”的認識和抵抗力，達到知識型員工在個人成長發展的同時實現組織績效的提升。
（2）承認個體差異。不同的個性特征和不同的崗位都會對員工的職涯高原產生不同影響：心態積極的員工較之消極的員工更不容易遭遇職涯高原；從事充滿創造性和挑戰性的崗位比普通的崗位遭遇職涯高原的機率更低。管理者應充分承認個體差異，從日常管理入手采取一定的預防措施避免職涯高原的發生，并針對不同員工采取積極有效的手段，正確引導他們的工作動機，避免和降低“動機高原”對他們工作績效的消極影響。
3.企業視角
（1）完善寬帶薪酬激勵。在寬帶薪酬出現之前，大多數的企業選擇以職位為基礎的等級薪酬來評價員工業績。當個體的工作無法得到組織的認可，員工就會感知到職涯高原的存在，從而影響他們的工作滿意度和對企業的責任感、使命感，進而降低產出、消極怠工。寬帶薪酬制度則弱化了薪酬與職級的聯系，強化能力和績效要素，使知識型員工在工作中獲得職業成就感和自我認同感，淡化對職位晉升的關注程度。
（2）塑造多元企業文化。在傳統的企業文化中，職務晉升是衡量個人成功的重要標志甚至是唯一標志，導致員工工作意義的缺失和工作成就感的.淡化。要想打破傳統的晉升怪圈企業必須重塑員工的價值取向，積極宣傳健康的職業發展觀，提倡職業成功標準的多元化，使知識型員工意識到事業成功的標準不僅僅是職務晉升，還有工作本身提供的樂趣、工作經歷的多樣化以及自我價值實現的滿足感。
（3）推行職業生涯規劃管理。職涯高原是企業員工尤其是知識型員工在職業發展中普遍遭遇到的一個現象。通過與知識型員工共同建立職業生涯管理檔案，記錄員工的個性、技能和能力以及潛能，對其進行有效的職業生涯規劃，員工可以迅速感知到自己是否遭遇到了職涯高原，從而可以及時地進行調整，減輕職涯高原對自己事業的危害。同時，營造一個學習型的企業氛圍，提高企業內部勞動市場的競爭力，增強知識型員工的自我實現和職業認同。
（4）重視人力資本的投資和潛能的開發。經濟學家舒爾茨認為，人力資本體現為人身上的技能和生產知識的存量，可以帶來未來的滿足或者收入。現代企業經營實踐表明，人力資本投資收益率遠遠超過其它形態投資的收益率。而投資不足的表現之一就是員工遭遇到“職涯高原”時所表現出來的知識技能及其結構的老化，培訓則是改善這一難題的根本途徑。企業應根據戰略發展規劃和員工的職業興趣開展靈活多樣的培訓，解決日益突出的職涯高原問題，提高員工的工作滿意度、組織忠誠度和降低離職率。
參考文獻
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