綠色經濟下企業價值鏈的運營模式論文
摘要：傳統色紡業科技含量低、資源消耗高、環境污染多等問題的存在，一直成為制約其發展的瓶頸。若要實現環境與效率之間的平衡發展，必須將其價值鏈運營模式置身于綠色環保的約束下進行研究。為此，色紡類企業應確立具有鮮明特色的差異化戰略，構建職能設置、企業文化、激勵機制相互協同的扁平式組織構架。同時，依托強有力的客戶價值管理體系，建立具有競爭優勢的價值鏈運營模式，從而實現色紡企業的可持續發展。
關鍵詞：綠色環保；發展戰略；XK公司；價值鏈管理；運營模式
伴隨著人們消費水平的提高和消費觀念的轉變，色紡市場對高品質、時尚化、生態化產品的需求日益擴大。同時，隨著色紡行業面臨內、外部環境的不斷變化，行業競爭日趨激烈。面對紡織行業面臨的發展機遇與嚴峻挑戰，探索行業發展過程中的模式創新，成為現代色紡業尋求可持續發展的必然選擇，立足于色紡行業面臨的內、外部環境，構建紡織企業可持續發展的戰略規劃，則是實現其經營業績提升與公司穩定發展的根本保障。鑒于此，本文結合某色紡類上市公司（以下簡稱XK公司）實施綠色戰略的創新實踐，立足于戰略管理的視角，以安索夫SWOT模型為基本構架，就色紡類企業如何構建相互協同的戰略定位、組織構架、營銷模式等三大方面進行探討，以期為色紡類企業實現可持續發展提供一定的理論支撐與實踐指導。
一、企業戰略管理的核心內涵
追溯戰略管理的發展歷程不難發現，從20世紀60年代初哈佛大學錢德勒教授首次提出“戰略管理”概念，到60年代中期卡內基-梅隆大學安索夫的“戰略要素”理論，再到80年代哈佛商學院波特教授的“競爭戰略”體系，作為反映特定歷史階段企業實踐與理論提煉的戰略思想，其內在含義隨著社會經濟的發展而不斷豐富、延伸和拓展。錢德勒首次提出了組織目標必須與環境相適應的命題，安索夫提出戰略管理四要素及其SWOT分析方法，波特則提出了五力競爭戰略定位學說。以上戰略管理理論雖然產生于不同的歷史時期，但其核心命題均圍繞著實現企業長遠目標而展開。由此，立足于自身在行業中的位置，找準自身戰略競爭的優勢及其面臨的威脅等相關要素，進而構建切合自身特點的競爭戰略，成為奠定企業可持續發展的基石。
二、基于SWOT模型的XK公司相關要素分析
XK公司作為色紡類上市公司，依托近年來的技術革新與資源整合，對傳統紡織行業科技含量低、資源消耗高、環境污染多的形象進行了顛覆，為色紡行業謀求可持續發展樹立了標桿。公司以研發、生產、銷售環保彩纖、彩棉、紗線為核心業務，目前已成為國內相關專業領域知名企業。公司在技術、品牌、資源、管理等方面的優劣勢，在環境、產品、市場、客戶等方面面臨的機會與威脅，可概述為如下幾方面：
（一）公司優勢與機會分析
1.人們對紡織服裝的高品質追求拓展了產品的市場空間。“衣食住行”衣為先，“衣”自古以來就是人類生活的頭等大事。隨著時代的變化，人們通過紡織品追求生活的創造性，追求心理的解放，追求物質文明的滿足感，并逐漸朝著釋放自我、表現個性、張揚風格的觀念發展，越來越多的人也依靠或借助紡織服裝來重塑自己，人們對紡織產品高品質、時尚化，生態化、多元化的需求，為企業做大做強奠定了良好的基礎保障，公司發展前途十分廣闊，潛力巨大。2.良好的品牌價值有利于提升公司在客戶心目中的形象。長期以來，公司以產品特色為核心、以樹立在色紡行業中的龍頭地位為導向，將品牌競爭作為市場競爭的制高點，塑造了XK公司的產品優質形象，凸顯了公司的品牌價值，并獲得了廣泛的認可。近年來，XK牌商標獲“江蘇省知名商標”、“中國首批環保產品質量信得過重點品牌”等榮譽和稱號，相關榮譽和稱號的獲得，提升了公司的美譽度。3.核心產品所具有的環保優勢為公司奠定了良好的發展基礎。如果說，品牌價值體現為一種外在形象的話，產品優勢則是品牌價值的內在支撐。傳統紡織印染將染料溶解于水染色，排出的污水成為環境污染的源頭。公司則率先成為傳統印染工藝的顛覆者，運用最新轉基因技術砍掉了印染環節，進行“原液著色”，將人造纖維與天然纖維合二為一，整個生產過程零排放，從源頭上解決了廢水污染問題，實現了印染行業污染防治從“末端治理”向“源頭預防”轉變，從根本上實現紡織行業綠色革命。然而，由于種種歷史或現實的原因，公司市場戰略定位、組織構架設置、價值鏈管理尤其是營銷環節仍存在著諸多問題。相關問題的存在，嚴重制約了公司的發展。
（二）公司存在的主要問題與制約因素分析
1.產品戰略不夠明晰，市場定位模糊不清。確立切合自身特點的戰略決策及其競爭優勢，明確自身的市場戰略定位，依托科學的管理機制得以實施，是奠定企業做大做強的基礎。若沒有清晰的戰略定位與之配套協同，即使再完美的管理模式也將因為定位不準確，導致企業在市場中迷失自己。依據邁克爾波特的“競爭戰略”理論，企業戰略競爭一般涵蓋成本領先戰略、差異化戰略、專業化戰略三種類型。由此，立足于自身實際，確立切合自身特點的戰略定位，成為決定企業發展的關鍵所在。基于XK公司在產品和服務中形成與眾不同的特色，并已獲得認可，該公司宜實施差異化戰略。然而，立足于公司產品形象塑造等方面進行考察發現，公司存在著嚴重的產品形象塑造不到位，市場定位模糊等問題。如何將產品定位于差異化發展之路，市場定位向中高檔產品的方向推進，是公司戰略發展中面臨的突出問題。2.組織構架設置不盡合理，職能部門職責劃分不夠明確。組織結構作為規范企業各層級關系的體系構架，它是組織有效運行的基本載體。隨著二十世紀90年代邁克爾哈默流程再造理論的提出，現代企業基本構架逐漸呈現出由垂直型向扁平化發展的趨勢。就公司總體情況看，公司組織構架采用以職能崗位職權限制為導向的垂直型構架，存在著層級過多，部門職能職責模糊，職能設置相互交叉等問題，由此帶來了管理流程的不盡合理，指揮路線過長、信息化程度較低，員工執行力不足等，這些問題的存在，嚴重影響了公司運營的效率。3.價值鏈管理中營銷環節尤其是客戶價值管理方面存在諸多問題。企業獲取競爭優勢的關鍵在于構建企業價值鏈系統并不斷優化。任何一個環節出現問題，均對整個價值鏈協同產生不利影響。調研中發現，公司營銷環節尤其是客戶價值管理方面仍存在著如下問題：一是客戶服務管理體系相對滯后，客戶管理支持服務體系尚未建立。從客戶檔案與回訪信息看，公司缺乏統一的客戶管理與跟蹤機制。二是現行客戶結構不盡合理。與理想狀態的“二八”比例相比，成交量在占據20%以上的客戶相對較少，這就意味著公司尚未形成以VIP客戶、主要客戶為主體的核心客戶群。由于未能針對大客戶做出專門的銷售系統管理與操作模式，造成了成交量較少，甚至大客戶流失等問題。不斷提升這些客戶在公司客戶群中的金字塔地位，成為公司客戶價值管理的重要內容。
三、公司未來發展戰略思考
（一）實施差異化定位策略，凸顯自身競爭優勢
如前分析，戰略定位不清晰、錯誤的戰略定位、戰略定位與價值鏈運營模式缺乏有效協同，必然導致企業處于劣勢地位。針對戰略定位不清晰這一問題，公司應充分凸顯產品及其提供的服務的“差異化”，樹立“品牌形象、產品性能、客戶服務、營銷模式”均有別于競爭者的獨特形象。充分挖掘公司品牌價值及其核心產品所具有的環保優勢，將公司顛覆傳統工藝，實現人造纖維與天然纖維合二為一的“天人合一”的創新技術及其價值鏈獨特之處，依托構建明顯的企業形象識別系統，對外輻射，構建“企業理念，形象識別、行為規范”和諧統一的市場形象定位，讓市場真切感受到公司提供了具有獨特優勢的產品，讓顧客真切感覺到公司提供了比其他競爭者更多的產品附加值，進而獲得競爭者難以入侵的市場陣地。
（二）構建組織構架、企業文化、目標管理、激勵
機制相互協同的運行模式針對組織構架冗長及其職能職責模糊導致的工作效率低下等相關問題，首先，應充分體現現代組織結構設置必須以組織整體效率為核心的思想理念。以此為基礎，通過企業文化建設，在公司上下建立共同的愿景與商務道德觀，構建切合公司發展戰略與員工心理特點及其行為模式的價值理念，并將學習融入公司的肌體中，構建提升員工學習能力的團隊學習模式，引導員工主動革新。同時，引入目標管理強化激勵機制，建立以目標為導向、橫向到邊，縱向到底的目標管理制度，將企業的總體經營指標分解到相關部門、班組、個人，實現對員工的管理由“限制職權”向“自主控制”方向轉變，最終構建清晰的以成果為衡量依據的目標管理制度。
(三)建立有效的客戶價值管理制度
立足于戰略定位，針對公司營銷與服務中存在的主要問題。公司應著重圍繞以下方面強化客戶管理：其一，建立完善的營銷管理體系。通過對客戶的特征、偏好、行為、滿意度等方面的信息數據分析，確立相應的細分市場，采取行之有效的營銷模式，引導客戶全方位認識公司產品及其附加值，提升公司在客戶心目中的形象，培養客戶的忠誠度。其二，有步驟地開發、培育、維護核心客戶。核心客戶作為實現企業利潤和可持續發展的重要保障，對于企業的發展具有戰略意義。從戰略管理的角度重視大客戶，分析其潛在需求、為其提供優秀的產品和服務，建立和持續改善與客戶之間的關系、是建立競爭優勢的關鍵。從公司實際出發，營銷人員應根據公司的產品特色和優勢，積極找尋潛在市場、品牌優質客戶。實實在在地轉型，貫徹“關鍵的少數決定次要的多數，20%的客戶決定80%的銷售”的“二八”理論，對現有客戶群體梳理細分，重點培養發展潛力客戶，抓大、保中、促小，靠大客戶支撐銷售，靠大客戶增銷促產。同時，要深化老區域，開拓新區域，力求通過新客戶關系的建立，改善現有核心客戶比例偏低、地域分布較為集中的格局，逐漸優化客戶結構。綜上所述，若要實現綠色經濟約束下的生態與經濟雙重發展，色紡企業必須立足于戰略管理的高度，探索差異化戰略發展之路，構建流程優化的組織構架，將企業價值理念融入員工的思想意識與行為模式中，建立良好的促使員工成長的學習型組織模式，采取行之有效的激勵機制，提升員工價值創造能力。完善營銷管理體系，強化對核心客戶的管理與維護，不斷提升市場占有率。從而不斷優化價值鏈管理模式，實現色紡企業的特色創新與發展。
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