企業集團全面預算管理的思考論文

企業集團全面預算管理的思考論文

　　摘要：全面預算管理工作，關乎集團公司的良性發展。目前，我國很多集團在全面預算管理工作方面做得不到位。這嚴重影響了了集團公司核心競爭力的形成。本文重在探討我國全面預算管理工作中遇到的問題及解決方案。

　　關鍵詞：企業集團全面預算管理思考關鍵詞：企業集團；全面預算管理；思考

　　全面預算管理，是集團公司生產銷售等工作中必不可少的一個環節。它確定了集團公司工作的近期目標以及集團公司的資源分配、獎懲制度等。但是，我國的全面預算管理工作出現了諸多問題，導致我國很多集團公司的全面預算管理工作形同虛設。以下，是對我國全面預算管理的幾點思考。

　　一、全面預算的認識

　　全面預算又叫短期預算，是企業為了達到某個階段內的目標，預算人員根據公司的業務重點，對企業內的有限資源提前進行預計量化分配，以集中企業各層次工作人員的力量完成目標的一種公司企業管理方法。全面預算主要包括經營預算和財務預算。經營預算包括開發預算、銷售預算、銷售費用預算、管理費用預算等。財務預算主要包括投資預算、資金預算、預計利潤表、預計資產負債表等。全面預算主要表現在三個方面:一是全方位。公司企業的所有經濟活動，都有進行預算；二是全過程。經濟活動發生前、發生時以及發生后都要納入到預算管理中；三是全員參與。全面預算涉及公司企業的所有工作人員。公司的決策層、管理層、基礎工作部門所有員工都必須納入到全面預算中。

　　二、全面預算的意義

　　1.全面預算有利于公司企業明確發展方向。集團公司每個時期內都有不同的階段性目標。階段性目標不同，就要求集團公司在不同時間段的工作重點發生相應的變化。依靠員工自覺主動地將工作重點集中在某一個或某幾個方面，這是不現實的。這就需要一種機制方法將公司企業員工的工作注意力集中在某項或某幾項重點項目工程上。全面預算將公司的階段性目標以量化的方式進行預計量化分配。員工在量化預算分配的指引下自覺主動地按照公司企業的要求，完成公司企業的階段性目標。全面預算讓集團公司的階段性目標量化展現，使集團公司的目標性更加明確。2.全面預算有利于公司核心競爭力的形成。集團公司的有形資源和無形資源都不是無限的。如果資源不能合理的進行分配，就會直接影響集團公司的良性發展。這嚴重不利于集團公司核心競爭力的形成。目前，所有集團公司的發展都以市場為導向，如果資源分配不合理，集團公司的競爭力的形成和增強就會受阻。當今集團社會間的競爭越來越激烈，不能形成強勢競爭力的企業很容易被淘汰。有限的資源只有被合理的分配利用，才有利于集團公司核心競爭力的形成。公司有限資源的分配權重，要以集團公司長期和短期戰略目標為中心進行差別分配，是以市場競爭為導向的經濟發展模式對公司企業的必然要求。3.全面預算有利于優秀企業文化的形成。企業文化是集團公司的軟實力。良好的企業文化有利于集團公司各部門的認同感和歸屬感的形成。合理的全面預算方案能使集團公司各子公司高效、默契的合作，進而形成良性競爭、團結友好的企業文化。4.全面預算有利于提高員工的工作效率。全面預算過程貫徹公司企業經營的始終。其中的獎懲機制和分配機制可以轉變為員工努力工作和再次學習的動力。員工的工作能力越強，在公司中的工作就越重要。同時，員工因此帶來的經濟利益就越大。在自身能力不斷度提升的過程中，員工由于達標或超標完成工作任務。公司企業會根據員工的表現給予相應的獎勵。公司以有形和無形資源的權重分配為引導，充分調動員工的工作積極性，大幅度的提高了員工的工作效率。例如：某集團全面預算目標中的達標激勵機制，能夠很大程度的調動員工的工作積極性，從而提高員工的工作效率。

　　三、我國公司集團預算管理出現的問題

　　1.全面預算管理目標與集團公司戰略不一致。全面預算管理又稱作短期預算。我國某些集團公司全面預算目標和集團公司戰略目標不一致。短期目標沒有在集團公司戰略管理的限制下制定，與公司長期戰略發生矛盾，甚至完全相反。集團公司的預算管理工作變得沒有任何意義。全面預算管理工作的目標與集團長期戰略本末倒置，導致集團實際工作無法取得實效。2.全面預算目標設置過低。目前，我國有的集團公司的相關部門，在制定全面預算目標時，管理者為了謀取較高的獎金、獲得更好的升職機會或者規避無法完成任務帶來的風險，將目標指定的很低。管理者制定的全面管理目標，失去了引導和激勵的意義，成為了為私人服務的工具。這使得集團有限的資源過多的流向了制定全面虛假目標的部門，造成資源分配不合理。同時，這還導致了集團各部門之間的缺乏相互信任。例如，某煤炭集團的一個子公司，每年的煤炭實際產量是700萬噸，而在第二年的預算產量仍然是700萬噸。從預計產量的制定數量可以看出這個子公司很容易就能完成任務。目標制定的沒有任何指導意義。全面預算目標成了擺設。3.缺乏全面預算管理的組織體系保障。我國大部分集團公司全面預算管理工作，缺乏專業的組織保障體系。這使得全面預算工作缺乏合理性和科學性。另一方面，全面管理工作的參與度不夠。我國集團公司的許多基層部門認為全面預算管理是財務部門的事情。這導致集團公司的全面預算管理工作深入度不夠，脫離實際。例如，某集團制定的全面預算表，并沒有對基礎生產部門進行調查，也沒有基礎生產部門人員參與到集團全面預算中來，導致集團預算表的科學性、代表性不足，脫離生產實際。4.全面預算考評控制機制不健全。長期以來，我國的全面預算管理工作重編制輕執行。很多集團公司還沒有建立完善的預算管理網絡和科學的管理程序，缺乏嚴格的監督制度，執行的隨意性大。集團內部很多公司資金相互挪用，編制的預算與結果偏差很大，但是相應的制衡機制，卻不能有效監督，形成虛設現象。[預算形同虛設]

　　四、集團公司全面預算管理工作問題的解決方案

　　1.強化全面預算管理的控制和考評。首先建立關鍵業績考核體系，形成責、權、利相結合的機制；其次，實行重點業務預算和現金流量控制；第三加強信息反饋控制。2.構建多層次的組織管理體系。集團公司本身具有多層次的法人體系。這就要求集團的全面預算需要具備多層次的全面預算管理組織體系。一般情況下，全面預算管理體系可以分為三個層次：股東大會、董事會及下屬預算管理委員會、預算工作組。3.制定科學的全面預算目標。目前，國內一些專業人士提出，集團可以將全面預算目標的制定委托給代理機構。集團給代理機構提供所需的各種資料。代理機構據此制定科學的全面預算目標。這極大地解決了預算目標制定過低的問題。4.集團戰略與全面預算管理目標對接。集團全面預算目標要在集團戰略的基礎上制定。全面預算目標不能與集團戰略脫節。

　　五、結語

　　集團公司工作的高效良性開展，離不開全面預算管理工作的科學進行。如果集團全面預算工作流于形式，不能對員工起到引領、激勵的作用，整個集團的發展就不能適應當今市場經濟的需求，逐漸在激烈的競爭中被淘汰。集團公司只有科學、合理、高效的展開全面預算管理工作，制定合理的目標，才能使集團公司在市場經濟的大潮中迎風破浪。

　　參考文獻：

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　　[2]黃珺.關于企業全面預算管理的幾點思考[J].現代經濟信息.2011,14.

　　[3]黃常碧.關于企業集團預算管理的幾點思考[J].冶金財會.2008,12.

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