跨國企業在中國如何贏得人才之戰論文
盡管全球經濟的低迷已經在很大程度上影響了全球金融市場的強勁態勢，外商在華的直接投資在2008年仍舊創造了23.6%的高速增長，預計在2010年仍舊會保持樂觀的增長趨勢。這將向市場清晰地傳達跨國企業對經濟回暖的無限渴求和企業本身對未來市場的巨大信心。除此之外，中國的銀行業正迎來全行業最好的發展機遇，與西方的銀行業相比，他們并不承受不良資產所帶來的巨大的經營壓力。
同時，中國依然被跨國投資者視作戰略性的投資目標。值得注意的是，全球的金融危機并沒有對在華企業的員工和薪酬管理產生實質性的改變，也并沒有降低核心人才頻頻跳槽的趨勢。
Hay（合益）集團在2007年進行的中國企業薪酬策略的研究中發現：因為企業管理人才的短缺，許多在華企業的人力資源總監感覺到他們正為人才爭奪和保留而打起了“人才大戰”。2009年在全球和中國共同經歷了金融危機的考驗和挑戰之后，這樣的局面是否會有所改觀呢
中國是世界上人口最多的國家，而這個世界上人口最多的國家卻因為人才短缺的問題成為跨國企業在中國長期發展的瓶頸。這聽起來似乎有點難以理解。研究發現，這里的人才短缺主要是指市場上的很多管理人員并不具備優秀的管理技能和領導者素質以應對跨地區。
無論你所在的企業是一家全球性的跨國公司還是一家大型本地企業，能否找到優秀的管理人員關系著組織未來的成功或失敗。大約60%的企業認為他們的薪酬管理非常一般或是低于預期水平，因此現在正是在華跨國企業面對全球經濟的低迷形勢重新審視自我的大好時機。
在研究有效的薪酬管理的三大基本原則（競爭力、激勵性和公平性）的市場實踐中，我們發現在華跨國企業：
持續看重市場對標或力爭將薪酬與外部市場接軌
理論上關注薪酬的激勵效果（即以績效為基礎的付薪策略），而在實際運用上卻存在著非常大的差距
而薪酬的公平性和內部平等性（同工同酬）的原則則不在優先考慮之列
始終向市場看齊
在管理人才高度稀缺的環境下，當在華外企采用薪酬政策與市場接軌的方法保留高績效人才時，是否越來越覺得“吃虧”了呢
2009年，盡管由于金融危機所造成的工資漲幅僅有5.3%，實際工資漲幅，即在扣除通脹后的工資實際增長卻高達5.9%.這表明經濟危機對中國員工的薪酬不僅沒有帶來不良影響，而且統計表明大量公司仍將持續為保留核心人才支付高額薪酬。
不幸的是，市場壓力已經迫使在華外企不再考慮企業本身的績效表現或者組織的額外支出能否為企業的投資產生更高的回報。雖然這種舉措從某些層面上而言能夠幫助企業吸引人才，但這并不能保證企業能夠成功的保留核心人才，因為員工會將薪酬的增長視為市場對優秀人才的正常回報。
這對在華外企傳遞了一個非常清晰的信息：高額的薪資并不能阻止核心人才的流失，而日益增長卻沒有產生預期投資回報的付薪則毫無疑問不利于組織長期的可持續發展。
更高的薪酬，更頻繁的跳槽
第二個關于為什么跨國企業即使提供具有市場競爭力的薪酬仍不足以保留核心人才的原因可以歸咎于中國市場的薪酬高遞進率。而這種高遞進率的市場薪酬趨勢正鼓勵高層管理者離開當前崗位，以加入競爭對手獲得立刻的晉升的方式而瞬間增長薪酬。
缺少發展機會和緩慢的職業發展是在華外企核心人才流失的關鍵原因。“始終向市場看齊”這種薪酬管理方式仍舊無法保留企業的核心員工，對此我們毫不意外——至少在中國薪酬市場仍舊刺激人才不斷尋找在競爭對手那里的快速晉升機會，而在這些競爭對手又往往愿意支付更高薪酬的環境下，這種薪酬管理的方式就無法奏效。
這對在華外企而言是一個極大的挑戰，為了保留組織的核心人才，他們不得不趕在競爭對手代替他們行動之前，將企業的核心人才在職業生涯的階梯中不斷上移。更糟糕的是，競爭對手似乎更愿意以更高的薪酬來吸引公司的優秀人才。由此，在華外企必須在準備好讓員工承擔更多責任和保留核心人才之間尋求一種有效的平衡。
中國薪酬市場的這一趨勢也解釋了相比職員級和初級管理層，中高層管理人員的薪酬水平與其他一些國家的差距大幅縮小的原因。
其他跳槽的原因
薪酬離散度是另一種解釋在華跨國企業出現人才頻繁跳槽現象的原因，而這種現象會阻礙企業長遠目標的實現。薪酬離散度經常被用來衡量做同樣工作的員工之間獲得薪酬的差異，這一因素可以反應勞動力市場的付薪不均等性。事實上，市場中位值2（圖四中100%的位置）和市場90分位值3之間的差異已足夠對員工跳槽產生重大的刺激作用。但當我們比較某一特定崗位級別市場90分位值和10分位值4時，我們發現薪酬離散度已經達到了300%.簡單的說，這意味著A雇員和B雇員在不同的公司做同樣的工作，但A雇員可以獲得B雇員薪酬的3倍！
而在其他國家或地區，市場10分位值和90分位值之間的薪酬離散度相對較窄——美國約200%而德國約為175%.特別是在歐洲國家，企業的薪酬管理更加注重內部公平性的原則（即同工同酬）。許多企業都嚴格遵守已經清晰設定的付薪范圍，如果招聘對象提出的薪酬要求超出了公司對該特定崗位的既定的付薪范圍，企業會根據已有的付薪體系慎重衡量。
而在中國，跨國企業更“屈服”于“理想”員工對薪酬的要求。許多企業在設計付薪范圍時，或者擁有較大的靈活性、或者根本沒有任何付薪范圍的限制。這些實踐方式致使如今中國市場薪酬離散度非常大。
為績效付薪
因為中國薪酬市場離散度很大，這導致員工為追求更高的薪酬而頻繁跳槽。對在華跨國企業而言，一味的盲從市場與溢價水平接軌難道就是明智之舉市場上總是會有愿意為核心人才支付更高薪酬的企業。關鍵問題在于，如何使薪酬方案能幫助在華跨國企業保留他們的核心人才呢
如果溢價企業能夠采用合理的薪酬方案，讓每個員工的付出都得以相對應的公平薪酬回報，則薪酬對于企業來說再也不是留用人才的救命稻草，而是一種有效的激勵員工奮發進取的雙贏手段。這也就解釋了為何在中國乃至全球范圍的眾多企業，由于沒有將薪酬管理與績效完美結合而導致人才流失的這一事實。
基于Hay（合益）集團對中國企業的研究，我們發現企業非常樂于接受為績效付薪的概念，但他們很難將這一概念真正付諸于企業的實際運作中。在中國，對于績效的關注從圖五能夠明顯的看出來，在過去的5年中，對于各個崗位級別，浮動薪酬都已大幅增加。然而，重要的是，對于高級管理層而言，浮動工資的投資是否能夠證明2.5倍的浮動獎金的增長是企業真正值得付出的呢
令人遺憾的是，當我們分析在中國高績效和普通績效員工所獲得的短期激勵的支付差異時，結果顯示，距離預期的目標，我們還有很長的路要走。
我們發現25%的公司在高績效和普通績效員工的獎金支付上面沒有太大區別，而約一半的企業對于高績效員工僅支付超過普通員工18%的獎金。Hay（合益）集團認為20%的獎金比例應該是有效區分高績效員工和普通績效員工的最低門檻，所以對于如何更好的將“為績效付薪”貫徹到具體的實踐還需要在華的跨國企業不斷的探索和實踐。
除此之外，大約超過一半的跨國企業在中國的薪酬設計都沒有達到這個基本的原則，現在是他們重新審視他們為績效付薪的薪酬規劃的時候了。
另一個衡量成功地為績效付薪的方法是在低績效、普通績效和高績效員工之間進行差異化的基本工資增長。圖六揭示了高績效員工在中國能夠獲得的工資增長是普通績效員工工資增長的1.5倍。
我們同時又發現低績效員工在2009年工資平均增長了3.8%.這不是個好消息，因為低績效的員工不僅被企業給予了“獎勵”，而且高績效員工和普通績效員工之間的工資增長差異不夠大，從而無法真正激勵高績效員工長久的留在公司。
這些發現很容易解釋為什么員工沒有看到他們的績效和薪酬的緊密關聯度。而較差的薪酬績效管理方式卻是導致員工離開公司的主要原因之一。同時也可以清晰地得出跨國企業在中國沒有很好地將薪酬規劃作為強有力的員工保留工具加以利用的原因，在極力推崇業績主導論的中國，他們有充分的理由這么做。
Hay（合益）集團關于最受贊賞的公司的研究表明全球最受贊賞的公司對高績效員工的工資增長是普通績效員工的2倍，低績效員工不僅不會被“獎勵”，而且會得到工資0增長的“懲罰”。
薪酬公平性不容忽視
從薪酬設計的角度講，一個良好的薪酬規劃應該提倡同工同酬。在華跨國企業許多薪酬方面的專業人士卻并沒有將內部公平性作為他們在設計薪酬時首要關注的原則之一。Hay（合益）集團的研究已經揭示了60%的在華跨國企業認為他們的薪酬規劃的公平性相對較為一般或低于一般水平。
雖然我們關于薪酬滿意度的調研揭示了員工傾向于將他們的薪酬與當前的同事相比較，但中國勞動力市場這種巨大的薪酬差距卻給員工留下了這樣一個概念：“市場”給他們支付的薪酬已經遠遠超過他們從雇主那里得到的薪酬數量。
我們并不是要在華的跨國企業減小企業的薪酬差距，盡可能地為同樣的工作支付同樣的薪酬以促進內部公平性。實際上，面對中國多樣化的薪酬市場，像參考薪酬設定較窄的支付范圍這種傳統的付薪體系，往往不具有競爭力從而很難維持。
那么在華的跨國企業在關注內部公平性的同時，如何更好地幫助企業保留人才當然，這是企業內部可以控制的問題，并不像外部的薪酬市場那樣反復無常。
許多在華跨國企業正努力解決那些在公司長時間工作的員工和用較高的薪酬雇傭的新員工之間的薪酬不公平性的問題。
盡管過去許多公司并不需要擔心這個問題，但由于一個簡單的年齡結構問題，他們現在感覺到必須要更好地處理這個問題了。中國的勞動力市場正在走向老齡化，與過去相比，第一次出現了他們在企業里能夠長時間工作的跡象。更穩定的勞動力市場是否會導致員工更加關注企業如何有效的管理內部薪酬公平性的問題呢
當談論薪酬的公平性時，員工經常會關注于薪酬之外的其它因素，如衡量崗位大小和給崗位定級等這些決定薪酬差異的流程和方法。通過公平和公開的方式管理這些流程，企業可以提升員工對管理薪酬制度公平性的理解從而避免因為內部薪酬不公平而導致的沖突和摩擦。
一線經理：容易被忽視的關鍵群體
為績效付薪和內部公平性都有可能成為在華跨國企業戰略性保留員工的有效方式。然而，缺少正確的實施，即使是最好的薪酬規劃方案也不能帶來額外的價值，或者無法驅使企業預期行為的產生，而在這里，一線經理和持續的溝通策略可以有所作為。
Hay（合益）集團的研究表明一線經理是員工與薪酬規劃成功實施的關鍵鏈接點，是薪酬制度成功實施的保證，而這都得益于一線經理與員工在日常工作中形成的信任關系，同時一線經理在加強薪酬與預期績效的關系、員工關于薪酬溝通的有效性和薪酬規劃的實施等環節時都扮演著重要的角色。
經常的情況是，一線經理最后被賦予為員工詮釋薪酬政策的最后人選，他們還擔當著實現企業公平薪酬以及為績效付薪的承諾。Hay（合益）集團的研究發現，與人力資源部門或資深管理人員相比，員工更傾向于相信他們從一線經理那里獲得的信息。
企業希望一線經理確保對員工績效的合理區分，而員工也期望他們的一線經理設置薪酬獎勵方案來衡量績效。為了更好的利用一線經理與員工的這種特殊關系，通過為一線經理提供培訓從而使之更好的支持公司的薪酬體系，并鼓勵他們不斷激勵下屬更好的完成績效——這些與一線經理的通力合作對企業就顯得尤為重要。
找到最佳的平衡點
跨國企業在中國的薪酬策略通常要在以下三種方式中尋求平衡：為績效付薪、向外部市場看齊以及內部的公平性。而“向外部市場看齊”的方式對吸引擁有有高度競爭性的勞動力市場上的優秀人才非常重要，而中國薪酬市場的特殊狀況則阻礙了這種方式對企業保留核心人才的作用。
這就是為什么從薪酬設計的角度而言，在中國的跨國企業應該更多關注在為績效付薪以及內部公平性的薪酬設計原則之上。為了使薪酬管理能夠真正起到保留人才的作用，企業決不能忽視“薪酬方案的有效實施”和“取得一線經理支持”這兩大決定成功與否的重要支柱。
Hay（合益）集團如何幫助在中國的跨國企業
Hay（合益）集團中國擁有系統的薪酬診斷工具，以幫助企業理解薪酬哲學如何有效的在企業內部實施。薪酬診斷能夠幫助您的企業衡量與競爭對手相比所存在的優劣勢，引導您的企業如何實現內部公平性、為績效付薪的原則以及明確您所在的企業薪酬在中國市場上的競爭力；同時，薪酬評估也可以作為未來優化薪酬管理的基礎。
除此之外，Hay（合益）集團經常對中國的薪酬設計（從概念到實施，包括短期激勵和長期激勵等市場最佳實踐）進行深入系統的研究和分析。欲了解更多信息，請直接與我們聯系。
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