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CKM的實施策略論文
一、總體思路
一般來講，企業自身很難對知識管理的方法及其實施有深入的認識，在其實施知識管理時，需要借助相關咨詢公司的力量提供系統的知識管理方法論指導。咨詢方的項目經驗和咨詢能力對企業實施知識管理將是很有裨益的，當然這只是一方面，企業方對知識管理的認知及對其實施的支持，也是必不可少的前提條件。有準備的企業方、有能力的咨詢方再加上有效的知識交流和溝通，才能最終導出可操作的實施方案。這里我們還需要強調一點，即知識管理的實施一定要和企業的愿景和目標相結合，并需要根據業務戰略確定相應的知識戰略，這樣才能使知識管理融入企業的戰略之中，真正發揮價值，避免為知識管理而知識管理的傾向。
知識管理畢竟不像ERP等項目，后者已經有了相當多實踐的積累，并且人們已經總結出一些具有共性的成功經驗，某種程度上也已上升為方法論。而知識管理則不同，一方面實踐還尚缺乏，另一方面大多的知識管理實踐還多從技術角度出發，對知識管理本身的認知就有偏頗，這些都造成了知識管理實施方法論提煉的困難。本著對知識管理“技術—社會”系統的認識，再借鑒其他企業信息系統如ERP的實施方法，我們可以試著探尋知識管理實施策略的總體思路。
對一個具體的知識管理實踐來說，對企業知識管理現狀的認知是第一步的，此時需要進行現狀調查和分析，確定其成熟度，并進而歸納出相關的需求，為達到這個目的，我們需要有一個知識管理認知模型。有了認知之后，就需要確定導入知識管理的總體策略，是一次性全面導入還是漸進導入，是偏于對系統的管理還是偏于人的管理，選擇怎樣的平臺，都是知識管理策略模型所要考慮的問題。在知識管理策略的基礎上，還需要一個規范、明晰的、階段化的知識管理實施路徑，這方面需要強調項目管理和變革促動的作用。而為了保證知識管理實施的有效性，需要有一個測度模型去定性或定量地測量知識管理在實施路徑的各個階段所取得的成果，并對實施形成反饋和調節。這樣，知識管理實施方法論應該包括四個模型，即知識管理認知模型，知識管理策略模型、知識管理實施模型以及知識管理測度模型，如圖2所示。在具體實踐中，需要將它們有機整合，具體來講，就是“從認知開始，沿知識管理實施路徑，以策略推進，以測度反饋，最終實現全面知識管理。
二、CKM的相關策略
人和技術是知識管理活動的兩個主要維度，無論強化哪個維度的作用，都可以促進隱性知識與顯性知識之間的轉化，推動知識螺旋運動的發展。但是，人和技術在知識螺旋運動的各個階段所起的作用不盡相同。對于特定的組織來說，在實施知識管理戰略時選擇哪個維度作為重點，亦或是兩個維度同時兼顧，是一個兩難的選擇。英國經濟學家情報社（EIU）和IBM公司對北美、歐洲和日本的38家公司的調查表明，每一家公司的知識管理策略各不相同。Hansen等人在進行了大量的調查之后也指出，一些公司依靠計算機管理知識，而另一些公司則以傳統的方式使員工之間共享知識。公司應該選擇正確的知識管理策略，任何錯誤的選擇，或者是試圖二者兼顧的策略必將給公司以致命的打擊。本文以知識管理的兩個維度為出發點，將企業的知識管理策略分為三種：信息化策略、人性化策略和綜合化策略（如圖示）。
1、信息化策略
信息化策略是指單從技術一個維度管理知識的策略。這類公司的生產和經營活動主要依靠顯性知識，很少依靠員工頭腦中的隱性知識。那些提供標準化產品或服務的公司，提供成熟產品或服務而不是依靠創新的公司，如管理咨詢公司、設計事務所、傳統的制造業公司等，大多采用信息化策略。由于這類組織主要利用原有的知識進行重復性的生產或經營活動，因此快速獲取知識是企業制勝的關鍵，而信息化策略正好可以滿足這一要求。美國的Andersen咨詢公司、 Ernst＆ Young咨詢公司主要為客戶提供成熟的、標準化的計算機網絡系統或知識管理系統方案，使用的主要是顯性知識，因此公司內部的知識管理系統對他們的成功非常重要。這兩個公司分別投資500萬美元用于建設知識管理系統，并采用“從人到文檔（people－to－documents）的方法將員工所擁有的隱性知識顯性化，從而使全體員工能夠最大限度地利用公司的知識管理系統為客戶創造價值，這兩個公司為此也獲得了巨大的成功。另外企業的經營戰略也決定其知識管理策略，如一家癌癥研究中心將自己的經營戰略確定為“利用原有的知識而不是創造新知識為病人服務”，他們開發了一個專家系統，將500多種疾病的癥狀和專家建議的治療方案輸入系統，醫院只雇傭那些資歷較淺的醫生或者護士就可以為病人提供最好的服務，病人甚至通過電話就能得到專家系統的治療。據統計，這個系統中的每一種疾病平均每年的使用次數是8000次，因而大大降低了醫院的服務成本。
2、人性化策略
人性化策略是指單從“人”一個維度管理知識的策略。這類公司的生產經營活動主要依靠員工頭腦中的隱性知識，而不是公司現存的顯性知識，公司的經營戰略也是以創新產品（或服務）而不是成熟產品（或服務）獲取市場價值，公司更多地生產定制化而不是標準化的產品或服務，如戰略咨詢公司、維修公司和餐飲公司等。美國的HP咨詢公司主要是為客戶提供經營策略等服務的戰略咨詢公司，它的經營主要依靠咨詢人員的隱性知識而不是公司現存的顯性知識，這家公司的知識管理策略就是～種“從人到人（people－to－people）的人性化策略。HP公司的部門分布在世界各地，公司的咨詢人員和工程師經常穿梭于各個部門以交換看法。公司規定所有人員必須乘座同一架飛機旅行，以便增加員工之間交流的機會，公司甚至不限制旅行的預算。公司還鼓勵員工成立跨部門的“學習社團” （Learning Community），以共享最佳工作法（bestpractice）和實踐技能，這種學習社團與上文提到的實踐社團相似。施樂公司起初希望為其維修人員建立一個知識庫，以便幫助維修人員尋找最快和最佳的維修方案。但這個想法最終失敗了，其原因就是維修人員之間的知識傳遞主要依靠面對面的交流，通過“講故事”（storytelling），而不是計算機網絡。這個公司進而致力于在維修人員之間培育非正式學習團體，使公司的經營戰略獲得了成功。
3、綜合化策略
信息化策略與人性化策略都是在一個維度上管理公司的知識，實際上更多的公司是在兩個維度上管理自己的知識，我們把這類公司的知識管理策略叫做綜合化策略。根據在兩個維度上的側重點不同，綜合化策略又可以分為以人為主的綜合化策略（綜合化策略Ⅰ）和以技術為主的綜合化策略（綜合化策略Ⅱ）。以人為主的綜合化策略強調人在知識管理過程中的作用，知識管理的手段以“從人到人”的共享隱性知識模式為主，但同時又開發虛擬會議系統、網上論壇以及知識地圖以方便和促進人與人之間的交流。在這種形式中，
技術是作為一個輔助工具而不是一個主要因素。而以技術為主綜合化策略則強調技術在知識管理過程中的作用，以“從人到文檔”的隱性知識顯性化模式為主，技術是該策略的主要因素，而人只不過是輔助因素而已。人的作用就是將自己頭腦中的隱性知識用專業語言表達出來，從而能夠輸入計算機系統供其他人分享。實施綜合化策略比較成功的公司都是那些在兩個維度上有側重點的公司，而不是兩者同時并進。
人類正在跨入知識經濟時代，管理知識成為企業管理的主要內容，實施什么樣的知識管理策略對于公司的成功至關重要。我們在此將公司的知識管理策略劃分信息化、人性化和綜合化三種。公司的知識管理策略由經營戰略、產品（或服務）的標準化程度和產品（或服務）的創新性程度決定。那些使用已有的顯性知識為主要經營戰略，產品（或服務）標準化程度較高而創新性程度較低的公司，應當采取信息化策略，或以信息化為主的綜合化策略；而那些以使用隱性知識為主要經營戰略，產品（或服務）以定制化為主或者創新性程度較高的公司，則應當采用人性化策略，或以人性化為主的綜合化策略。正確選擇知識管理策略往往是公司成功的關鍵。
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