論并購企業財務管理的整合
范文一
摘要：當前環境下，并購作為企業發展的重要方式，可以迅速擴大經營規模，改善市場競爭力。企業并購現也成為熱門經濟話題，但是在熱衷研究企業并購戰略的過程當中，往往忽視并購企業的財務管理整合，導致很多企業在并購之后，整合財務管理不夠順利而導致并購失敗。本文結合作者自身工作實踐，簡要介紹并購企業財務管理整合的目標，指出其中存在的常見問題，并探討相應解決措施，從而確保企業并購能夠實現預期效果。
關鍵詞：并購企業 財務管理 內容 問題 對策
市場競爭越來越激烈，企業并購重組越來越受到大型企業的青睞。企業并購的最直接目的是追求并購后能夠帶來“1+1>2”的效益和回報，但有時并購卻給并購的企業的發展帶來了沉重的負擔。決定企業并購是否成功，雖與并購的具體操作有直接關系，但關鍵還是在企業進行并購后能否進行有效的整合。
財務管理作為企業管理體系的核心與中樞，不僅關系到企業并購戰略意圖能否實現，而且關系到并購方能否對被并購方實施有效控制。這也意味著企業并購后的財務整合是決定企業并購成敗的關鍵因素。
如何在并購雙方存在財務管控模式、財務核算、人員素質等諸多的矛盾差異情況下，實現其財務整合目標，現結合自身工作實踐對并購后的財務整合談談自己的看法。
一、財務管理整合的目標
從財務管控角度看，財務整合的目的在于通過并購雙方的優勢互補，幫助被并購企業提升效益，實現并購企業的戰略并購的利益最大化目標，維護并購企業投資的資產安全。重點在以下三個方面：
第一，需要滿足基本的財務報告需求。尤其像央企或上市公司，對財務報告報送的時間及質量要求都很高，同時作為股東也需要掌握真實準確的財務數據，故需要快速解決被并購企業基礎差而影響財務報告的問題。
第二，需要建立有效的財務管控體系，確保公司財產安全，控制財務風險。即需要確保有嚴格的財務制度流程，審批授權體系等強化內控管理，同時需要強化被并購企業的資金、資產管理，梳理稅務等風險，確保管理可控。
第三，通過企業雙方優勢互補，貢獻財務專業價值，提升被并購企業經營業績，實現雙贏。這是財務在并購整合中的核心目標，也是并購成功的標志。
二、財務管理整合中的問題或難點
企業并購整合的過程，也是企業雙方磨合的過程，期間產生矛盾最多，該整合期一旦出現問題，將直接決定并購成功與否。財務因對合并報表或風險管控需要，往往要求快速高質地完成整合，實現對接，同時財務整合除財務部門自身外，更多地需要被并購企業經營層、各相關部門的配合，從而更容易導致雙方產生矛盾，也是整合過程中最難度最大的。其整合難點主要集中在以下幾個方面：
第一，缺乏詳細的財務整合計劃及有經驗的財務整合負責人。如果對被并購企業情況不了解，不注重輕重緩急，按計劃進行，很容易忽略重要事項，不能按期達到整合目標，或因財務整合負責人(一般為選派的財務總監)經驗不足，缺乏溝通技巧和很強的溝通協調能力，則很可能為滿足并購企業要求，出現操之過急現象，使得被并購企業產生敵對心理，則將嚴重影響后續并購整合工作的開展。
第二，企業文化差異影響。企業文化是企業在一定價值體系指導下所選擇的普遍的、穩定的、一貫的行為方式，其導向、約束、激勵、凝聚、融合、輻射等功能對員工有著潛移默化的影響，他是員工在日常行為長期相互影響而形成的價值取向，這種價值取向根深蒂固于員工的生活習慣中。一旦企業并購發生，以前特有的文化環境被打破，新的文化逐步形成，而員工的思維習慣短時間內卻很難調整，從而造成員工思維習慣與新文化環境間的沖突，從而出現整合工作不配合，企業雙方相互抱怨，而可能導致整合的失敗。故在財務并購整合中關鍵需要得到被并購企業經營層的支持和財務團隊成員的支持，才能確保整合工作的推進。
第三，企業內控風險管理不完善。被并購企業往往受外部監管要求的不同，在內控風險方面往往差異較大。而被并購企業在內控風險管理方面往往表現出，在組織架構設計、內控制度建設方面不完善，風險管控較薄弱。比如制度陳舊，執行力差，缺乏嚴格的授權審批體系，部門權責不清，固定資產、存貨盤點形同虛設，公司賬戶游離在賬外管理，資金崗位存在不相容崗位未分離現象等。對于并購方，以上某一風險問題一旦發生，可能將使得投資蒙受不可估量的損失，財務作為監督管理，其風險管控方面整合和規范不容忽視。
三、實現財務管理整合目標的措施
結合并購財務整合目標及存在的問題及難點，并購過程往往異常艱巨，可能因為某些小問題而導致財務整合失敗，難以完成任務。因此在整合的過程中，需要有經驗的整合財務負責人，有詳細的整合計劃和措施，以及有策略的企業文化傳輸方案。結合作者自身在并購財務整合的實踐經驗，并購財務整合中需要在以下幾方面重點開展工作。
第一，盡早選拔和確定財務整合負責人。財務整合負責人在整合過程中起著關鍵作用，如果財務整合負責人能在并購盡職調查階段即參與項目，貫穿并購決策階段的整個過程，將有利于其更多更早地了解被并購企業的管理現狀及關鍵風險點，從而能更準確地制定財務整合目標及實施計劃。同時，財務整合負責人作為并購方的代表，需要傳輸企業文化，實現管理對接，需要有較強的領導力、溝通協調能力和資深的財務管理經驗。財務整合負責人選派是其整合成功與否最關鍵的因素。
第二，循序漸進，融入被并購企業的管理，結合實際制定切實可行的財務整合計劃。并購方在確定投資時，結合盡職調查等前期的溝通了解，將確定方向性的財務整合目標和風險改善點。而在實際執行過程中，需要切忌一進入被并購企業，即大刀闊斧的進行改革或將并購方的財務管理全盤復制，一般需要通過至少1個月的時間，參與被并購方財務的實際管理，并通過其管理過程更深入地了解其現狀，結合企業的管理特點，因地制宜，制定詳細的百日財務整合計劃及中長期財務整合計劃，這樣將更準確地抓住問題的癥結，同時結合問題的輕重緩急，更有針對性的開展工作。
第三，貢獻專業價值，提升財務地位，得到被并購企業公司領導支持。能得到被并購方領導的支持，將意味著整合已成功了一半。首先財務整合團隊成員進入被并購企業工作，必須從心態上轉變身份，把自己當作被并購企業的一員，需要站在被并購企業的立場，切實為被并購企業出謀劃策，協助解決問題，實現被并購企業利益最大化;其次，在前期階段，如果能利用并購方優勢，快速提升被并購方經營業績，得到公司領導的認可，取得公司領導的信任，將可為后續的整合掃清障礙或減少阻力。
第四，推進制度體系建設，進行財務風險識別，確保風險可控。財務價值創造為并購整合敲開了大門，意味著整合才剛剛開始，畢竟真正地成功離不開堅實的基礎，財務整合過程更需要搭建堅實的平臺。為此，整合階段重點需要將風險最小化，提升財務內控管理。在風險方面，需要重點關注以下幾方面：第一，資金管理風險，如是否存在不相容崗位，是否存在大量的閑置資金賬戶或賬戶未納入管理范疇，是否存在小金庫現象等;第二，關注稅務風險，如關聯交易定價風險、高新技術企業研發支出是否合理，是否正常納稅等;第三，資產管理風險，如固定資產賬實是否相符，存貨是否賬實相符，財產保險是否足額投保等情況，高齡往來是否存在壞賬風險等;
四、結束語
綜上所述，并購企業財務整合中，有經驗豐富的財務整合負責人，有設身處地為被并購方企業解決問題的整合團隊，有取得被并購方領導的信任支持將是成功并購整合的關鍵;在執行過程中，通過各項措施夯實財務基礎，降低財務內控風險，貢獻財務專業價值，其財務整合的目標也必將實現。
范文二
近年來，隨著投資并購活動的不斷豐富發展，財務整合越來越成為決定并購成功的關鍵因素。如何快速構建或移植一個充滿活力而又高度實用的財務管理體系，對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理，是并購整合中十分重要和迫切的任務之一。本文試通過一個具體的財務整合實例，系統闡述整合方案的思路、目標、層次內容及效果。
一、基本背景
合資公司系一個成立二十六年之久的事業性質的改制單位，總人數700余人，設置十二部一室五子公司。公司組織結構龐雜，缺乏專門的財務職能架構;財務管理較為粗放，缺乏過程控制，考核評估機制表面化、形式化;缺乏集團范圍內高效便捷的信息溝通交流平臺;集團內控處于空白狀態，所屬子公司只是進行單體編制預算，未達到集團層面的戰略、資金與經營掌控。總之，財務管理職能發揮有限。投資方為一家綜合性的國有大型上市公司，具有鮮明的管理與業績文化，在所投資的七十多家合資公司中，積極建議和引導各合資公司走流程管理模式，包括財務流程管理。
二、財務管理整合方案簡要描述
1、總體思路
以集團管理模式運作，不限于單一的公司管理模式。整合重點為統一人員管理、業務管理和平臺管理。首先抓住這三方面進行整合突破，由易到難，有推進、有成果，為高效合理的財務整合奠定基礎。
2、財務管理目標定位
財務整合的目標不是一成不變的，在確立了企業的價值最大化目標以后，財務整合應隨著具體環境及情況的改變作一些適當的調整。調整不是使其背離大趨勢，而是使其向最終目標進一步靠攏。
從合資公司組建初期的財務接軌到后期的財務精細化管理，不同階段的財務管理任務和工作重點不同，合資公司必須盡快建立科學的財務組織架構，建立和完善財務管理制度體系，從制定商業計劃入手，按全面預算管理的理念進行戰略發展規劃，從而確定財務管理的行動計劃。
3、財務管理方案層次體系
根據合資公司的具體情況，我們提出的財務管理方案涵蓋基層的交易處理、中間層次的報告與支持到高層次的決策支持，從組織設計、政策與程序、管理工具、流程優化與控制等方面進行統籌安排。圖1為未來合資公司的財務管理層次體系。
三、財務管理整合方案的重點內容
1、財務管理組織架構
合資公司要設置財務管理中心，考慮成本效益原則，充分利用現有資源，明確職責分工，在財務總監的領導下，全面負責各項財務工作的具體實施。
所有財務人員(包括總部財務人員和外派財務人員)實行財務管理中心垂直管理。財務人員應向中心作月度工作匯報、定期述職，由集團統一管理，統一組織實施考核。
合資公司內部審計定位于綜合營運審計，包括控制環境、財務管理、工程管理、采購倉儲管理、銷售管理等方面。代表股東和管理層實施審計監督權，同時對參控股公司開展內審業務進行專業指導和支援。其中最重要的是對審計建議的實施情況持續跟進，促進審計整改的最終落實。
財務管理中心各組應積極協調配合，科學、有效地組織公司財務活動，保證公司財務體系的高效運作。
2、財務業務管控
(1)建立現代型集團財務治理結構，充分履行出資人財務職責;從董事會、監事會、各專業委員會等架構設置方面，授權、商業計劃及全面預算管理等治理手段方面履行財務職責、維護出資人利益。
(2)實施財務管理適度集中，增強總部管控能力。實行集中核算和資金集中管理，相對統一內部控制體系、稅務管理體系。
(3)制定各項財務工作標準，提高財務執行力。結合投資公司提煉出的一套系統完善的財審管理制度、指引及手冊，在充分的學習交流、經驗總結、高效分享的基礎上，豐富和完善合資公司的財務管理體系和標準，在集團內部通過大力推廣及培訓促進運用。
(4)加強監控考評管理，落實風險責任。實行商業計劃及全面預算管理，推行以業績合同為表現形式的綜合評價體系，以評價及獎懲促進戰略與預算的執行。同時強化內部審計和內控監查，及時糾偏，使下屬單位的自我約束機制逐漸完善，財務管理水平持續提高，保證財務政策執行到位并達到預期效果，防范財務風險。
3、財務信息平臺建設
信息系統在現代并購整合中始終扮演著舉足輕重的“支持者”的角色。財務信息化是信息化的一個重要分支。合資公司應從戰略高度重視信息化管理，在商業計劃中專設信息化模塊，從分析信息化現狀、確定信息化階段戰略目標開始，規劃以下幾方面的信息化建設。
(1)改造和引入財務信息管理系統。合資公司應以最終建立集會計核算、財務管理、管理會計和決策支持于一體的集中式管理信息化系統為目標，通過對人員培訓和財務信息系統的升級，逐步實現業務流程的自動化，降低成本。引入ERP系統能夠使信息實時集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項業務的狀況，便于監控各個公司的運營情況。
(2)建立財務信息平臺。在統一管理框架下實現財務信息共享，提供財務信息的上通下達的有效渠道，逐步實現財務信息與業務信息的融合，為經營決策提供支持。
財務信息平臺涵蓋財務與辦公OA系統、與客服管理系統等其他信息化系統的連接整合，還包括集團財務網站、財務群、財務網上培訓等內容，目的是提高財務信息的處理效率，減少重復輸入，加強財務人員的溝通與知識的分享。
(3)建立財務信息報告制度。建立信息報告制度，規范下屬單位發生接受外部財務檢查、資產處置及影響經營目標實現等重大財務事項的報告要求，以及時掌握各單位財務情況，制定處理方案，提前做好應對準備。
四、合資公司財務管理優化后的效果
在投資方的指導幫助下，合資公司成立初期，逐步搭建財務管理體系和框架，做到各項職能不缺位。再用一至二年的時間，打造一套適合合資公司實際的、涵蓋財務管理各職能的管理體系，培養一個高素質、職業化的財務團隊，實現合資公司財務管理全面、規范、高效、可控的目標。其主要的分項優化效果如下。
1、財務組織架構優化
建立財務管理中心，實現合資公司作為總部對參控股公司和下屬機構的人員和業務的管理。
2、財務戰略優化
通過運用投資方頗具特色的商業計劃書和業績評價體系，能極大增強企業戰略規劃能力與執行能力，突破了以往財務預算的單一的局限，使之成為一項全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性系統管理活動。
3、財務職能深化與優化
擴大和深化了現有的財務管理職能，增加了商業計劃與全面預算管理、內部控制、工程造價控制、價格管理，并對核算、資金、稅務提升到分析、籌劃、評估的層次。
4、集中管理優化
集中管理模式能夠發揮集團優勢，有效整合財務資源，提高財務工作效率，強化目標管理及控制，增強公司對經濟活動尤其是對下屬分公司和控股子公司經濟活動的整體控制力。
5、內部控制優化
鼓勵管理層建立和改造包括政策與程序、實施與檢查以及監控與評估的集團內一致的內控系統，達成全員內控。
并購整合實踐表明，所有并購成功的企業財務管理體系的整合都是成功的，而并購失敗的公司其財務管理體系的整合也幾乎都是失敗的。財務整合的必要性和核心價值是不言而喻的。從來就沒有所謂標準的財務整合方案，每一套方案都是個性化的，是結合合資公司的背景資料和投資方的經營管理模式，根據目標定位逐步展開，并在實踐中不斷修訂完善形成的。
最后需要強調的是，一切思路與設計都要落實到人的操作上來。整合意味著挑戰、變革、融合，財務人的能力至關重要。財務行業本身就是一個需要不斷學習、不斷實踐的行業，加強培訓與團隊建設是一項需要長抓不懈的系統工程。借助投資公司已有的較為成熟的財務人才招募、人才梯隊培養及自身產生人才的機制，合資公司財務人員將會獲得更多的培養與鍛煉，更能增強其身份認同和歸屬感，從而加速新的財務管理體系的落地應用。
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