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論企業集團財務管理模式及其構建
摘要:為調動子公司的積極性，發揮集團企業的優勢，本文從探討當前集團企業管理模式的現狀入手，論述了企業集團的財務管理模式并給出集團財務管理模式構建的幾個觀點以供參考。
關鍵詞:企業集團;財務管理;模式
在過去的計劃經濟體制下，我國企業財務活動比較簡單，財務管理只是被動地執行國家的財務制度。然而，在市場經濟條件下，企業要成為獨立的市場競爭者，就必須將財務管理放在核心地位。大型企業集團作為一國經濟實力的代表，在國民經濟中占有重要的戰略地位。但是隨著企業集團規模的擴大，財務管理的難度也隨之增大。研究適應我國現代企業管理要求的財務管理模式，深化財務改革，構建與企業制度相適應的財務管理模式，提高財務管理水平,這對于當前社會主義市場經濟的建立和完善，及現代企業制度的建立和發展都具有重要的現實意義。
一、我國企業集團財務管理現狀
市場經濟條件下，隨著企業經營規模的擴大，組織結構越來越復雜，一方面給企業集團的發展帶來前所未有的發展機遇，使得企業集團日益呈現出資產規模大、資本鏈條長、管理跨度寬、地域分布廣的優勢;另一方面也使集團財務管理日趨復雜，財務監控的力度弱化給財務管理帶來了很多難度。目前，我國集團公司財務管理中存在的問題主要表現在以下幾個方面:
觀念陳舊，缺乏科學性。由于長期以來實行的是計劃經濟體制，部分集團財務人員在思想上受到舊的財務制度的長期影響，財務管理的觀念比較滯后，尚未建立起諸如風險價值、機會成本等科學的財務管理概念。
財務控制中集權過度與分權過度并存，集權過度會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力;而分權過度的主要風險又在于會使集團財力分散、管理失控，造成對所屬企業控制不力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動。
缺乏監管力度。新的財會制度實施以來，從總體上看，基本上達到了預期的效果。但由于集團會計核算失真，財務管理混亂，尤其是財務監管的力度不夠，導致集團效益滑坡和資產大量流失。
經營戰略上專業化與多元化的協調歷來都是管理需要首先確定的重要問題，不同取向下的企業財務管理內容與方式都大不一樣。而我國目前集團公司存在著盲目實行企業經營多元化的趨向，導致集團公司的財務管理混亂。
二、企業集團財務管理模式
企業集團財務管理模式主要有以下幾種類型：
(一)集權型財務管理模式
集權型財務管理模式是一種“垂直”的管理模式，財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權。母公司下達生產經營任務，并以直接管理的方式控制子公司生產經營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。這種管理模式的優點是:便于指揮和安排統一的財務政策，降低行政管理成本;有利于母公司發揮財務調控功能，實施對下屬公司的控制，保證企業集團內部財務目標的一致性，實現企業集團利益最大化;有利于發揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經營風險;有利于企業集團融資，集團可憑借其資產和信譽優勢，采取多種融資渠道，保證集團資金來源的暢通，統一調劑集團資金，降低資金成本，集中資金進行投資方向的戰略調整。
但是，由于財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性;每項財務決策都需要成員單位充分的企業基礎信息，可能產生決策的低效率，決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。
(二)分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指母公司不干預子公司的生產經營與財務活動，只保留對子公司的重大財務事項的決策權或審批權，建立彼此各自獨立決策、獨立經營、獨立管理、獨立核算的財務體制。這種管理模式的優點是子公司對市場行為反應快速，容易捕捉盈利機會;可以減少財權運用中的盲目性和官僚化，提高準確性和效率，降低母公司的融資風險。缺點是母公司對子公司的財權使用情況無法進行有效的監控，子公司代理人有可能從利己方面出發，損害委托人的經濟利益，造成子公司更多的追求局部利益而忽視整體利益，不利于母公司資源的整合和利用。該模式一般適用于資本經營性企業集團且集團規模龐大;集團中非子公司的成員企業比較多;實行業務多元化戰略的企業集團。
(三)集權型和分權型相融的管理模式
集權型與分權型是兩種極端的管理模式，極端的集權，必然導致集團財務機制的僵化。相反極端的分權，將使子公司在失控的狀態下過度追求積極利益，使集團公司整體利益受損。混合型管理模式是在對集權型和分權型進行批評和借鑒的基礎上設置的一種財權配置方式。該模式是集團總部指導下的分散管理模式，實行母子公司統一的會計制度，明確財務權限及收益分配方法，分設兩級財會機構進行管理，強調分權基礎上的集權。母公司主要側重對方向性問題的集權，對子公司的具體事務則可分權強調結果控制，但不對整個過程進行控制，只是有選擇地控制重大問題。這種財務管理模式既能發揮集團母公司財務調控功能，激發子公司經營者地積極性和創造性，又有利于克服過分集權或分權地缺陷。
三、企業集團財務管理模式的構建
目前，我國企業集團正處于發展初期，各成員企業在資金配置和市場定位等方面尚未形成合力，沒有達到規模經濟，實行完全的分權管理的條件還不成熟。因此，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權。筆者認為，作為企業集團財務管理部門，應具備以下功能:投資中心功能、價格轉移中心功能、成本預算與控制中心功能、融資中心功能、合理避稅中心功能和避免匯率風險功能。構建相對“集權式”的混合型財務管理模式可以采用以下措施和方法：
通過必要的財務制度加強資金管理。首先，針對目前企業集團出現的子公司私自開戶截留現金的問題，集團公司應加強對子公司開戶的控制，集團財務部門統一管理子公司在銀行開戶。其次，為使現金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，必須清楚認識集團現有資金能力及融資可尋求的資金來源等。對于集團財務部門而言，必須隨時掌握每一時期可以運用和必須支付的現金。再次，母公司應在現金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。
建立財務公司或資金結算中心，實現資金的集中管理。對企業集團而言，母公司只有控制子公司的財務，才能使子公司按照其確定的發展戰略開展生產經營活動。資金的集中管理的實現方式多樣，目前比較常見的是在母公司設立資金結算中心或由集團內各成員企業共同出資成立財務公司。
推行全面預算管理，實行財務總監委派制和財務人員資格管理制度。實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優化資源配置，而且有利于母公司和子公司明確各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。為了實現對子公司的財務監控，依據產權關系，母公司可以以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務總監，子公司根據自己的財務開展情況，再設立自己的財務主管。
應用財務管理軟件，實現會計集中核算和控制管理。集團可以結合自身的實際情況選擇適宜的統一的財務管理軟件，條件許可的企業集團，可以上線SAP財務軟件或自行開發符合企業自身特點與要求的ERP內控軟件系統，適時掌握各子公司經營與財務情況，加強財務監控的力度，通過相對集中管理，實現企業集團價值最大化的最終目標。
結論
由于生產經營、組織機構、財務運行模式等方面存在的差異，集團企業管理日趨復雜，發展過程中呈現出不同的問題。本文從現實情況出發，通過分析現在企業集團財務管理現狀，提出了自己對財務管理模式構建的幾點看法。
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