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淺析我國酒店人力資源管理現狀和對策研究
論文關鍵詞：酒店 人力資源 管理
論文摘 要：隨著改革開放的進一步發展，我國酒店如雨后春筍般迅速發展，在硬件設施不斷提升的同時，軟件設施的建設也更為重要，而人才作為酒店最重要的軟件設施，發展則相對滯后，因此做好人力資源管理，吸引高素質人才顯得尤為重要，關系到酒店業的生存和發展。本文試著分析酒店人力資源管理中存在的問題，并據此提出一些可行性的對策或建議。
一、酒店人力資源管理的基本內涵
1、酒店人力資源管理是對人的管理
酒店人力資源管理所直接面對的是個性、習慣、愛好、興趣等各不相同的員工。酒店管理者必須客觀的分析、正確的認識酒店的員工，樹立"賓客至上，員工第一"的以人為本的管理理念。管理者只有針對人的特點，通過培訓和教育，才能使員工的素質符合經營和需要。
2、酒店人力資源管理是全員性管理
全員性管理不僅是指人力資源部對企業全體員工的培訓與考核有責任，而且包括酒店全體的管理人員對下屬都有監督和管理的義務。
3、酒店人力資源管理是科學化的管理
酒店人力資源管理必須建立一整套標準化、程序化、制度化和定量化的管理系統。使酒店考核和員工考核有具體的數據可依。
4、酒店人力資源管理是動態管理
動態管理是指管理者不僅要根據酒店的整體目標選拔合適人才，對酒店員工的錄用、培訓、獎懲、晉級和退職等全過程進行管理，更要在員工工作過程中重視員工的心理需求，了解員工的情緒變化和思想動態，并積極采取相應措施調動員工的工作積極性，從而使全體員工發揮出潛在的各項能力。
酒店人力資源管理和開發的過程，也是酒店核心競爭力培養的過程，認清酒店人力資源管理的含義，有助于認清我國酒店人力資源開發現狀，并發現問題所在。
二、酒店業的人力資源管理現狀和問題
1、酒店員工忠誠度低，人才流失現象嚴重
任何一家企業，人員的合理流動都會為其帶來新鮮血液，但高頻率的人才流動就變成了人才流失。作為一個勞動密集型的行業，酒店業的人才流動不應超過15%，但在現實生活中，很多酒店的員工流失率達到了30%，上海、北京的一些酒店甚至達到了45%。隨著國際著名品牌的酒店集團進駐中國，導致了國內酒店的人才頻頻跳槽，嚴重影響到酒店服務質量。
過高的員工流失率使企業在招聘、選拔和培訓新員工時付出很多的時間和精力；新員工尚未補充進來之前，原有員工所承擔的超額工作量、頻繁的員工流動給企業組織造成的混亂，以及大眾媒體對人員流失所做的負面報道使企業的發展承受更大的阻力；顧客對新員工缺乏信心，新員工技術不熟練導致生產力下降。最有害的后果是使企業的長期發展目標難以實現。幾乎所有的企業都在想方設法降低員工流失率，尤其是要留住精英員工。
2、人力資源供過于求，人才資源供不應求
酒店中低端崗位因為技術含量低，能勝任的人員相當多,呈現出供大于求的局面，而高端崗位則相反，專業人才不足，缺乏一支專業人才隊伍，很難形成自己的核心競爭力。當前酒店業最為緊缺的就是高層管理人才。酒店企業的高層管理者對企業的整體運作和未來發展起著"操盤"作用，對于正致力于提高綜合競爭力，與國際接軌的酒店企業來說，高層管理者的甄選毋庸置疑是酒店人力資源管理的重點內容。目前酒店高級管理人才的缺乏已成為制約酒店競爭力增長的"瓶頸"。
3、激勵措施失效
大多數酒店中不論物質激勵還是精神激勵都沒有真正發揮效用。酒店業已經過了高利潤發展期，因此，酒店業員工的工資收入相比其他行業而言就沒有任何競爭力，高薪留人成為空談。隨著社會經濟的發展，酒店業從硬件設施及服務質量上都有了新的要求，對員工也有了更高的要求。但在實際中，經過專業培訓的大學生都要從基層做起，與職高生甚者高中以下學歷的員工站在同一起跑線上，拿著相同的低工資，這在一定程度上打擊了大學生員工的工作積極性及自信心。在酒店中仍然有相當部分知識員工，這些員工很在意職位升遷、自我實現等精神方面的東西，而這些酒店方也很少考慮，當然就很少給予。
4、人力資源部力量薄弱，地位不高
我國過去的人事部門稱為人事處，在引進"人力資源"概念后，人事處紛紛改為"人力資源部"。但名字的變更并不意味著真正人力資源部的成立和完善。許多酒店的"人力資源部"只是配備人事經理和辦事人員，酒店的高層決策人員絲毫沒有介入，所謂的人力資源部基本只是執行招聘和傳統的"管人"以及例行的培訓等，沒有真正參與酒店決策的權力，本應是重中之重的人力資源部在整個酒店中卻是處在"高不成低不就"的尷尬地位。
三、酒店業人力資源管理的對策
1、實施"人性化"治理，穩定酒店員工的心態，提高員工對酒店的忠誠度
酒店應在經營管理中倡導"員工第一"的人本思想。管理者可以抽出一定的時間和一線員工一對一、面對面的交流，了解員工的思想動態，發現員工在近段時間的迫切需求，并盡可能給予滿足，讓員工對酒店產生歸屬感。同時，酒店方也要重用骨干人員、核心技術人員，為他們提供一個施展自己才能的舞臺，關注他們的精神生活，充分調動起其工作積極性。
2、改革酒店內部的人事制度，正確選擇、使用和發展人才
酒店在人事制度方面，應徹底拋棄傳統的人事思想，打破論資排輩的格局，吸取國內外酒店的先進經驗，并結合自身實際情況改革用人制度、晉升制度、工資制度等。在酒店內部建立人才平等競爭、擇優選拔的機制，形成"能者上，平者讓，庸者下"的局面，要堅持任人唯賢，無論職務晉升，還是崗位競聘，要重才干，知人善任，時刻注重激發員工的積極性，為更多的優秀人才提供施展才能的機會。并且借鑒國外的優秀管理經驗，提供優越的條件以吸引高級管理人才。
3、建立完善的激勵制度
酒店管理者應充分認識到調動員工的積極性是旅游酒店人力資源管理的中心，調動員工的積極性就是激發員工的工作熱情，滿足職工的要求來激發員工爭取達到酒店目標的動力。員工積極性的調動，既需要物質基礎也需要精神鼓勵，所以酒店必須加強勞動報酬管理，搞好按勞分配，關心員工生活，善福利待遇，以盡量滿足員工的物質需求。同時，要加強企業文化建設，增強員工的企業意識；引入競爭機制，增強員工的進去意識；充分理解員工，增強員工的自尊意識；充分信任員工，增強員工的主人翁意識。
4、酒店決策層應參與人力資源開發和管理
在國外的先進酒店，一個好的酒店CEO首先是一個好的人事經理。人力資源開發和管理的成功首先取決于高層領導的參與。而我國酒店的人力資源部，乏高層決策者的支持，高層領導認為人力資源管理是組織和人事部門的事，造成人力資源部權力單薄，地位尷尬，只是被動執行上級的指示從事招聘等基本事務的處理，無法主動將人才資源和企業重大發展決策掛鉤。所以，推行高層領導承擔人力資源管理職能是當務之急。
5、加強對員工的職業生涯管理
員工追求的不僅僅是一份不錯的工作，更是一份有良好發展前途的事業，這就需要酒店方加強對員工的職業生涯管理。職業生涯管理是指酒店管理部門根據組織發展和規劃的需要，在組織中制定與員工職業生涯整體規劃相適應的職業發展規劃，為員工提供適當的教育、培訓、輪崗和提升等發展機會。
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