高校教師績效管理研究
論文關鍵詞：高校教師 績效管理 績效考核
論文摘要：高校教師績效管理是師資隊伍建設的重要組成部分。本文從高校教師績效管理的目標出發，結合目前高校教師績效管理當中出現的問題：考核目標不明確、績效評估制度科學化不夠、教育培訓力度不夠，提出要建立科學的績效考核指標體系、保障良好順暢的績效考核溝通渠道、妥善處理教師評估的結果等對策和建議。
一、前言
隨著市場經濟的持續發展，高校對整個社會的影響和作用日益顯著和重要，如何提高高等學校的管理水平和整體效率，有效地調動學校所有教職員工的積極性和創造力，如何促使高等學校的管理隊伍和教師隊伍不斷成長和進步，始終保持旺盛生機，實現可持續發展，是所有高等學校管理者們十分關心和需要面對的問題。多年來，國家對高校教師的任職資格在多方面做了具體要求，高等學校開始逐步實行教師聘任制。高等院校在國家政策的指導下，也逐漸建立了教師的考核體系。2006 年，國家對事業單位工作人員收入分配制度進行了改革，將事業單位的職務工資體系轉變為崗位工資體系，提出了績效工資的概念，指出績效工資主要體現工作人員的實績和貢獻，要求高等學校要健全內部績效評價機制，并將績效考核結果作為績效工資發放的主要依據，充分發揮績效工資的激勵導向作用。
二、高校教師績效管理的目標
績效，一般是指成績，成效。對高校而言，則是指那些經過評價的工作行為、方式和結果，反映的是管理活動中的業績，效果和效率，是組織能力的基本體現。高校教師績效管理是實現高校發展目標的有效管理工具，通過實施績效管理，保證高校擔負使命和整體目標的實現，提高高校競爭力和每個教師工作績效和工作能力，同時也促進了領導和教師之間的主動溝通、交流，提高學校的凝聚力和教師的工作滿意度。通過績效考核，可以發現教師本人的優勢、劣勢、成績和缺點，為高校教師的培訓和潛能開發以及教師的職業生涯設計提供了依據，對提高教師的工作業績和職業能力產生重大影響。由此可見，通過績效管理，可將高校組織和教師個人兩方面目標有機結合在一起，促進教師目標和學校目標保持一致，促使教師和學校負有共同完成既定工作目標的責任，實現高校組織和教師個人共同發展的雙贏，最終實現學校整體績效提高。
三、目前高校實施教師績效管理存在的問題
盡管我國有少部分高校借鑒了企業中的績效管理思想，但總的說來尚未形成一個科學、完整的體系，也沒有受到學校領導和管理部門的充分重視，運用效果普遍很不理想，導致在績效管理工作中發生很多問題，這些問題主要表現為以下幾個方面：
1。考核目標不明確
在實施績效管理的目標和定位上存在偏差高校管理者負責制定高校主要的總體目標，然而常常忽視將其轉變為不同部門和不同活動的具體目標，沒有將學校的總體目標有效落實到各學院，與此同時各學院也沒有有意識地將本學院的工作目標分解落實到各部門和個人，因此造成績效目標的無的放矢。高校教師績效管理是以教師為對象，以指導和促進教師的績效而達到改善學校績效為目的一種管理方法;是學校為實現，其發展戰略目標，用科學方法通過對個人和群體的行為表現、工作業績以及綜合素質進行分析、考核和評價，以充分調動教師的積極性和創造性，改善行為，挖掘潛力，不斷推進學校發展的全過程。由于某些高校的績效管理主要通過考核來實現，而考核的目的又不明確，這樣往往流于形式、走過場，其結果僅僅是確定教師獎金等利益分配及優秀、稱職、基本稱職和不稱職等考核等級。
2。績效評估制度科學化不夠
簡單地使用量化的方法。這樣容易出現粗暴簡單的“數字說話”的傾向。考核指標設計不夠合理，對各種指標的量化要求缺少彈性，教師為了完成各項指標，不以科研教學工作的規律辦事，采取應對方法，出現“上有政策，下有對策”的局面。這不符合學術人才成長規律，容易造成急功近利，滋生學術腐朽。此外，過分強調量化指標，可能會在評價過程中忽視教師學術創造力的重要性，影響了高校教師工作積極性及潛能的發揮。
現在大部分高校的績效管理問題是沒有開展有效的雙向溝通，經常導致指標選擇和目標制定的不合理，管理者強制性地向教師分配任務，并以考核和獎懲為手段迫使其完成，教師就會將其當作一種強制性的制度，造成教師對績效管理的不認同，很容易產生抵觸情緒，績效管理的效果也就相應的不太理想。
3。教育培訓力度不夠
目前高校的教師評價缺乏對教師個體發展的培養，只注重結果，只注重教師已取得的成績，缺乏指導交流，缺乏通過教師評價來建立學習型組織的意識。尤其當評價結果與教師實際利益相掛鉤時，極易造成只重視短期績效而忽視長遠發展的錯誤傾向。這種功利性、實用性的價值取向，會形成對教師個體價值觀的沖擊，助長了急功近利的浮躁學風，甚至導致學術腐朽的產生。
四、對策和建議
高校績效管理應該滿足下列幾項要求：一是公開。管理者要向被管理者明確說明績效管理的標準、程序、方法、時間等事宜，使績效管理有透明度。二是客觀。績效管理要做到以事實為依據，對被管理者的任何評價都應有事實根據，避免主觀臆斷和個人感情色彩。三是開放溝通。在整個績效管理過程中，管理者和被管理者要開誠布公地進行溝通與交流，評估結果要及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。四是差別對待。對不同部門、不同崗位進行績效評估時，要根據不同的工作內容制定貼切的衡量標準，評估的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。五是經常化。績效管理是各級管理者的日常工作職責，對教師做出正確的評估是管理者重要的管理工作內容，績效管理的工作必須成為常規性的管理工作。六是著眼發展。績效管理通過約束與競爭促進個人及團隊的發展，因此，管理者和被管理者都應將通過績效管理提高績效作為首要目標。任何利用績效管理進行打擊、壓制、報復他人和小團體主義的做法都應受到制度的懲罰。
1。建立科學的績效考核指標體系
科學、合理地確定高校教師應該完成的教學、科研工作量。對不同職稱的教師及專職科研人員所需完成的科研工作提出不同要求。科學、合理地劃分考核層次。考核應按照管理權限分類分級進行，將同類同級人員放在一起可增加考核的可比性，避免不同類別不同等級人員放到一起而產生的不公平現象。科學、合理地確定具體考核內容。考核的內容一般是根據績效目標和績效計劃而定。在實施的過程中，也可依具體情況，具體環境來確定績效考核的具體內容。
2。建立良好順暢的績效考核溝通渠道
重視反饋溝通，考核結果運用多樣化。績效溝通貫穿于績效管理全過程。信息的不對稱和考核過程的不透明將影響績效管理的效果，因此必須通過適當的溝通和培訓使管理人員和教師真正了解績效管理的目的和作用，以及與他們自身利益密切相關的意義所在。在雙向明確的前提下，堅持全過程的溝通，績效溝通理論才能在實踐領域真正得以實行。制度化的績效考核是績效管理可以達到預期效果的基本保證。在完成考核工作后，應對考核結果善加利用，方可真正實現考核的目的，增加教師對考核工作的重視程度，績效考核的結果應該應用于教師及相關管理干部的薪酬調整、崗位調整、職稱晉升等相關人事決策，沒有結果的合理應用，會使考核流于形式。
3。妥善處理教師評估的結果
要進行教師評估結果歸因分析，即要找出導致這個結果的影響因素，這樣才能真正發現教師工作的成績和不足，才有助于教師改進工作。對于評估得分較低的教師，要幫助教師找到原因，加強對這部分教師教學情況的跟蹤和全面了解，派出有教學經驗的老教師進行有針對性的指導，跟蹤聽課，幫助其分析原因，促使其及時改進教學，逐步提高教學質量。對教學效果優秀的教師，通過分析找出其優點所在，并總結經驗，以利教師互相探討、學習、提高。
此外，在教學績效評價還處于探索階段的今天，我們應該十分慎重地對待評價結果。特別在樣本較少或周期較短的情況下（如第一次實施評價或新教師第一次接受評價），不可武斷地將評價結果直接與教師的切身利益掛鉤，更不可隨意地將結果公之于眾。科學的績效考核結果的應用，應該兼顧高校和教師的利益和發展要求，根據教師的個性特征提供不同的應用模型，從而保證每次的考核結果能真正讓教師認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優勢并加以保持。這才是推行績效考核的要義。
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