商業銀行基層支行績效管理研究開題報告
一課題的來源
當今企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。隨著知識經濟時代的到來，人力資源日益成為企業最有創造力、最具經濟增長潛力的資源，在社會經濟發展中發揮著重要作用，并為其擁有者和使用者帶來巨大的財富。
加入世貿組織標志著我國的改革開放進入了一個新的階段，向市場經濟體制、向國際規范邁進的步伐加快。但與此同時，中國的銀行業也將隨著入世而對外開放，外資銀行的市場準入，國民待遇，國內金融市場與國際市場的融合等等，面臨著入世帶來了巨大的沖擊。人力資源作為商業銀行的核心資源流動越來越頻繁，管理相對而言越來越復雜，由此也帶來了一系列新的問題，如怎樣充分調動員工的積極性，怎樣激發員工的創造性，怎樣使員工的工作目標與企業戰略目標一致等等;這些都與人力資源績效管理相關，也是各家商業銀行函待解決的問題。但在實施績效管理過程中，人們常常會存在一些認識誤區，影響績效管理工作的有效實施，綜上，如何建立有效的員工績效管理體系，已經成為商業銀行亞待解決的理論和現實問題。
二研究的目的和意義
眾所周知，商業銀行的人力資源管理是一個有機系統，系統中各個環節緊密相聯，績效管理在這個系統中占據核心地位并起到重要作用，通過績效管理有利于評價商業銀行人力資源的優劣，考察員工發展潛力，為商業銀行人力資源計劃提供依據，有利于商業銀行人力資源管理部門正確客觀地評估各崗位所承擔的風險、貢獻的大小，推動商業銀行員工薪酬福利待遇的公平、公正、合理的定位;通過對商業銀行內部各崗位工作說明書的反復回顧與修訂，為完善商業銀行人力資源管理中工作分析提供了詳細依據，有利于商業銀行將“適合的人安排合適的工作”，有利于商業銀行進行工作崗位和工作流程的整合;同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發現商業銀行組織結構、工作分工與員工能力等缺陷問題，調整組織人員，制定員工培訓計劃，有針對性地組織開展員工培訓工作，并通過績效管理系統論證培訓效果等等。
三國內外研究現狀和發展趨勢
于20世紀70年代后期提出了“績效管理”的概念。隨后，一些比較成熟的基礎理論，如KPI、平衡計分卡、述職制度等逐漸系統地建立起來。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理已逐漸成為被廣泛認可的人力資源管理過程。目前，如何做好績效管理己成為理論界探討的熱點和企業界關注的焦點，許多企業都注意到了績效管理的重要性，在績效管理方面進行了一定的實踐和探索，并取得了良好效果。無論是老牌的GE、福特，還是新銳的工BM、微軟、惠普、摩托羅拉，都在績效管理上用功頗深，逐步構建起了以績效管理為核心的人力資源管理體系和這些企業一樣，國外許多商業銀行也紛紛加強了對績效管理的研究和應用。
隨著信息經濟、知識經濟時代的來臨，國外商業銀行績效考評體系已初步成熟。一是已由傳統的財務結果考評、風險價值考評發展到戰略績效考評階段，戰略管理在商業銀行管理中的地位日益重要。北美商業銀行目前主要采用經濟資本回報率和平衡記分卡兩種方法對分支機構經營績效和管理水平進行考核，其戰略成功因素和主要績效考評指標的確定是以銀行使命和長期戰略為基礎，通過內外部環境分析，在各級管理層、各等級員工之間進行充分溝通后確定，并根據內外部變化進行持續的修改和完善。二是整個績效體系是以系統理論為基礎的考評體系，績效管理的各個環節都得到應有重視。例加拿大帝國銀行對考評結果的運用設置發展特許權指標，發展特許權包括個人優先學習和培訓權，個人優先提拔權以及對現有特權的調整、完善等內容
目前，我國對于績效管理的一些常用方法，如KPI、平衡計分卡、述職制度等的理論研究已經比較成熟，但是對于這些方法如何有效地與實際結合與國外商業銀行相比，我國商業銀行的薪酬體系單一，激勵約束機制還不完善，考評體系還不成熟，特別是在理論結合實際的運用上還存在較大差距。目前國內招商銀行、民生銀行等股份制商業銀行走在探索績效管理的前列，大都已建立了以綜合經營計劃為前提和考核標準的績效體系;建設銀行也己建立了以經濟增加值為基礎的財務考評體系，總行推出了人事激勵與約束考評辦法;農業銀行雖然基本建立了以利潤為核心的財務考核，但其缺乏綜合經營計劃等基礎考核體系，總體而言，國內商業銀行在績效管理方面基于經營管理實際的深入探索和研究還比較少，根本上還是缺乏基于經營管理實際需求的全面分析，尚沒有建立起扎實的管理基礎，如完善的崗位評估機制等，也沒有形成能與先進管理理念有機結合的績效管理體系等。故此，目前國內商業銀行的績效管理尚在初期階段。
四主要研究的內容和深度
1.平衡積分卡的原理
平衡積分卡以戰略和遠景為中心，從財務、顧客、內部業務流程和學習與成長四個維度出發，綜合衡量、評價企業的績效，引入了“顧客、內部業務流程、學習與成長”等非財務績效評價指標作為對財務指標的補充，并以戰略和遠景為中心，將績效評價和戰略實施與修正緊密聯系起來。平衡積分卡注重各維度之間的因果關系和相互作用、相互影響，從影響企業績效的深層次原因出發，建立能夠最終改善和反映企業財務績效的各項評價指標并在實施評價的過程中不斷進行反饋和修正。平衡積分卡原理圖如下：
圖1平衡積分卡圖
按照RobertS.Kaplan教授的界定，戰略是結果和產生這些結果的執行動因之間因果關系的一連串假設。構建平衡積分卡績效評價系統的時候，首先要加強戰略管理，明確企業現階段的戰略，然后需要將企業戰略所內含的一連串假設具體轉化為一系列因果關系鏈。因果關系鏈的建立一方面可以有助于將企業戰略準確地轉化為平衡積分卡上的一系列考核指標，另一方面則有助于將企業戰略順利地傳達給下屬單位和企業員工，將企業戰略目標準確地轉變為下屬單位的具體目標和員工的個人目標，保持三者的一致性，進而對他們的工作重點產生影響，使其行為朝著有利于實現企業戰略的方向努力。
2.商業銀行的平衡積分卡指標設計原則
1、全面性原則
績效評價指標的設置，必須充分考慮到銀行的各個層面，注重財務指標和非財務指標的結合運用。財務指標反映銀行經營的最終成果，從財務數據上直接體現銀行績效；非財務指標可以更及時、更直接地反映銀行經營過程中的管理、人力資本等重要方面，起到財務指標所無法實現的功效，給予財務指標必要的補充。
2、代表性原則
現代商業銀行的功能日漸完善，銀行業務品種也越來越豐富，正因為如此，導致銀行針對不同業務、功能設置了越來越細的各種專業考核指標，這些指標從各個側面對銀行經營狀況進行分析。但是，績效評價體系并不可能面面俱到，過多的信息和指標會產生噪音。選擇那些與銀行的經營績效相關性大的指標，盡量減少指標之間的重疊。
3、可衡量原則。
可衡量指的是無論設計定性指標，還是定量指標，都必須有明確的概念和確切的計算方法，設置的指標體系必須適應環境和經濟發展水平，計算方法科學、操作簡單、資料易取得，盡量把標準層層量化。
五接下來要研究的內容
第一，高度重視績效管理工作是商業銀行可持續發展的關鍵。績效管理是實現組織目標的重要手段，各級管理者則是實施績效管理的責任主體。應該充分認識到績效管理對于商業銀行發展的重要作用，應該將績效管理滲透到銀行的日常管理中。
第二，建立完善科學合理的考評體系，是實現績效管理的前提和基礎。組織職責要明晰，崗位有明確的責任說明書。要建立相應的激勵機制，既使績效成為薪酬的決定性因素，又成為干部選拔的關鍵因素，實現組織的高效，也促進員工和企業的共同成長。
第三，重視績效考核中溝通的作用。績效管理工作是上下級之間共同合作完成的，這意味著上級同員工之間保持持續的雙向溝通，這個過程是通過員工和其上級之間達成的業績目標協議來保證完成的。
第四，重視對考核結果的應用，提高人力資源管理水平。績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，提高人力資源管理水平，推動員工為企業創造更大的價值，提高企業的效益和競爭力。一些銀行由于忽視了評價結果應用的重要性，進而未對員工進行績效和勝任能力的培訓，影響了員工的職業成長，也阻礙了企業的長遠發展。
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