企業成本管理后金融危機論文

有關企業成本管理后金融危機論文

　　一、經濟變化使復雜產品系統企業

　　成本管理出現的新問題2008年金融危機爆發以后，使全球經濟長期處于下行階段，經濟下行已經是一種經濟常態。而與大批量產品相比的獨有特征，加之金融危機前盲目投資建設，多個行業出現了供遠大于求的現象，這些因素的共同作用，給復雜產品系統企業的成本管理工作帶來了很多新問題。

　　（一）質量成本成為了成本的重要組成部分

　　一直一來，質量成本并沒有受到企業的重視，多數企業在進行成本分析時，只按照物耗、人工、制造費用、專用費用等項目來逐一分析，完全忽視了質量成本。也有一些企業想了解一下自己的質量成本到底是多少，但或者只是統計了廢品率等直接性的質量成本，或是財務數據中根本沒有對鑒定成本等相關質量成本進行分類記錄。但是，隨著經濟環境的波動性增強，因質量問題而造成的復雜產品系統企業與用戶之間的爭議越來越多，因質量原因造成的損失也越來越大，除了為了解決質量問題而花費的以金額計量的錢物之外，由于復雜產品系統都是訂單式生產，因質量原因造成的生產進度拖期的后果對復雜產品系統企業更為嚴重。質量成本是指企業為了保證和提高產品或服務質量而支出的一切費用，以及因未達到產品質量標準，不能滿足用戶和消費者需要而產生的一切損失。具體可分為預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。盡管質量成本的定義非常清楚，但在企業會計核算的實際業務中，質量成本因難以統計，加之企業的重視程度不夠，一直都處于模糊狀態，統計得出的質量成本數據多是由若干個會計科目中篩選出的數額。在經濟繁榮時期，用戶與企業之間利益趨同。以船舶企業為例，在經濟繁榮時間（如2003年到2008年），企業和用戶都希望早點收船，而不在乎那些不影響基本性能的小的質量瑕疵。然而，金融危機爆發后，發生了幾個對質量成本不利的變化。第一是在驗收時用戶變得更苛刻了。復雜產品系統的特點之一，就是用戶要參與到產品研發與制造的全過程。在生產過程中，用戶要參與生產各主要階段的驗收。以最主要的質量檢驗手段探傷為例，檢驗比例提高了近一倍，這無疑會增加質量鑒定成本。第二是供應商提供的配套設備和材料的質量整體下降，重大質量缺陷的事件時有發生。經濟衰退帶來的整產業鏈產量的降低，造成了市場蕭條，用戶的議價能力增強，使復雜產品系統企業降價接單，同樣復雜產品系統企業相對于供應商的議價能力也增加，從而壓低配套設備和材料的價格。一些自身管理水平不高的供應商，出現了虧損。為了能夠減少損失，供應商或是降低配套產品的性能，或是降低產品質量。在2013年，一家船廠收到主機配套廠的產品之后，在航海試驗過程中有五個缸出現了拉缸的質量事故（該主機共有六個缸套），造成了二次試航。配套產品質量下降，增加了復雜產品系統企業質量成本中的預防成本、內部損失成本和外部損失成本。第三是“外包工”用工模式的缺點突顯，施工質量下降，導致廢品率上升。“外包工”這一方式已經成為中國制造企業最主要的用工形式，這種用工形式確實給企業帶來了一定的好處，但是同時也造成了產品質量責任追溯難以實現，以及施工質量難以保證等不良后果。隨著勞動力供求關系，特別是技能型勞動力缺乏，市場機制使工人對工資的期望提高，以架子工為例，在2015年年初北京招聘會的指導價格中底薪已經超過了8000元/月，而架子工是船舶搭設腳手架的主要工種。高水平的技能型外包工流動到其他行業，而補充進來的多是沒有經驗的“學徒”，“學徒”直接上崗，使施工質量成本加大。

　　（二）用戶對施工過程的影響使物耗成本和交期難以控制

　　對于大批量生產企業來說，按照分析行業競爭強度的五力模型，用戶對企業的影響主要體現在議價能力上。但對復雜產品系統企業而言，由于用戶要參與到項目研制的各個階段，且在各階段均有較強的影響力，使用戶在產品研制過程中可以采取利已機會主義行為。以船舶企業為例，在經濟處于上行時，造船產業鏈的下游航運業一片繁榮，船舶的使用壽命一般在25年~30年，而在金融危機之前，一些船型（特別是干散貨船）的投資回收期只需要5年甚至更短。此時用戶最關注的是能否有船位、能否早一點拿到船，對船舶配套設備的性能、甚至是船舶質量本身，都被放到了次要位置。金融危機之后，市場情況出現了大逆轉，航運業的競爭異常慘烈，中國遠洋連續幾年巨額虧損、長航油運于2014年的退市，以及最近（2015年3月）發生的江蘇熔盛危機事件（已負債200多億），都生動而慘烈地說明了這一點。已簽訂合同的項目，用戶希望將合同取消、或者盡可能晚一點接船。因此用戶采取非正常的手段拖延生產進度，以達到自己棄船或是拖期接船的目的。對新洽談合同，除了盡力去壓低船價外，最慣常的手段是要求提高產品性能、指定關鍵配套設備的供應商。對船企成本的影響：首先是材料和設備成本增加。復雜產品具有“雙定購型”的特性，其表現之一是所有產品均由用戶單獨定制，即使技術性能基本相同的復雜產品系統項目，其技術細節也會因用戶的不同而不同；即使是同一用戶的同類型項目，也會因研制時間的不同而不同（復雜產品系統需要滿足許多規則規范，這些規則規范是隨著時間的變化而增加或改變）“；雙定購型”的表現之二是復雜產品系統由許多具有復雜界面以及為用戶定制的模塊和模塊子系統等組件組成，即用戶有權指定這些外購的核心部件。用戶要求產品設計符合高性能的要求，并且經常指定分包設備廠商（這是復雜產品系統的雙定制性所決定的），這不僅導致用戶的議價能力增強，也使供應商的議價能力增強。而重要的是，用戶的利已機會主義行為導致了生產周期不可控，建造計劃變更經常發生，企業無法按期交付產品。

　　二、提升成本競爭優勢的管理策略

　　（一）質量成本控制效果策略

　　對于用戶提高驗收標準致使質量鑒定成本增加問題，可以采取提前建立明確的驗收標準，并取得第三方檢驗機構的認可。當然在施工過程中，企業自身需要達到質量標準，特別是提高企業自身的管理水平，是解決與用戶爭議的最有效辦法。對于供應商提供次品使質量預防成本、內部損失成本和外部損失成本增加問題，首先是加大檢驗力度，提高供應商違約被發現的概率，然后采取重罰措施，多項研究已經表明，處罰在治理違約行為上效果是非常明顯的。其二核心企業與供應商之間的關系已經由競爭轉化為競爭與合作、共生共榮的關系，因此核心企業（復雜產品系統企業均是核心企業）要本著共擔風險、共享利潤的原則，在選擇供應商時要本著合理價格的原則，而不是最低價格的原則，要給供應商留有生存的空間和投入研發的能力。其三要對供應商實行分級、分類管理。根據一定的標準等按市場競爭程度的不同，將供應商分為若干信譽等級，信譽等級高的可列入戰略聯盟、免檢以及給予訂貨優先權；信譽中的正常管理；信譽低的采取特別關注，必要時需提高檢驗標準甚至退出。至于施工者技能低造成問題，在短期上可以通過“按質論價”、“按能論價”的辦法留住高水平的技能人員；也可以采取班組式管理辦法，采取高水平技能人員任組長或師傅，每個成手帶幾名新手的方式，即可以盡可能保證質量，又可以迅速培養技能人才；從長期上，利用成組技術，發展相似產品生產單元的設計與制造是一個大的趨勢，這種方法不僅可以降低對技能人才水平和數量的要求，還可以大大提高效率，并降低差錯率。

　　（二）提升對多利益主體的組織協調能力

　　復雜產品系統在管理上與大批量產品的區別之一，是在產品研制過程中需要協調多利益主體的利益關系，因此提升企業對多利益主體的組織協調能力，是解決用戶對成本影響的核心所在。提升復雜產品系統企業對多利益主體的協調能力，可以從以下幾個方面入手：最有效的方法是為用戶設計出用戶價值最大化的產品。不僅包括了性價比，更要考慮產品全生命周期的運行和維護成本。如果企業能夠引領某個細分市場的技術標準，則是最根本最有效的方法。按照復雜產品系統產業的慣例，買賣雙方產生爭議時，將首先找第三方技術機構協調，協調不成的將進行仲裁。如果引領了產品所在細分市場的技術標準，在產生爭議時就不會低人一等，也不會受到一些無理刁難。另一個有效的方法就是利用成組技術和相似原理，一方面在設計時采取盡可能標準化設計（雖然復雜產品系統的完全標準化設計難以實現，但一定比例的標準化是可以實現的，且對生產效率的提高和差錯率的降低益處極大），另一方面將加工方式相近的工件放在一起加工，可以降低對工人技術要求的難度。

　　（三）建立全過程動態成本管理體系

　　要以單產品成本為控制對象，以產品業務流程為主線，建立全過程動態成本管理體系。一是要以產品業務流程為主線，將成本控制融入到業務流程之中，達到全過程控制，并針對產品業務流程的每個主要階段，結合該階段的成本控制重點，確定該階段的成本控制項目和指標。二是控制好設計成本（指在設計階段所決定的影響成本的一切業務活動）。控制的方法包括；對設計方案的成本情況進行預估并進行多方案評審；將主要材料和設備的用量、規格等影響成本較大項目的成本情況與設計人員的績效掛勾。三是成本指標責任到崗，按“誰決定花多少錢誰承擔指標”的原則，將指標層層分解，并要預留好不可預見費。四是一定要考慮成本指標的彈性，要進行過程中的動態調整。復雜產品系統的研制周期長，在項目之初設立成本指標后，隨著時間發展和環境變化，不可預料事件一定會發生，導致一些指標不需要努力即可滿足，而另一些指標卻無論如何無法實現，因此一是要注重過程的審批與控制，二是預算指標要有彈性，并適時對指標做調整。

　　三、結束語

　　經濟環境的變化給復雜產品系統企業的成本管理工作帶來了新的挑戰。質量成本的計量與管理是企業面臨的一個越來越重要的成本管理問題，它不僅涉及到材料、人工、動能等直接消耗，更重要的是將對項目本身的生產進度甚至是其他相關項目的生產進度造成拖期的影響，對此高層管理者應該給予高度重視。另一個突出的問題是用戶對成本的干涉作用加大。復雜產品系統在研制過程中，用戶參與度很強，對項目的影響力也非常大，因此企業對多利益主體、多核心企業的組織協調管理能力是整個項目成本是否得能有效控制的重要因素。通過對質量成本和用戶干涉作用兩個方面的深入分析，給出了相應的解決方案，包括質量成本控制策略、提升對多利益主體的組織協調管理能力以及建立全過程動態成本管理體系。

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