石油企業戰略成本管理策略

時間：2024-08-05 17:02:23 管理學我要投稿

石油企業戰略成本管理策略

　　當前處在新一輪的改革時期，各行各業都加強了創新的力度，石油企業作為老牌的傳統行業，面對新時期的變革發展，存在許多的問題，因此在改革中一定要有的放矢。那么，石油企業戰略如何促進成本管理發展呢？

石油企業戰略成本管理策略

　　[提要]戰略成本管理是隨著顧客需求的多樣化、高科技應用于生產領域以及競爭的日益激烈而產生的，它是以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的成本戰略。石油企業實施戰略成本管理是在傳統成本管理與企業戰略不相適應、企業具備降低成本空間的情況下參與國際競爭的必然選擇。通過分析實施戰略成本管理的成本原則和存在的問題，提出石油企業成本管理策略、樹立先進的成本管理理念、加強項目的成本控制、完善成本預算機制，提升石油企業國際競爭力。

　　關鍵詞：石油企業;成本管理;策略分析

　　一、戰略成本含義

　　20世紀80年代英國學者西蒙最早提出戰略成本的概念，其研究方向主要是成本管理系統如何為新興的企業戰略管理服務，其目的是為企業的發展戰略提供有用的成本信息，主要是對成本管理視野和方法的拓寬，如成本動因分析、戰略定位分析、價值鏈分析等。美國管理會計學者波特提出了戰略觀點，《戰略成本管理》一書的作者桑克使戰略管理更加具體化。戰略成本管理的目的是采用一系列的方法來提高成本管理的戰略地位和降低成本，其本質是運用“成本優勢”取代單純的“成本降低”。戰略成本的管理主要運用戰略管理的思想，以戰略的角度和時空觀來對成本形成與控制進行管理。戰略成本管理的理論與方法體系和戰略管理的理論方法相適應，其提出是基于戰略管理的需要，其主要管理方式就是針對企業進行成本信息的分析與利用，并貫穿于整個管理過程。戰略成本管理的目的不是單純的降低成本去進行市場的競爭，而是在戰略管理的過程中提供每一關鍵步驟的戰略性成本信息，將信息的分析應用于管理決策，有利于形成競爭優勢和有助于戰略管理目標的實現，并且有助于企業想形成良好的成本管理機制，加強市場的控制。石油企業是傳統型資源采掘企業，在同樣的油價和相同的生產規模下，降低成本成為了企業提高效益的根本途徑。石油行業國際上競爭十分激烈，我國的石油企業處于開采的中后期，加強成本戰略管理有助于將企業的發展納入市場經濟競爭的大潮中，有助于推動產業戰略的發展，有助于企業的長期發展規劃，因此加強石油企業的戰略成本管理，恰逢其時。

　　二、石油企業生產經營特點分析

　　與傳統制造業相比，在生產經營方面石油企業有其獨有的特點，比如其發展成本多少就主要取決于當今石油資源量、技術水平等因素，并且其成本還會隨著開采難度增大、油氣資源匱乏而逐漸增高，從而對石油企業的成本管理工作構成一定的挑戰，為對當前我國石油企業成本管理工作開展進一步的研究，首先我們就必須對石油企業生產經營特點有一個明確的認識。我國石油企業生產經營特點總體而言體現在以下幾個方面：首先，生產對象為深埋于地下的油氣資源，從而造成了油氣生產周期長、勘探、開采成本高;其次，在油氣開采后期，隨著開采難度的增加，開采成本也逐漸提升，對石油企業成本管理控制工作造成了一定的難度。但從科技發展角度來看，科技的創新帶動了油氣開采效率的提升，使其開采難度大大降低，這就使成本的有效控制得以實現;最后，油氣開采對技術創新的需求較大，且開采場地多在野外作業。為此，企業需要在技術研發、場地處理等方面投入較大的成本支出。

　　三、石油企業戰略成本管理原則

　　(一)系統性。

　　戰略成本的管理包含多個部分，主要有業績評價、實施戰略成本控制、編制戰略成本計劃、成本預測與決策的展開、成本信息的收集、目標的確定等多個方面，它們相互聯系、互相作用、最終組成一個整體，這就是戰略管理成本的系統性。因此，戰略成本管理要想做好就要將其各個組成部分當作一個系統，協調各組成部分，將總體戰略當成最終目標，實現企業戰略成本管理的完善。

　　(二)戰略性。

　　企業的戰略成本管理不是一個短期的管理過程，而是一個長期的、持續的、動態的管理過程，它不是只針對管理成本的高低，而是將企業系統的協同當作成本管理的主要方式，以系統的完善來創造持續降低的企業成本，將競爭優勢發揮到最大。企業的戰略成本管理工作主要為戰略管理服務，它是一個長期的、循環的過程，在這個過程中來關注成本的變化，加強企業競爭中的地位，將成本持續降低。

　　(三)競爭性。

　　戰略成本管理作為戰略管理系統中重要的一部分，其主要目標就是通過系統自身的有效運行來幫助企業管理層制定正確的、有競爭力的戰略方案，將企業的發展推向更高的水平，在市場中形成更大的優勢。市場是一個開放、公平、競爭的市場，只有產品有優勢、成本有優勢、服務有優勢就會吸引大量的關注，因此戰略成本管理是否達到實際目的、是否有利于公司發展，是否使企業在市場競爭中占據優勢，成為了戰略成本管理是否完善的指標。

　　(四)激勵性。

　　戰略成本管理是一種人工管理系統，需要人的積極參與，如果缺乏激勵性則不能調動人的創造性和主動性。激勵本身不具有強制性，但能夠在客觀上促使人的欲望，使人自覺的、努力的工作。因此，企業要有一套良好的激勵機制，按照總體戰略目標來進行責任的劃分以及考核指標的建立，這樣才能使企業按照預先的規劃前進。企業的發展離不開人，人在管理中起到主導的作用，只有調動人的積極性才能使企業充滿活力，使工作實到實處，保障總體的戰略目標順利實施。

　　四、石油企業成本管理中存在的問題

　　(一)成本管理觀念缺乏。

　　觀念支配著管理工作如何開展，決定著管理方法和管理策略的實施，影響著管理質量的高低。雖然大部分企業已經接受了“以人為本”的發展理念，但是管理者由于長期受以往觀念制約，新觀念并沒有落到實處，員工為主體的觀點并沒有受到行政管理者認可，行政管理者在踐行以人為本的發展理念上還是存在著忽視員工的老觀念，沒有把員工真正當作成本管理工作的主體，去調動他們的積極性，發揮他們的主觀能動性和激發他們的創造性。

　　(二)項目成本控制問題。

　　企業都是利益優先，而成本控制存在于項目各個環節之中，其也存在著不同程度的問題。

　　1、投標環節存在的問題。

　　第一，日益競爭激烈的石油行業，投標單位不計成本的相互壓低報價，使得造價高于成本價，施工方為了獲取利益，在成本上盡量壓低，嚴重影響了石油工程的質量;第二，投標市場管理不規范，到處存在拉幫結派、走后門、找門路的問題，無法保證競標市場的公平透明。

　　2、項目評估環節存在的問題。

　　項目評估是企業通過評估進行相關成本的預算、效益測算，然后根據評估結果編制一系列指標、合同等。當前，市場上項目評估主要存在的問題：項目評估沒有統一的標準，每個企業都有自己的思路與方法;為了使得項目評估效益最大化，違反國際政策，侵害國家和職工利益。

　　3、施工生產環節存在的問題。

　　第一，沒有完善的項目成本核算制度，造成了核算的簡單化，造成了成本費用計算偏差，實際成本與預算成本無法統一，不能滿足成本分析和考核的需要;第二，成本管理不到位，在施工中不進行分階段成本計算、核對，對設計方案隨意變更，造成了成本與預算偏差。合同的管理不夠規范，在施工中無法嚴格執行，出現問題就相互推諉，甚至鬧上法庭;第三，工作人員成本意識差，領導對成本管理不夠重視，沒有一套完整的成本管理規范，問題責任制不明確，造成了工作人員花錢不思考，有出現問題也沒事的普遍思想。

　　4、考核獎懲環節存在的問題。

　　績效考核制度不完善，造成了工程結算很長時間之后績效考核無法跟上，造成員工的不滿意。還有獎懲機制的不透明，有的人獎金多有的人獎金少，各有怨言，打擊工作積極性，損害企業長遠利益。

　　(三)成本預算機制不健全。

　　企業預算就是企業進行未來一段時間的財務支出與收入統計，并依據預算的合理規劃制定企業未來一段時間或者項目的戰略。當前，預算管理已被應用于各大企業的財務管理中，并且在企業的發展中發揮著積極的作用。但是，在實際情況中，由于各種各樣的原因，企業預算管理不能夠在財務管理中正確的發揮其作用，使得企業的預算管理達不到實際想要的結果，其主要問題有：對預算管理機制認識不足、企業預算編制與企業經營目標不一致、缺乏嚴格有效的預算考核機制、預算執行情況反饋不及時等，嚴重限制了企業的發展。

　　五、石油企業成本管理策略分析

　　(一)樹立先進的成本管理理念。

　　先進的成本管理理念不是一成不變的，而是與時俱進的，只有這樣才能使公司的決策與社會發展相適應，并實現長期高效的穩定發展。因此，要加強學習，將企業的成本管理與當前社會發展相結合，創造屬于企業自身的特色管理模式。首先，要明確效益第一，將成本意識放到突出的位置，對于不必要的投入要及時制止，對責任人要賞罰分明，實現企業的可持續發展;其次，樹立以人為本的管理觀念，以人為本的管理模式就是運用柔性的方式去管理人力資源，依靠人的內心心理和行為規律，對管理對象實施軟控制，使他們內心順暢的同時激發其內心潛力和創造精神。

　　(二)加強項目的成本控制。

　　加強項目的成本控制，首先要加強投標環節的管理，加強對投標市場的分析，不打無準備的仗。結合本企業歷史數據或者其他企業數據建立相應的壓價預警機制，確保造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本;其次，以科學合理原則做好項目評估工作。將項目細分，分部分項編制，測算項目的盈利水平，然后編寫項目責任合同，將利潤、成本、管理費用等與考核、獎懲標準相對應。還要完善工程施工環節的成本控制，加強項目內部的控制，明確崗位責任制、各項目審批制、施工現場安全管理制、工作績效考核制、合同管理制等等，嚴格落實執行規章制度，這是規范高效施工的重要保證;最后要嚴格遵循目標責任制中各項指標，認真核對、精確計算并認真審查，將其作為項目績效考核的依據。然后根據獎懲辦法，對責任人進行相關處理，并將考核結果進行公示。

　　(三)完善成本預算機制。

　　第一，企業要加強對成本預算的認知，將企業的預算管理當成解決財務相關問題的突破口，加強財務人員的培訓，使得財務管理人員有繼續更新知識為企業培養一批有用的預算管理人才;第二，企業預算編制要與企業戰略管理流程相一致，要在企業預算管理中以企業戰略目標為基礎，從企業的整體戰略布局出發，進行預算編制。此外，企業預算編制還要結合市場因素，根據市場需求進行變化，因為它是對企業未來一段時間支出和收入的統計，需要針對市場存在的風險進行規避，機遇要把握;第三，建立科學有效的信息反饋機制，預算信息反饋機制可以加強企業預算的控制，更加明確實際工作中與戰略目標之間的偏差并及時作出調整。目前，市場發展千變萬化，如果企業的發展不能緊跟市場作出調整，那么就會被市場拋棄，而信息反饋機制可以根據市場變化實時進行對比，修正偏差，為企業前行找到正確方向。

　　六、結語

　　當前處在新一輪的改革時期，各行各業都加強了創新的力度，石油企業作為老牌的傳統行業，面對新時期的變革發展，存在許多的問題，因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中，要從大局出發，以企業的總體戰略目標為目的，使成本管理成為推動企業整體戰略目標中重要的力量，在市場競爭中立于不敗之地，實現可持續發展。

　　主要參考文獻：

　　[1]巴棟，曹紅英.試論如何完善石油企業的成本管理模式[J].科技創業家，2014.9.

　　[2]郭振.石油企業成本預算管理現狀分析與策略[J].財經界，2015.5.

　　[3]劉瑾言.新時期石油企業低成本戰略管理淺析[J].商業文化，2010.9.

　　[4]尚兢.成本預算管理體系在石油企業的運用與效果分析[J].金融經濟，2009.16.

【石油企業戰略成本管理策略】相關文章：

關于企業戰略成本管理的論文02-21

企業戰略成本管理及運用論文02-22

企業戰略成本管理的探討論文02-21

企業戰略成本管理方法及應用的論文02-17

相關推薦