企業集團財務控制模式及其選擇

企業集團財務控制模式及其選擇

　　導語：財務控制已成為我國企業管理的一種重要機制。財務控制模式的劃分一是出于理論研究的方便，二是便于企業根據自身的實際情況選擇應用。

　　摘要：本文分析了企業集團財務控制三種模式的內容和適用性，認為我國企業集團應傾向于選擇折中型財務控制模式，主要基于三個方面的因素：企業集團類型、集權與分權、集團管理能力。最后，文章提出實行折中型財務控制模式應注意控制主體、控制手段和控制方式等問題。

　　關鍵詞：企業集團 財務控制 折中控制模式

　　企業集團是以產權關系為紐帶，由多個具有獨立法人資格的企業組成的經濟聯合體，企業集團一般包括集團母公司、子公司、參股公司和關聯公司。依產權關系建立的母子公司關系是企業集團生存和發展的基礎。企業集團財務控制的本質就是集團母公司對子公司的財務控制，其一直是學術界、企業界關注的重點問題。本文重點探討企業集團財務控制模式的選擇及其應注意的問題。

　　一、企業集團財務控制模式

　　企業集團財務控制是為了保證企業集團目標的實現而進行的管理活動和手段。財務控制實質上是對企業中利益相關的組織、人員行為以及財務資源的控制，即通過控制財務活動中的組織、人員行為和財務資源，來協調各方的目標，實現企業財務價值最大化。財務控制系統既包括事前、事中的監控手段，也包括事后的監控措施。

　　模式是指某種事物的標準樣式或使人可以照著做的標準樣式。任何模式都代表具體的、客觀的、實在的事物，財務控制模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有組成部分的集合，而是按照一定的目的和要求選擇事物的一定屬性和特定組成部分，而忽略了事物的其他屬性和組成部分(毛伯林、趙德武 1990)。本文按照管理權限的集中程度，將企業集團財務控制系統分為集權摸式、分權摸式和折中模式。

　　1、集權型財務控制模式

　　在集權模式下，企業集團的各種財務決策權均集中在母公司，所有子公司都必須嚴格執行母公司的決策，各子公司只負責短期財務規劃和日常經營管理。主要有以下幾方面內容：(1) 母公司統一制定資源規劃系統，一切重要經營活動所消耗的財務資源都納入規劃，子公司業務必須符合集團發展戰略。(2) 資本分配以支持集團總體戰略為標準，子公司沒有投資決策權，是利潤或成本中心而非投資中心。(3) 詳細規定子公司應達到的業績標準(財務與非財務業績)，并嚴格考核。(4) 子公司的財務部門是母公司管理總部的派出機構，母公司對子公司財務經理的聘用、提升、解聘等有最終決策權。

　　這種模式主要適用于業務關聯度強(如橫向一體或縱向一體化)的企業集團，亦即產業型企業集團。母公司與子公司之間、各子公司之間較強的業務協同性，使得總部協調功能發揮所得收益大于協調成本，如總部統一采購和營銷、統一對外籌資等經營或財務戰略，會提高公司整體效益。目的在于通過集權型財務控制方式，來強化總部財務規劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務關系。

　　2、分權型財務控制模式

　　在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產經營與財務活動。主要涉及三方面內容：(1) 在分權制下，母公司先對子公司制定明確的目標與管理要求(如投資報酬率等)并賦予經營者責任與權利。子公司及其經營者，一方面要對子公司的經營情況全面負責，另一方面要向母公司報告其實施或落實責任的全部計劃，由母公司對其計劃執行情況進行監控，并對其結果進行嚴格的考核、評價。(2) 分權制不等于對子公司的所有權利都下放。為了提高企業集團的核心競爭力，母公司對子公司擁有重大財務事項決策權，如資本投資等。(3) 子公司財務機構具有相對獨立性，它不是母公司的派出機構，但要接受母公司財務的業務指導并對子公司的經營業績進行定期報告。

　　這種模式主要適用于子各公司間業務關聯度較低、協同效益差，母公司將自身定位于從事資本運作的實體，以股東的權利來行使其買入—持有—賣出決策的企業集團，亦即資本型企業集團。在這一定位下，母公司更多考慮的是子公司的業績是否達到母公司期望，因此，母公司的財務控制體系是基于業績上的控制而做出的。

　　3、折中型財務控制模式

　　極端的集權容易使集團的財務機制僵化，子公司沒有任何積極性;相反，極端的分權必然導致子公司及其經營者在失控狀態下過度追求自身經濟利益，從而侵蝕集團整體利益。集權與分權的適當結合，既能發揮集團母公司的財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。集權與分權結合旨在以企業集團整體經濟效益為中心，將重大財務活動決策權集中于母公司，同時賦予子公司自主經營權。其內容為：(1) 集團負責制定主要政策，如發展規劃以及統一的內部管理制度，各子公司應遵照執行，并根據自身的特點，加以補充。(2) 根據集團戰略和子公司發展規劃，按照集團整體最優化原則確定集團資源分配順序以及子公司的職責權限。(3) 子公司編制和上報業務計劃，由母公司負責審批下達并嚴格進行評估與考核。(4) 財務機構接受母公司財務的業務指導并定期報告子公司的經營業績，財務經理的聘用、提升、解聘等報母公司批準。

　　這種模式主要適用于那些多元化混合經營的企業集團，它試圖將上述兩種類型的優勢整合在一起。折中型介于集權型和分權型之間，是一種比較靈活的機制，是部分集權和部分分權的統一，是現代企業集團管理的主要方式。折中模式擺脫了“事無巨細”的集權模式的不足，同時也避免了“粗放管理”的分權模式的諸多缺陷。

　　二、我國企業集團財務控制的基本取向

　　財務控制已成為我國企業管理的一種重要機制。財務控制模式的劃分一是出于理論研究的方便，二是便于企業根據自身的實際情況選擇應用。基于以下三方面的認識，筆者傾向于我國企業集團選擇折中型財務控制模式。

　　(l) 從企業集團類型看。我國企業集團的組建興起于20世紀90年代初，國家先后確定了兩批共100多家試點企業集團，這些企業集團都是典型意義上的產業型企業集團，而純粹資本型的企業集團還為數不多。對于產業型企業集團而言，其組建的基本動機是為了規范集團業務關系、提高內部業務協調能力和增強集團整體效益。因此，采用分權型財務控制模式不可能成為這類企業集團管理之首選。

　　(2) 從集權與分權角度看。企業集團的產業結構與組織模式間存在很強的關聯性，如果將企業集團產業結構分為單一產業、主導產業、相關產業和無關產業四個層次的話，則管理模式上所采用的集權與分權程度也順次選擇高度集權、相對集權、高度分權和完全分權四個形式。我國企業集團內部產業結構大都介于主導產業和相關產業這一區間，集權和分權相結合的折中型模式就成為選擇對象。

　　(3) 從母公司的管理能力看。母公司管理控制能力是在集權型和分權型間進行選擇的重要決定因素。如前所述，集權型財務控制模式要求母公司是全能式的，而這一點在我國很難做到，況且它存在較多負面影響(如子公司積極性不易調動等)。折中型財務控制模式對母公司提出的要求會更高，但所要做的工作量并未加大，它關注集團戰略、重點業務規劃和結果考核，母公司并不替代子公司進行直接管理，而是在集權基礎上分權控制。因此，這一模式適合我國當前現實。

　　三、折中型模式下需注意的幾個問題

　　1、控制主體—集團董事會

　　根據代理理論，“代理關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業內部的每一個管理層次上”。代理關系產生的經濟基礎是公司股東向經營者授予經營管理權可降低公司的經營成本。但代理關系的確立必然招致代理成本。這種成本不僅最終由股東承擔，而且它的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現代企業制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者財務約束和控制的強化。根據我國《公司法》規定的董事會的職權來看，容易得出這樣的結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定公司的財務狀況(湯谷良 2000)。強調董事會在現代企業財務控制中的主體地位，決不是否認經營者在財務控制體系的一定地位，企業存在多層代理關系，財務控制的主體也是分層次的和多層次的。在企業集團財務決策和控制中，董事會處于企業戰略決策層次，經營者處于戰術執行層次，在企業價值創造中發揮著不同的作用。

　　2、控制方式—激勵機制與約束手段的統一

　　為了降低代理成本，實現財務目標，必須設計一套完善的激勵機制和約束手段。激勵機制包括：清晰界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、控制權的界限;解雇或替換表現不佳的經營者;獎勵制度中體現獎勵方式的交叉性與多樣性，把精神獎勵和物資獎勵、短期激勵和長期激勵結合起來，利用年金計劃、股權、期權、聲譽等多種激勵方式;實行預算管理，設定財務和非財務指標，并嚴格考核;建立內部定期審計制度等。約束手段包括：企業集團可以成立內部勞務市場或利用外部人才市場進行人員調節，一個理性的經營者、員工在人才市場的影響下，對自己的行為會有所顧忌;控制權市場上潛在購并者的威脅;政府的法律;資本市場上的監管者，如政府、中介機構等。

　　3、控制手段—信息系統的建設

　　根據代理理論，企業集團進行管理的一個主要問題是母公司與子公司間信息不對稱，即子公司比母公司更了解自己、掌握著一部分“私有信息”，進而產生代理成本。企業集團應用電子計算機、網絡技術及財務管理軟件，建立一個財務信息傳遞和處理系統，通過企業集團財務管理信息系統這一平臺向控制系統提供實施控制和行為評價的數據資料。通過該系統可以全面及時掌控企業的資金流動狀況，強化并完善企業資金管理，及時匯總企業集團財務信息，動態分析評價財務經營狀況等。同時，與集團其他業務子系統相鏈接，企業集團就能以全面預算控制和業績評價為中心，實時、完整、準確地反映企業的財務狀況和管理狀況，對公司的經營活動實行全過程管理和控制，并提供完善的分析、預測和決策支持。

　　四、小結

　　通過對企業集團財務控制模式的分析，以及模式的選擇，為我國企業集團財務控制提供了一種思路和想法。在具體應用過程中，可能會出現更為具體的問題，尤其是集權與分權“度”的把握，可以根據集團的發展戰略、管理理念以及企業文化靈活解決。

　　參考文獻：

　　[1]毛伯林、趙德武.中國會計管理模式研究[M].西南財經大學出版社 1990,4

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