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關于大型工程類科研院所經濟指標考核初探
摘要：我國工程類科研院所科技人員偏好采用先進的技術體制和元器件來實現關鍵技術攻關，忽視項目成本的控制和科技成果的轉化，究其原因是考核導向不合適，本文在借鑒前人研究成果的基礎上，提出了科研院所應加強以內部市場化為導向的經濟指標考核，促使科技工作人員多關注成本控制和科技成果的轉化。
關鍵詞：科研院所;經濟指標;考核;成本控制
一、引言
1 9 9 9 年國務院下屬2 4 2 家科研院所轉制以來[ 1 ] , 我國工程類科研院所所處的外部環境已經發生了顯著的變化。我國工程類科研院所在新中國發展史上發揮過巨大作用， 過去強調技術的發展和大型國有項目的攻關。隨著改革開放的深入，有些科研院所不僅承擔大量的國有科研項目，同時積極參與市場競爭，已經成為國民經濟體系建設的重要組成部分，而且有些科研院所在經濟實力方面也今非昔比，年產值在1 0 億元以上的科研院所已有很多，如華東某研究所在2 0 0 8 的產值可以實現50 多億元。
科研院所由于過去長期游離于經濟和市場之外， 形成了依賴國家的思維慣性， 成本管理意識比較淡薄，思想觀念遠不能與市場經濟相適應[2]。
科研院所在承接各種科研項目時，設計人員往往十分看重關鍵技術的攻關、項目研制周期的壓縮等，對成本的考慮可能還遠不夠。成本控制的好壞將成為工程類科研院所保持競爭優勢極其重要的因素， 同時直接影響著科研院所的生存和發展。要做好成本控制需要做好科研院所下屬部門的績效考核[ 3 ]。
我國的科研院所帶有很強的國有背景— — 根正苗紅， 所以不少科研院所承擔了大量的軍工科研項目，這些項目周期一般超過一年，這種跨年度的項目給經濟指標的核算帶來了一定的困難。
我國工程類科研院所每年在專利、科技成果、論文等方面成績顯著，但最終轉化為產品的不多，結果是浪費了大量的科技資源， 究其原因是考核導向不對。
二、存在的問題
我國工程類科研院所在新一輪的經濟發展中，一般會遇到管理體制相對落后、成本控制難、科技成果轉化率低等問題。
1、管理體制落后我國工程類科研院所一般采取的是職能制管理， 隨著單位規模的進一步擴大， 發現職能制已經很難滿足科研生產需要。于是，有些工程類科研院所采取了弱項目制管理，兼顧采取了職能制管理的優點， 還有一些科研院所采取了事業部制。
2、成本控制難我國很多工程類科研院所的下屬部門一般采取按專業劃分，如系統一部、系統二部、結構部、工藝部、電子部、信號部、發射部、接收部、制造部、裝備部等，這種組織結構劃分有一定的優點， 可以發揮專業優勢，把大型科研項目做好，但也有一定的缺點，如很難控制成本，每個部門都十分關注項目的研制生產進度和質量指標，加上工程類科研項目本身存在技術上的不確定性，會存在反復，這導致成本本身就很難控制。同時，這種組織結構很難形成利潤中心，收入、成本和利潤指標不宜核算清楚。
科技工作人員在設計時，往往優先考慮技術的先進性、優先采用先進的元器件，這對縮短工期有好處，但成本會相應提高。另外，對設計師的考核沒有收入、成本和利潤指標，雖然對項目會有收入、成本和利潤指標，但項目的利潤很難直接反映到設計師的年收入中，因為目前很多工程類科研院所的薪酬采取資歷工資制。
3、科技成果轉化率低我國工程類科研院所科技成果轉化率低的原因有：
1 )考核導向不對科技工作人員偏向于作一些重大項目的研發，尤其是一些大的型號項目，因為承擔重大型號項目比較容易申報國家科技成果并報獎，如果能獲得國家重大科技獎項，則在增加個人收入、評定職稱、職務晉升，以及其他評優等方面獲得優先，而做一些小項目則獲得不了這樣的優勢，舉個例子如果某人因承擔某大型科研項目獲得國家科技進步一等獎，則他可以提前1～2 年評定高一級的職稱，同時在其他評優和福利方面獲得很大的優先。
2 )成本偏高我國很多工程類科研院所在承擔各類科研項目時，由于成本管理水平不是很高，導致產品成本居高不下，所以在產品投向市場時，或者項目成果轉化為產品時，就很難具有市場競爭力。
成本偏高的另一個主要原因跟國家對大型科研項目的定價有關，大型科研項目的定價原則是由實際成本加一定百分比的利潤確定，工程類科研院所在研制項目時如果成本控制較好，將導致項目定價偏低，利潤不高，同時這將導致后續批產的價格相應降低。
3 )技術保密很多工程類科研院所都承擔了國防軍工項目，這些項目具有很強的保密性，所以很多工程類科研項目在獲得科技成果時， 很少申請專利，或者有些科技成果本身就不允許轉化為最終消費品。
我國工程類科研院所在承擔軍工科研項目時，經常會使用一些西方國家禁運的元器件， 這些使用禁運元器件的項目或產品，以及由于使用禁運元器件獲得的技術成果很難轉化為最終消費品， 因為轉化為消費品時會面臨知識產權問題。
4、市場推廣力度不夠工程類科研院所在項目定型后，還需要科技工作人員長期的修改完善才能形成精品，可科技工作人員往往更加關心承擔新的項目，對售后服務關注不多。工程類科研院所的市場人員一般市場意識不是很強，因為很多工程類科研院所的項目或市場產品來源于國家，只要市場工作人員做好日常的關系維護，工程類科研院所總能獲得一定的項目和國家經費投入。
三、相關對策
國家每年給工程類科研院所撥付的經費是有限的，工程類科研院所在新一輪的市場競爭中逐步發展壯大自己，除獲得國撥項目和產品外，還需要爭取民品市場份額，因為國撥項目和產品的市場份額相對固定，不可能一家獨大，國家會平衡各單位的利益， 但民品市場空間相對較大，工程類科研院所若想在民品市場競爭中有更大的作為， 必須先解決自身存在的問題， 下面給出了幾個對策：
1 、加大工程類科研院所改制的力度很多工程類科研院所在建立之初形成的組織體系很好的完成了國家交給的各項任務，但隨著改革開放的持續深入，過去的組織結構已有不適應市場經濟的競爭節奏，需要進行適當的調整和完善。目前一些工程類科研院所已經進行了一些有益的嘗試，如采取事業部制[4 ]、強項目制、弱項目制、網絡結構等組織結構。科研院所在尋求體制改革的同時，更要追求機制的創新。
2、加大經濟指標考核不管采取何種組織結構，工程類科研院所都應重視節約成本，注重科技成果轉化，只有這樣才能獲得更大的市場份額， 在市場競爭中做大做強。要做到這些，光靠宣傳和口號是不行的，要以制度為保障，以考核為導向，讓每一位員工都能從心底自發的樹立成本意識。加強經濟指標的分解和考核對工程類科研院所是比較有效的，具體做法有:
1 )相關部門作為利潤中心，要按年度考核部門收入、成本和利潤。
2 )以內部市場化來核算中間產品、相關技術的結算價格，讓每一個部門、每一位設計師，以及相關員工都要對價格敏感，也只有每個部門和每位員工都斤斤計較自身的成本，整個單位的成本才能降下來，同時部門和員工的利益才能最大化，這就像經濟學中看不見的手原理一樣——經濟領域里每個個體在追求自身利益最大化的過程中，不管他愿不愿意，都為整個社會的經濟做出了一定的貢獻。
3 )簽訂分包合同在項目立項后，主承制部門根據立項建議書和論證報告與協作部門簽訂分包合同，合同中應該包含科研任務的主要戰技指標、任務范圍、交付物、任務節點、質量要求、試驗要求、人員投入、費用歸集、合同金額、經費支付方式和節點、違約責任等。
簽訂分包合同有利于確定相關部門的收入和成本，進而確定利潤。
4)公攤費用的處理公攤費用包括職工教育費、工會經費、辦公費、6S 經費、保密經費、郵電通信費、水電取暖能源費、差旅費、綜合消耗、低值易耗品、折舊費、修理修繕費、外事活動費、圖書資料費等。
科研院所可根據承擔項目和產品提取一定比例經費來處理公攤費用。
5 )與外單位合作原則各承制單位在項目實施過程中，設計、加工、試驗等活動應優先與所內相關部門合作，當項目研制周期不能滿足要求，或內部價格高于市場價格10% 以上時可與外部單位合作。
6 )加大市場推廣力度爭取市場項目不再是市場部門一個部門的事情，相關部門也可獨自尋找項目，談妥后委托市場部門簽訂合同。相關部門爭取市場項目時，可以按前一年部門收入的1% 獲取業務費指標。
工程類科研院所如果能夠給下屬相關部門確定收入、成本和利潤指標，并加以考核，必然促使各部門和員工關注成本的降低，同時多爭取市場項目，以獲取更大的收入，這將給部門爭取更多的利潤，為員工賺取更多的經濟收入。
四、結束語
工程類科研院所如果想在新一輪的市場競爭中發展壯大自己， 徹底擺脫計劃經濟體制的束縛，必須建立以經濟指標為導向的考核機制，牢固樹立全員成本意識。為了能夠使獲得的科技成果轉化為最終消費品，并獲得市場競爭優勢，同時給單位創造效益， 大型工程類科研院所需要加大對下屬部門的經濟指標考核。
參考文獻
[1] 張健生.應用型科研院所項目開發觀念及方法的轉變[J].科技情報開發與經濟.2001.11：101-102
[2] 科研院所成本核算與財務管理實務手冊[ M ] . 寧夏大地音像出版社.2004.4
[3] 李 翔，任麗紅.事業部制變革中的績效考核[J].商業經濟.2008.8：63-65
[4] 唐少芳.事業部績效評價探討[J].建設機械技術與管理.2009.7：119-120
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