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人力資源管理外包決策理論
摘要：文章分析了人力資源管理外包決策觀的演化歷程，認為對于人力資源管理外包決策，不僅需要考慮成本與競爭力因素，更要考慮外包的可控性因素。并依此建立外包決策模型。最后，指出外包決策觀演化對我國企業人力資源管理外包的啟示意義。
關鍵詞：人力資源管理外包;決策觀;心理契約
一、人力資源管理外包現狀及相關理論解釋1990年，C.K.Prahalad&Gray Hamel在哈佛商業評論上發表“企業核心競爭力”(The Core Competence ofthe Corporation)--文，率先提出“業務外包”(Business Process Outsourcing)的概念，在他看來，業務外包是指企業將一些非核心的、次要的或輔助性的功能外包給企業外部的專業服務機構，利用它們的專長和優勢來提高企業的整體效率和競爭力，而企業自身可專注于其具有核心競爭力的功能和業務。人力資源管理外包伴隨業務外包而產生，Greer，Youngblood&Gray認為：“人力資源職能外包，是由外部伙伴在重復基礎上，從事原來由企業內部從事的人力資源任務”。關于驅動人力資源職能外包的原因，研究者認為比較復雜，例如，Atkinson認為，降低運營成本、改善業務關注的焦點、加強管理控制以及與服務商分享，并共同發展策略等因素驅動了人力資源管理外包的發展乜j。Woods更是進一步指出，21世紀人力資源管理存在兩個相互矛盾的趨勢：一方面人力資源對組織更加重要;另一方面傳統的人力資源將被外包和技術代替b1。
Arnold按照外包程度，將人力資源管理外包分為自制(in sourcing)、內部外包(internal outsourcing)、外部外包(external outsoureing)三種。自制是指內部制造;內部外包指中心外包、合作模式、合資企業和投資等;外部外包是指正式合作、非正式合作、現貨交易等。自制和組織結構對應，外部外包和市場結構對應，內部外包和混合結構對應。Gilley&Rasheed的研究，則按重要性維度，把業務外包分為周邊外包和核心外包兩種基本類型。而Lepak&Snell的研究，則進一步根據價值和獨特性兩個維度，把業務外包分為周邊業務、核心業務、傳統業務和異質業務四種類型怕o。依據人力資源管理外包的特殊性，Brian S.Klaas，John AMcClendonll等將企業的人力資源職能外包行為分為四種：第一種是綜合性活動，如人力資源規劃、員工績效評估等;第二種是交易性活動，如薪酬支付;第三種是與人力資本有關的活動，如技能開發、人員培訓;第四種是人力資源獲取活動，如人員招募、選聘"1。
從實踐來看，人力資源管理外包已發展成為了當前人力資源管理最重要的趨勢之一。以美國為例，2000年美國在人力資源服務方面的花費超過了227億美元，其中，人力資源外包是該領域中增長最快的部分，2000年美國入力資源管理外包達到25億美元。而國際數據公司對美國人力資源管理服務市場的調查(Brian S.Klaas，John McClendon&Thomas W Gainey)表明，人力資源服務方面的收入到2006年達到560億美元，且HR外包將繼續是人力資源服務消費中增長最快的領域”’。在歐洲，有77%的企業進行了外包，其中至少外包三項人力資源管理工作的企業達被調查企業的33%。2004年2月，由美國人力資源管理協會實施，并有超過2000名SHRM成員參加的調查(Society for human resource management：Human l沱$OUl"Ce outsourcingsurvey report，2004)。結果顯示，大約60%的公司將至少一個人力資源管理職責外包出去;外包最頻繁的領域有：背景調查(49%)、員工援助計戈4(47%)、靈活開支帳戶管理(43%);人力資源管理方面被最經常外包的職能是：保健福利的管理(36%)、退休金管理(36%)、薪酬(35%);而公司采取外包時考慮最多的因素是：降低經營成本(56%)和提高遵守法律風險控制(55%)。
從人力資源管理的內容來看，人力資源管理外包可以分為以下幾種模式：(1)由KATZ提出的PEO模式。
PEO是指專業雇主組織，也稱為雇員租賃公司，由人才租賃公司轉變而來，主要集中在中小型企業。PEO雇傭客戶企業的員工，并負責部分人力資源職能，如發薪、直接存款、工人的補償保險、健康保險等。(2)ASP，這種外包模式是供應商通過計算機網絡為客戶提供各種“應用技術服務”，用戶并不需要購買應用技術，只是使用該技術并按“服務”的具體情況向供應商付費。適宜那些想實施信息化技術改造而又存在資金不足、rr人才匱乏等問題的中小企業。(3)CPA模式，即中心人事代理模式，可以為需要財務專家的企業提供人力咨詢服務。(4)共享服務中心模式，它建立在以語音反應系統、網絡系統、工作流程和鏡象為基礎的技術上，人力資源職能由部門轉向重組、流程化，是外包決策的代替方案。(5)人力資源戰略模式。指人力資源職能從個案管理轉向變革管理、領導文化和文化建設，并提出了人力資源的三個輸送模式，建議型、影響型和指導型，這三個的控制程度分別由小到大。(6)臨時工模式。由于裁員、全球化競爭、技術和市場的快速變化，企業員工的“跳槽”現象日益突出，企業對人員的需求也不一定是長期的，臨時工模型，幫助大公司建立“核心隊伍+援助隊伍”。
有關人力資源管理外包的優勢的研究，Gilley和Rasheed認為，外包優勢主要在于降低成本、提高靈活性、增強核心競爭力、提高質量、減少風險。對于這些重要性的解釋，交易費用和核心競爭力分析是兩個重要的視角。從交易費用來看，當交易成本小于企業內置人力資源業務的生產與管理成本時，人力資源管理外包就成為了一種必然選擇。但是，更多的理論觀點集中核心競爭力視角的分析，Switser指出，人力資源管理外包的趨勢是從以往的成本節約觀點轉向獲取競爭優勢，并預測外包代表了專業服務公司在未來10年中唯一最大的成長機會，未來典型的大公司將可能由三部分組成：較小規模的核心員工、大量的臨時工和供應商網絡隅。這樣的觀點基于如下的認識：首先，通過非核心業務的剝離，能保證企業把有限的資源和精力，集中在企業的核心能力發展上;其次，人力資源的外包有利于技術創新和組織學習。通過資源外包，能使企業接觸到優秀供應商的新技術，就可以充分利用外部供應商的投資和研發能力，促進技術創新和組織學習。
同時實行資源外購戰略，可將價值鏈部分環節的風險，轉嫁給其它企業，實現真正的風險分擔，對客戶的需求能更快速地反應。
二、人力資源管理外包決策觀的演化
無論外包模式如何復雜，不同研究者對人力資源管理外包流程的界定大致是相同。正如Greer，Youngblood和Gray的觀點，人力資源管理外包的流程可分為外包決策、選擇供應商、管理外包轉移、管理供應商關系和監督評估供應商績效等五個階段?。因此，人力資源管理外包決策，是整個人力資源管理外包流程最重要的階段。
人力資源管理外包決策的研究，大致經歷了兩個階段，第一階段，人力資源管理外包僅僅被認為是成本削減的工具，人力資源管理外包決策主要考慮的是“成本因素”。第二階段，人力資源管理外包被視為增強 核心競爭力的重要策略，人力資源管理外包決策主要考慮其對發展企業核心競爭力的貢獻。但是近年來，隨著人力資源管理外包風險的不斷增加，對人力資源管理外包的運行控制引起決策者的注意，成為了決策研究需要重視的問題。人力資源管理外包的可控性，成為另一個重要的決策依據，任何有利于成本節約與核心競爭力增強的決策，都可能在實施過程中蘊含不可能估計與預測的風險，在決策過程中，對風險的規避問題，實質上是轉化成對外包可控性衡量的問題。不可靠的人力資源管理外包方案，無論是否能為企業提供成本與競爭優勢方面的好處，都可以因可控性標準因素而否決。因此，有關人力資源管理外包決策的研究，在以上三個因素的影響下，形成了以下三種重要的外包決策觀：
1.基于成本節約的人力資源管理外包決策觀。第一階段的人力資源管理外包決策研究深受交易費用理論的影響。自科斯于1937年提出“交易費用”的概念之后，許多學者基于這一理論發展了相關的企業業務外包的決策模型。例如，Vining和Gloveman認為，在外包和自制兩種選擇中，存在三種成本：生產成本、談判成本和機會主義成本，后兩種成本又統稱為治理成本。企業要尋求生產成本和治理成本總和最低的方式，就要對企業的外部化的總成本和內部化的總成本進行比較，只有當外包的總成本比內部總成本低時，才能將該項業務活動外包出去，反之則應該選擇自制。同時，他們還提出了決定治理成本的三個主要因素，即生產復雜性、競爭性和資產專用性，企業要根據不同的情況進行相應的外包決策掙1。
Klaas，McClendon，Gainey進一步將交易費用理論運用于人力資源管理外包研究。他們認為，企業有市場契約和組織層次兩種可供選擇的治理結構，企業會選擇總交易成本最小的治理模式，而總交易成本來自于價格、維持契約和員工關系的費用、監督績效的費用以及機會主義。正是在成本因素的驅動下，企業通過人力資源管理外包，將一些常規性的人事服務(如招聘等)外包給服務商，進而可以裁減相當數量的雇員并且降低企業的管理費用。
在成本節約觀的指導下，降低成本成為許多企業進行外包決策的主要考量，企業外包成本與企業生產成本之間的差值，是影響企業是否外包的主要動因。正如2001年美國外包協會的調查表明，成本節約成為為美國企業“外包十大理由”之首。
2.基于核心能力發展的外包決策觀。僅僅考慮成本因素，并不能滿足企業長遠發展的需要。外包決策時過分強調削減成本會導致企業的短視行為。假若企業的服務質量出現問題，其所帶來的損失將遠遠大于外包帶來的成本節約。隨著戰略理論的發展，人力資源管理外包的戰略意義開始受到重視，研究者意識到，人力資源管理外包不僅僅是企業削減成本的工具，而更多地被作為一種戰略工具來幫助企對高業獲得更好的績效QuiIm和Hillmer的外包決策模型，較好募地說明了核心競爭力對外包決策的影響，企責業不應該外包與其核心能力直接相關和密切誓徭聯系的核心業務及關鍵業務。假如企業確定某項業務能夠為企業帶來長期的競爭優勢，那么即使該業務目前的效率欠佳，企業也不能將其外包。
美國國家事務局(BNA)2004年對900家企業人力資源管理外包情況的調研表明，在有關人力資源管理外包驅動的調研中。69%的企業選擇了獲取更好的專業技能和知識，44%的企業選擇了提高服務質量，雨只有28%的企業選擇了節約成本。這樣，在人力資源管理外包的背景下，一種商品或服務將越來越多地體現為若干企業的核心能力的整合，不再完全依靠一家企業的力量來完成。這樣，專業能力的貢獻就成為企業利潤的主要來源。識別、培養企業的核心能力將成為企業發展的關鍵。
3.基于企業與供應商心理契約的外包決策觀。在合作關系中，對機會主義行為的控制機制有兩種：契約(Contract)和信賴(Trust)，與人力資源管理外包供應商的合作契約可以抑制機會主義傾向，但不能有效地消除它。而信賴則被認為是防范外包過程機會主義傾向最有效的手段。
一些新的問題正影響著人力資源管理外包的質量。企業對于人力資源管理外包決策也更加慎重，除了成本和增強核心競爭力等因素，安全性成為企業在人力資源決策過程要考慮的第三類因素。如前所述，SHRM人力資源管理外包調研也表明，大部分企業表示“擔心外包后對業務的運作失去控制”。人力資源管理外包決策除了考慮前述的成本及核心競爭力因素外，還非常重視外包的可控性和可持續性，因此，“雙方的信任”解決這一問題的重要前提。Arts&Brush認為，企業雖然可以通過簽訂合同的方式來限制雙方的權利和義務，以保證外包過程的順利進行，但是實施的過程充滿不確定性，完全通過合約將耗費大量的時間和資金‘1¨。
因此，人力資源管理外包的有效實施更多有賴于雙方的彼此信任，筆者將這種信任定義為組織之間的心理契約，它是在外包過程主觀的，取決于契約雙方的心理預期以及相互的承諾與互惠。與供應商是否保持良好的關系，是雙方能否長期合作的重要因素，成為了影響人力資源管理外包決策的重要因素，關注供應商的行為，保持良好的合約關系，從而增加長期合作可能性，是可靠性決策標準的要求。因此，人力資源管理外包決策應由可行性標準(成本、競爭力等因素考量)和可靠性標準(與供應商關系)共同決定。
傳統人力資源管理外包決策研究，一般基于成本、核心競爭力的一維或二維因素分析。例如，Vining和Globcman提出了外包的四種具體情形：(1)低復雜性低專用性;(2)低復雜性高專用性：(3)高復雜性低專用性;(4)高復雜性高專用性。以此為基礎進行外包決策。胡志林從二維因素出發，認為人力資源管理外包決策模型主要應考慮核心競爭力和成本收益兩個維度，依據外包對加強企業核心競爭力的程度和外包收益成本比兩個維度可建立矩陣mJ。然而，由前面的分析可知，類似的模型并沒有考慮由于供應商變量所產生的外包風險，依據權變的觀點，由成本一核心競爭力矩陣決定的四種外包情景隨第三維變量——與供應商關系變量的變化而變化。基于此，本文提出人力資源管理外包決策的三維模型，如圖2所示，供應商的可信度、成本節約、對核心競爭力的貢獻三個維變量影響人力資源管理外包的決策：
橫軸(對核心競爭力的貢獻)沿此軸越近原點(A)，則外包對企業核心競爭力的貢獻越小;離原點越遠，外包對企業核心競爭力越大。縱軸(成本節約)沿此軸越近原點(A)，外包成本收益越低;離原點越遠，外包成本收益越高。立軸(供應商的可信度)沿此軸越近原點(A)人力資源管理外包商與供應商的心理契約越不穩定，外包商的可信度越低;人力資源管理外包商與供應商的心理契約越穩定，可信度越高。
依據這一模型，(1)當某一人力資源管理外包既可增強企業核心競爭力，同時收益成本又高，同時擁有可信度高的供應商時，這是外包的首選，外包將會獲得最好的收益;(2)如果某一人力資源管理外包供應商的可信度較低，將會導致外包的風險，決策時傾向于否定，或者重新選擇新的外包商進行評估;(3)成本不是唯一的決策因素，當成本效益較高，但外包可能削弱企業的核心競爭力時，決策時也傾向于否定。反過來，即使成本較高，但有助于加強企業核心競爭力時，在進行合理的成本控制基礎上，也可進行人力資源的外包和部分外包。
三、對我國人力資源管理外包決策的啟示的貢獻
隨著我國人力資源管理外包的發展，外包的風險性日益成為了一個值得關注的問題。例如，由于外包立法律機制的滯后性，外包企業經歷風險后缺少法律的保護，人力資源管理外包的風險性成為制約發展的一個重要因素，一定程度上影響了我國人力資源管理外包市場的發展。 外包風險主要來自內部和外部兩個方面。外部風險包括選擇外包供應商時產生的風險、由于缺乏監督機制監控外包商行為而產生的風險以及和外包商建立良好合作關系產生的風險等;而內部風險有企業自身能力約束的風險、企業員工及公眾的反應風險及企業文化的溝通風險等。
依據人力資源管理外包三維決策模型，結合我國目前人力資源管理外包現狀來看，外部風險的防范具有重要的意義，企業在進行人力資源管理外包決策時可以從以下兩個方面控制外部風險：
(一)慎選外包商并發展雙方良好的心理契約面對著市場中的眾多的外包供應商，目前并沒有一個大型外包供應商已經分類挑選出各種合適的外包模式，但卻已經形成一種重復的、可持續的，有利可圖的交付系統，因此，企業在進行選擇的時候，要考慮到外包供應商長期協作的能力，對外包供應商進行詳細的考察。企業可以從其現有的顧客人手，調查、詢問他們的外包情況、收益及供應商的能力等，企業還應該詳細了解供應商的意圖以及為達成雙方協議的其所提供的方案。為了更好的判斷外包商對企業是否做出貢獻，Bill Roberts建議企業可以自己回答以下這些問題：
(1)他們是否有在技術、人員、程序以及設備上進行固定的投資?(2)他們是否有為發展這個項目有戰略性的計劃?(3)他們是否是僅僅在操作某項業務還是以此為基礎來為你傳遞更高效率的管理h副?
為了加強相互的可控性和提高外包的服務質量，外包供應商跟企業的聯系越來越緊密，外包供應商從原來的一個合作伙伴，最終可能發展并取代公司一個部門，同時有的國外企業為了加強對合作伙伴的控制和監督，甚至會入股該外包公司，比如：英國石油(BP)曾和美國外包商埃克斯特(Exult)簽署了長達7年，價值6億美元的外包協議，并且BP還擁有Exult 8%的股份。
因此，我國企業在外包過程中，決策者要充分重視與外包商的關系，基于互利互惠的原則，建立組織問良好的心理契約，發展雙方的伙伴關系，在誠信的基礎上，履行雙方的責任與義務。
(二)綜合分析和控制人力資源管理外包的風險資源外包的風險由影響因素的復雜而顯不確定性。Quinn和Hilmer曾提出三個外包風險：損失關鍵技能或開發了錯誤的技能、損失交叉技能、損失對供應商的控制¨引。戴和忠(2001)認為外包的壞處是：核心能力判斷事物;關鍵技能喪失、價值鏈節點失去控制、內部創新來源的下降¨引。就如上文所提到的外包的風險主要來自內部和外部兩部分。內部風險主要還是跟自企業自身特有的核心競爭力有關，隨著外包商的介入，企業自身的適應能力，核心能力及企業的文化都將面臨考驗，如處理的不好可能會造成企業專業人才流失、失去對外包項目的控制、企業失去學習和創新能力等問題，而這些問題都將直接影響著企業的核心競爭力。
外部風險主要還在與外包供應商的合作時發生的，由于雙方目標的不一致性，就很難避免“道德風險moral hazard)”的發生。所謂道德風險，是指從事經濟活動的人在最大限度的增進自身效用時做出不利于他人的行動。另外由于信息的不對稱和合同的不完備，企業的利益將有可能受到損害。在外包實施的過程中，隨著外包商對企業的深入，“依賴風險(dependency risk)”和“泄密風險(spillover risk)”就會出現，并且如果外包活動包含了企業核心業務流程的話，那這種風險就會表現得尤為突出。
為了避免和控制上述風險，企業應該做好充分的準備工作，在進行外包業務的前期應該對需要外包項目進行分析，嚴格篩選外包供應商，擬訂外包合同，制定外包預計達到的目標并預測可能出現的風險。在外包實施的過程中應該多跟外包商和企業內部人員進行溝通，不斷改進，確保外包活動不要偏離預先制定的目標;建立風險管理組織和制度，實施風險控制;對外包商的活動進行監督和評測，不斷進行反饋，及時發現問題，促進外包商不斷改進外包活動。
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