- 相關推薦
營銷案例：重塑“李寧”
在遭遇成長的上限之后，李寧公司開始激活業已老化的品牌，使自己的品牌成為一種被高度認知的價值承諾：它提供的決不僅僅是用品，而是一種生活品質和生活境界。李寧重塑品牌的一系列動作可圈可點，但要有效地激活一個老化的品牌，還有太多的需要解決本刊特約記者原燕飛一個個普通的男孩女孩，出現在很平常的馬路、天橋、空地、天臺、胡同，沒有專業的運動場地，沒有觀眾，沒有喝彩，他們正在跑步、踢足球、打籃球、打羽毛球……一切看似平常……他們都身著李寧服裝，眼神里流露出對運動無盡的專注與陶醉——他們好像已經忘記了周圍的一切。小院里晾著衣服，他們站在兩邊打網球；胡同中的鐵門上劃上一個白圈，就成了投藍板；屋子里，一個孩子以一個標準的投藍動作干脆利索地關了燈鈕……最后，畫外音響起：“只要你想，一切皆有可能”。
這是李寧公司新的廣告片呈現的情景。廣告在世界杯期間投入播放，長達一分鐘。
一位一直關注李寧公司的廣告從業者說：“這個廣告跟以往的李寧廣告的風格完全不同，讓人耳目一新。定然有高人指點。”成功的廣告可以稱為“意義的快速注射”——用精心營造的場景，在最短的時間內將最豐富的意義傳達給受眾。曾經為諾基亞、寶潔、微軟、SAS等公司做過廣告策劃的托馬斯·蓋德(Thomas Gad)認為，一個成功的品牌應該有四個維度：功能效用、身份認同、情感的享受和心靈的感召。與之相應，一個成功的廣告要讓其目標受眾迅速地產生對產品或服務的認知，意識到這種品牌給予自身的身份歸屬感，體驗到一種使用同類產品或享受同類服務時難以體驗到的感受，最后——也是最難達到的，是感受到一種生動的生活信念和生活境界。
如此看來，李寧公司新推出的這個廣告是相當成功的。與它以前推出的廣告主題(“我運動我存在”，“運動之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)給LI-NING品牌的定位精準得多。在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有，“一切皆有可能！"。它以生動可感的畫面，向觀眾強烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質量人生境界。
這非同尋常的“一分鐘”透露出一個重大的信號：LI-NING牌將會以一個全新的面貌出現在世人面前。它標志著李寧公司謀劃已久的重大工程——重塑LI-NING——全面啟動了。
成長的上限在的體育用品市場上，李寧的銷售收入是8億多，位居第一，相當于耐克和阿迪達斯在中國銷售額的總和。(圖一)
但這些年從來都沒有超過10億。(圖二)
這是任何一個公司都可能遇到的難題：在經過成功的快速擴張后，成長的速度驟降，直至原地踏步，甚至退步。企業上下都感覺到，有一種近乎魔障的東西在阻止企業的規模、效益無法再向上增長。
在李寧公司總經理張志勇的眼里，這一切意味著李寧品牌已面臨著危機。張進入李寧公司已有9年，去年3月份接任北京體育用品公司的總經理。在此之前，他先后做過財務、財務主管、財務部經理和財務總監。
財務出身的張志勇天生對數字敏感，喜歡從數字中發現問題。他把李寧與耐克、阿迪達斯在不同的城市的銷售額作比較，發現李寧在對品牌不太敏感的二類城市售額一直都不錯，而在北京、上海和廣州等品牌充斥的大城市，李寧的銷售額總是上不去。這可以地得出一個結論：李寧的品牌號召力已經停滯，或者在衰減，公司已陷入品牌老化的困境，雖然這種困境還沒有到毀滅性的程度。
2001年4月，張志勇請蓋洛普公司為李寧品牌做了一次全面的消費者調查。調查結果顯示出李寧牌的種種問題：
一，目標消費者不清。李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14到28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非“體育用品的重度消費者”。(圖三)
二，品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代并不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。(圖四)
三，品牌的個性不鮮明。在真正的消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具“親和性、民族的、體育的、榮譽的”，并非是李寧公司最近幾年奮力打造的“年輕的、時尚的”品牌個性。(圖五)
四，李寧牌的產品線不斷的擴張，很難搞清楚他的“旗艦產品”是什么。更多的產品會使得消費者無法弄清楚“李寧牌”到底是什么概念。
著名的營銷專家戴維·奧戈爾維說：“任何一個傻瓜都會做成一筆生意，然而，創造一個品牌確需要天才、信譽和毅力。”李寧過去是現在仍然是一個品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰減。如果沒有強有力的品牌重塑，李寧公司或許會成為一個在一些品牌意識不強的地方做成一筆筆生意的公司，而在成熟的市場中，這個品牌可能會逐漸淡出。一個沒有強大品牌號召力的公司，將會在市場上遭到兩面夾擊:一面是深入人心的品牌產品(如耐克和阿迪達斯)，一面是沒有品牌力但具有價格優勢低檔產品，而它自身陷入高不成低不就的尷尬境地。兩類產品會像兩個無形而巨大的吸盤，將李寧公司已有和潛在的顧客吸過去。
所以，品牌重塑勢在必行。
不要再提類似這樣的口號了——不做的耐克，要做世界的李寧。也不要再提李寧要國際化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代對李寧牌的信賴，如何解決品牌老化的。
重塑李寧新品牌定位品牌老化問題給張志勇非常大的壓力。張覺得關鍵是建立一個組織機構，來負責品牌的整體規劃。但是，因為產業在中國尚未成熟，這個行業的從業者很多都是經驗型的，沒有張需要的那種人才。所以，這個團隊只能“從天面降”，“李寧需要快速建立完整的Marketing體系，引進一種論，至于體育行業的經驗，可以在做的過程中不斷體驗。”2001年10月，李寧公司組建了營銷部門，下面分為市場部、銷售部和營運支援部。全力負責重塑李寧牌的工作。
營銷總監王鸝，來自于班尼路，是第一批為班尼路作市場的元老，開始進入班尼路時做銷售部經理，離開的時候是班尼路的總經理。王鸝2000年來到李寧公司，開始做的是銷售部。在組建這個品牌重塑的團隊的時候，王被提升為營銷總監。
王鸝把自己在班尼路掌握的零售終端方面的經驗引進到李寧公司來。“產品是一件件被人賣出去的，因此生意很大程度取決于終端的水平，這是連鎖經營的優勢和前提。這方面有一些做的不錯的品牌，象班尼路、佐丹奴這樣的公司，它們的終端很厲害，它們像麥當勞一樣的標準，對生意有非常直接的控制和幫助，我們也希望我們的零售終端做到這一點。”王再一次強調零售終端的重要性。
市場部經理是在可口可樂做了6年多市場部經理的徐偉軍。徐大學畢業以后一直都在可口可樂。徐非常謹慎，對他來說，對李寧品牌重塑的壓力很大，徐認為每一個決策都必須謹慎而行。
首先，他進行公司內部的訪談，跟基層的銷售人員和各個部門的經理溝通，得到很多關于品牌的片斷的認識。
接下來，徐在市場部進行頭腦風暴，盡可能激發李寧牌的品牌聯想。最后初步選定的是“和運動”、“潛能和運動”這兩組聯系。
然后他又做了32場消費者座談，挖掘出消費者對李寧牌的想法。經過定性和定量的，他發現消費者更加看重的是運動和潛能的關系。
通過對消費者的調研，一個關于李寧牌的新的品牌個性漸漸浮現出來了。李寧要做成一個運動時尚的體育品牌，成為人們生活中不可缺少的一部分。李寧牌應該是親和的，魅力的，時尚的。李寧牌應該給消費者兩個利益支持點:功能性的利益和體驗上的利益。而對于體育用品來說，其功能性與體驗性是天然相通的。這兩者可以用一句話來概括:“一切皆有可能”(Anything is possible!)。
“一切皆有可能”的品牌概念就這樣被挖掘出來。
新的定位出來以后，整個公司立即開始以這個定位來統一公司對外的口徑。公關及品牌經理張慶說：“‘一切皆有可能’是一個品牌精神，如果這個品牌精神融入到消費者心目中的話，那我們的品牌是無法戰勝的。”
廣告代理商接下來要做的事是選擇一個好的廣告代理商來負責品牌管理。公司邀請國際著名的5家4A廣告公司參加廣告比稿。為了找到更適合自己的廣告公司來傳達新的品牌定位，公司決定精挑細選。
評價廣告公司的標準有三點。第一，能否提出一個關于李寧公司長遠的品牌策略和營銷策略；第二是能否制作出一個符合新定位的廣告片。第三是報價。
廣告片出來以后，徐偉軍把廣告片拿出去測評。被邀請來測評的觀眾，有李寧的消費者，也有非李寧的消費者，公司讓他們評選出一個他們最喜歡，也最能夠刺激他們購買欲望的廣告片。
最后，經過細致的評選，代理寶潔、麥當勞的李奧貝納的方案勝出。今天我們看到的這個廣告，的確是出自高手。
品牌形象店張志勇當然看重廣告的效果，但他更看重的是跟消費者的直接溝通。他要探求一種新的、可行的品牌溝通的模式。
他說，“蓋洛普的調查顯示，李寧牌給消費者印象最深的是李寧的贊助和眾多的專賣店。但專賣店是一把雙刃劍，店多可以使銷售額增加，但消費者反映李寧的專賣店服務不好、店面形象不佳。這給我壓力的同時，也給了我一個機會，如果我做得好的話，就會與消費者有直接的溝通。”“做得更好”的專賣店就是品牌形象店。他決定把品牌溝通的工作交給營運支援部去做——開形象店。，品牌形象店正在籌劃的過程中，第一個試點計劃7月份在亞運村開業。
在營銷學上，與著名的4P相提并論的，是4C理論。4C即顧客的欲望和需求(Consumer's Wants and Needs)、滿足欲望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便購買(Convenience to Buy)，以及與消費者的溝通(Communication)。李寧開設品牌形象店，正是對4C理論的實踐。
但作為一個成熟的經理人，張志勇決不會僅僅因為一種理論來做出重大的商業決策。他還有更多的考慮。
銷售公司產品的主力不可能是這些品牌形象店，而只能是大量的經銷商。但經銷商很難達到琴瑟和弦的程度。如何才能使廠商與經銷商實現“無縫連接”，這是高層經理人必須用心解決的。他想把先期開辦的品牌形象店辦成一個為公司培養一批得力的銷售骨干的“黃埔學校”。張志勇的想法是為經銷商提供更多的店長，同時幫助經銷商做促銷，提高經銷商銷售額的同時業提高李寧的銷售額。
李寧公司目前有700個認證店和200多個經銷商，但是對零售在行的人員非常缺乏。張看到，如果不給經銷商提供服務的話，再大的零售也無法對自己的銷售額有所幫助。
王鸝對此非常認同，她說：“零售這塊完全交給經銷商是不行的，經銷商對生意的理解是仁者見仁，智者見智。雖然公司有統一的標準，但也只是把握一些硬件，軟件是很難把握的，經銷商的觀念，經常會偏離公司的初衷。如果我們給他們提供培訓基地，給他們實踐的地方，一切都會好辦得多。”經銷商和制造商存在著一定(有時甚至是相當大)的利益沖突，李寧公司為經銷商提供培訓是為了避免這個沖突，避免經銷商對品牌的損害。另一方面，跟經銷商合作，在經銷商賺錢的同時，賺到屬于自己的那部分。王鸝說：“對公司和經銷商，都是一個雙贏的過程。”營運支援部的人員進來半年多，正在籌劃工作，他們初步選定在北京的王府井和上海的南京路來開自己的品牌形象店，這樣的地方適合與全國的消費者以及國外的消費者進行溝通。
品牌策略聯盟2000年5月28日，李寧公司和朝華在北京硬石餐廳(Hard Rock)舉行新聞發布會，宣布與朝華科技下屬公司——朝華數碼(ZARVA)結成“運動數碼盟軍”。
對于這次合作，李寧公司品牌資產以及公關經理張慶說：“‘運動數碼盟軍’是一個品牌策略聯盟，因為雙方合作的基礎是雙方有重疊的潛在目標消費群體。基于運動的數碼和數碼的運動，可以引導一種全新的消費和品牌聯想。這個品牌策略聯盟可以更好地詮釋我們新的品牌概念——‘一切皆有可能’。”雙方都認為，這樣的合作會整合資源，形成時尚和運動的互補，會創造出1 1>2的效應。當然，對更多的人來說，這還是一個未知數，雙方的合作會像麥當勞和可口可樂、肯德基跟百事可樂一樣珠聯璧合嗎？
競爭品牌“在市場上，我們的主要競爭對手是耐克和阿迪達斯，它們也把我們看成競爭對手，這點我們的看法都一致了，據我了解，現在耐克成長非常快，阿迪略微的慢一點。”張志勇這樣描述李寧公司面臨的競爭格局。
耐克與阿迪在產品的功能性和性的結合方面，在運動資源上，在把握產品形象上，以及市場的推廣上，遠遠地優于李寧。
當然，有一點張沒有提到，耐克和阿迪達斯的品牌,是李寧牌遠遠比不上的。
張認為李寧對他們來說，最主要的優勢是分銷，第二是定價的優勢。雖然李寧的價位相對于這些國際品牌來說是很低的，但是行業不是高檔產業。耐克和阿迪在1999年的時候，曾經做過200塊錢以下的鞋子，最后全面失敗。張說功利性的因素制約了李寧，也制約了耐克和阿迪達斯。
但是更多的因素是可能轉化的，大環境對體育行業的一直都很大，如果人們生活好了之后，價格的優勢因素會不會轉變？
“可以說，我們長遠的優勢是在分銷上，但是如果國際品牌意識到這點，他們也來做的話，那情況就會有進一步的變化。大家還沒有到短兵相接的地步。”看得出來，張志勇在盡可能做到“知己知彼”。最重要的，他清醒地意識到，如何利用短兵相接沒到來之前的這段時間，如何在自己尚處于劣勢的情況下不要與耐克和阿迪達斯等品牌短兵相接。
耐克的個性是叛逆和張揚(它的廣告詞是just do it)，對于普通人來說，好像有點高不可攀。阿迪達斯，讓人更多想到的是30多歲的成功男士，其個性是穩健。而張志勇為首的李寧的管理團隊希望人們談到自己的品牌的時候，會用親和的、時尚的、魅力的字眼來描述。很明顯，他們面對的是不同的目標消費者。
別忘記，以安踏、三興為首的福建晉江造牌也在威脅著李寧的市場。目前安踏每年運動鞋的銷售量是300多萬雙。李寧目前鞋與服裝的比例是4：6。營銷總監王鸝說：“安踏進步得很快，但它只是一個短期的戰術對手，我們的實力、品牌、知名度、管理水平和開發能力是它們沒有的。安踏的現象給我們一個警示，李寧不能放棄低端市場產品，至少必須牢牢地把握住相當的市場份額，以前我們沒有意識到這一點，我承認這是我們前期戰略的失誤。”李寧對安踏的戰術反擊是首先推出針對低端市場的產品，例如今年的“舒適裝備”，價位是100多塊錢。舒適裝備賣得非常好，現在已經斷了貨。
李寧的第二個戰術是開20平方米以下的鞋店——叫“起跑線”鞋店。張慶說，“過去，我們忽視了安踏，我們有全國最大的分銷，但事實上，我們開的專賣店是大動脈，毛細血管被它們占了，今后我們會用20-30平方米的‘起跑線’鞋店來阻擊它們。”徐偉軍對耐克、阿迪達斯以及安踏有自己的價格策略有一個清晰的認識，他認為價格因素制約著李寧的同時，也在制約著他的競爭對手，耐克、阿迪達斯在高處下不來，安踏等品牌在低處上不去，相比之下，李寧公司恰好找到了一個獨有的利基(Niche)市場。
結局尚未明朗營銷總監王鸝說到未來的增長目標時雄心勃勃，她定下的目標是今年達到10億，三年達到增長百分之百，即達到15億，到2008年達到20億。
然而李寧公司在中國入世，市場壁壘降低或消失的產業生態下拓展生存的空間并非易事。在耐克和阿迪達斯長驅直入，安踏等企業造牌意識覺醒的情況下，重塑后的李寧品牌能否獲得廣泛的認知和接納？答案決非簡單明了。
一個品牌的持續的生命力來自于兩方面：持續的創新與完善的營銷。以耐克為例，它的極其強勢的營銷容易讓人忽略一個事實：耐克公司每年投入巨額的研發費用并卓有成效地對進行管理。星巴克的CEO霍華德·舒瓦茨認為，以寶潔公司為代表的傳統的品牌推廣模式(即“寶潔模式”)——“以大規模分銷和鋪天蓋地的廣告來占領市場，然后再集中全力從你的競爭對手中搶奪市場份額”，正成為過時的模式。“一個耗資數百萬美元的廣告計劃并不是創立一個全國性品牌的先決條件，即它并不能說明一個公司有充足的財力就能創造名牌產品”。
我們前面提到的托馬斯·蓋德認為，品牌不再僅僅是營銷部門的，而是一個涉及公司上下各個部門的問題。良好的營銷至多是一種“生長激素”，而品牌的本質是“公司DNA”。“公司DNA”決定了公司未來的生長形態，公司的壽命，公司的品格。與品牌關系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司內部的一種無形而可感的文化，通俗地說，它是一種深厚的“內功”。比廣告和銷售更重要的，是公司的“內部市場”(如海爾內部的“市場鏈”)；比訴之于消費者的外在品牌更重要的，是深藏于公司員工心里的“內部品牌”。只有在高層經理人和所有員工心中建立了一種清晰的、引以自豪并自覺維護、全力改善的品牌后，品牌才可能強有力地在外部市場上迅速擴散。
對李寧來說，關于品牌，還有太多的問題需要解決。比如說，一個好的品牌必然有好的品質在，很多的消費者購買李寧的產品都是因為他的設計雖然土了一點，但是質量是非常值得信賴的，更多的消費者希望可以從李寧那里得到質量放心的產品。
如何加強品控，張志勇給出的解釋是，李寧一直都在加強產品質量控制，強化質量標準。但消費者是用腳投票的，他們可能會有更大的發言權。
總之，只有在李寧公司內部，所有的員工都確信“一切皆有可能”后，“一切都有可能”的李寧品牌才會在未來的市場上創造驚人的業績——“一切皆有可能”。
【營銷案例：重塑“李寧”】相關文章：
李寧的品牌市場定位和營銷策略論文07-03
淺析蘇寧的營銷策略12-04
談國美蘇寧網絡營銷的失誤03-19
市場營銷學案例教學案例選編新探03-22
逆向營銷案例-愛芳公司03-24
論廣告案例在市場營銷教學中的運用03-20
關于高職市場營銷案例教學的思考03-23
“案例分析法”在《市場營銷》課中的應用03-21
案例分析法在《市場營銷》教學中的運用03-24