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ＢＳＣ在銷售團(tuán)隊(duì)績效考評(píng)中的運(yùn)用
摘要：文章將平衡計(jì)分卡運(yùn)用于銷售團(tuán)隊(duì)的績效考評(píng)，使各項(xiàng)考核指標(biāo)量化且易于管理。這種新型的測評(píng)工具可以最大程度統(tǒng)一銷售團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)也被作為薪酬分配的依據(jù)。亦對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)及成員個(gè)體分別制訂出具體的績效測評(píng)體系以示借鑒。關(guān)鍵詞：銷售團(tuán)隊(duì)；績效考評(píng)；平衡計(jì)分卡
一、 平衡計(jì)分卡簡介
平衡計(jì)分卡（The Balanced Score Card，簡稱BSC），又稱綜合計(jì)分卡，提供了一個(gè)將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)換成運(yùn)作方案或者工作計(jì)劃的思維模式，同時(shí)平衡計(jì)分卡已逐漸發(fā)展成一項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，并結(jié)合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景。它突出了所謂的平衡又聚焦的管理特點(diǎn)，提出從四個(gè)維度來關(guān)注企業(yè)業(yè)績：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與發(fā)展的維度。
1． 財(cái)務(wù)維度——BSC的焦點(diǎn)：融合了EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）與ABC（定向成本管理）的優(yōu)點(diǎn)，并為EVA、ABC提供了一個(gè)整合的平臺(tái)。為包括資本和年收益的戰(zhàn)略管理提供了一個(gè)框架。常用的指標(biāo)有：毛利、凈收益、銷售利潤率、投資收益率、銷售收入等。
2． 客戶維度——BSC的平衡點(diǎn)：反映的是客戶價(jià)值的體現(xiàn)或客戶價(jià)值主張（Customer Value Proposition），其目標(biāo)是解決“客戶如何看待我們？”就是要求企業(yè)從客戶的立場出發(fā)，樹立“客戶是企業(yè)的上帝”、“客戶造就了企業(yè)”、“客戶是我們的衣食父母”等以客戶為中心的理念。常用的指標(biāo)有：客戶滿意度、客戶忠誠度、市場份額、退貨率、直接價(jià)格、促銷價(jià)格、銷售量等。
3． 內(nèi)部流程維度——BSC的重點(diǎn)：為了滿足股東和客戶的期望，應(yīng)該專精于那個(gè)業(yè)務(wù)？從股東和客戶的角度看企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，或者說企業(yè)擅長什么？其目標(biāo)是解決“我們的優(yōu)勢是什么？”它的基本目標(biāo)是為企業(yè)贏得更多的客戶，并建立一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時(shí)為股東獲得足夠的回報(bào)。常用的指標(biāo)有：每個(gè)交易的平均費(fèi)用、準(zhǔn)時(shí)送貨、平均提前時(shí)間、存貨周轉(zhuǎn)率、研發(fā)費(fèi)用、新產(chǎn)品的比率等。
4． 學(xué)習(xí)維度——BSC的基點(diǎn)：為了實(shí)現(xiàn)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)如何改進(jìn)我們的能力，來持續(xù)提升核心競爭力并創(chuàng)造價(jià)值？或者說企業(yè)未來競爭力的保障程度怎樣？其目標(biāo)是解決“我們?nèi)绾翁岣咦约旱哪芰�？”常用的指�?biāo)有：員工人數(shù)、員工滿意度、對(duì)每個(gè)客戶的培訓(xùn)投資、缺席率、員工建議、激勵(lì)指標(biāo)、培訓(xùn)時(shí)間等。
二、 平衡計(jì)分卡工作原理
平衡計(jì)分卡是把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全方位的運(yùn)作目標(biāo)和績效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時(shí)也是一種管理方法和有效的溝通工具。其原理如圖1所示。
該理論強(qiáng)調(diào)不能只從某一方面的指標(biāo)去衡量企業(yè)績效的好壞，而應(yīng)該在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略過程中保持整體的協(xié)調(diào)。平衡計(jì)分卡注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又兼顧促進(jìn)財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)因素。它從四個(gè)不同的維度來衡量組織的業(yè)績，即：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程運(yùn)作、學(xué)習(xí)與發(fā)展。而在實(shí)際應(yīng)用過程中，根據(jù)企業(yè)的不同情況，對(duì)四個(gè)維度的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)也會(huì)有所差異。
三、 銷售團(tuán)隊(duì)績效測評(píng)體系建立中BSC的運(yùn)用
作為一個(gè)存在于企業(yè)內(nèi)部又具有相對(duì)獨(dú)立性的銷售團(tuán)隊(duì)，也同樣適用平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)模型。并且，以BSC為標(biāo)準(zhǔn)來考核銷售團(tuán)隊(duì)及其成員，會(huì)使考核工作變得更加清晰和明確。
1． 運(yùn)用BSC確定銷售團(tuán)隊(duì)的績效測評(píng)體系。（1）財(cái)務(wù)維度。目標(biāo)：提高公司產(chǎn)品的市場份額和盈利率。各項(xiàng)指標(biāo)：①總資產(chǎn)銷售率：團(tuán)隊(duì)銷售收入占總資產(chǎn)的比率。②銷售利潤率：利潤占團(tuán)隊(duì)銷售收入的百分比。③銷售收入：團(tuán)隊(duì)因銷售產(chǎn)品而獲得的收入。④毛利：銷售收入—銷售成本。⑤新產(chǎn)品銷售收入：銷售新產(chǎn)品獲得的收入。⑥人均銷售收入：銷售收入/團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)。⑦團(tuán)隊(duì)人均利潤：利潤/團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)。（2）顧客維度。目標(biāo)：以顧客為導(dǎo)向，針對(duì)不同類型的顧客銷售不同種類的產(chǎn)品來滿足其需求，以搶占盡可能大的市場份額。各項(xiàng)指標(biāo)：①顧客滿意度：顧客實(shí)際獲得的價(jià)值與預(yù)期得到價(jià)值的百分比。②顧客忠誠度：接受、喜愛產(chǎn)品并表示愿意在此購買企業(yè)產(chǎn)品的客戶占總客戶的百分比。③退貨率：退貨占銷售團(tuán)隊(duì)總銷售貨物的比例。④銷售量：銷售團(tuán)隊(duì)總的銷售數(shù)量。⑤從新客戶獲得收益的百分比：團(tuán)隊(duì)從新客戶處獲得的銷售額/總銷售額。⑥營銷費(fèi)用占銷售額的百分比：營銷費(fèi)用/銷售額。⑦提出建議的數(shù)量：客戶提出的各項(xiàng)建議的總數(shù)。⑧品牌認(rèn)知度：認(rèn)識(shí)企業(yè)品牌的客戶占總客戶的比率。⑨人均客戶數(shù)量：客戶總數(shù)量/員工人數(shù)。（3）內(nèi)部流程維度。目標(biāo)：設(shè)計(jì)績效指標(biāo)來跟蹤支持企業(yè)、顧客價(jià)值定位的關(guān)鍵內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和活動(dòng)。實(shí)現(xiàn)顧客的目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)自身的財(cái)務(wù)目標(biāo)。各項(xiàng)指標(biāo)：①每個(gè)交易的平均費(fèi)用：團(tuán)隊(duì)總交易費(fèi)用/交易次數(shù)。②研發(fā)費(fèi)用：銷售團(tuán)隊(duì)中用于研發(fā)和發(fā)展的費(fèi)用。③新產(chǎn)品的比例：團(tuán)隊(duì)銷售新產(chǎn)品數(shù)量占全部產(chǎn)品的比例。④對(duì)客戶要求的反應(yīng)時(shí)間：從客戶提出要求到企業(yè)員工給客戶答復(fù)這段時(shí)間。⑤返工：銷售團(tuán)隊(duì)未能達(dá)到要求后再次作業(yè)的次數(shù)。⑥在途的產(chǎn)品和服務(wù)：銷售中未完成的產(chǎn)品或服務(wù)。⑦回購的頻率：在一段時(shí)間內(nèi)發(fā)生回購的次數(shù)。（4）學(xué)習(xí)維度。目標(biāo)：通過收集市場上對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的信息，制訂出正確的計(jì)劃。團(tuán)隊(duì)成員為使產(chǎn)品能夠長期占據(jù)市場，應(yīng)該學(xué)習(xí)適應(yīng)發(fā)展和變革的能力。各項(xiàng)指標(biāo)：①對(duì)每個(gè)客戶的培訓(xùn)投資：總的培訓(xùn)時(shí)間/客戶數(shù)量。②缺席率：銷售團(tuán)隊(duì)中因故不能工作的員工占員工的總數(shù)。③員工流動(dòng)比率：團(tuán)隊(duì)中流動(dòng)的員工占總員工的比率。④員工建議：銷售團(tuán)隊(duì)員工為企業(yè)提出的建議總數(shù)。⑤員工滿意度：員工實(shí)際獲得的價(jià)值與其預(yù)期應(yīng)該得到價(jià)值的比率。⑥應(yīng)聘人數(shù)：希望加入該銷售團(tuán)隊(duì)的應(yīng)聘人員數(shù)。⑦內(nèi)部溝通評(píng)級(jí)：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部交流溝通渠道的暢通等級(jí)。⑧員工的銷售效率：在一定時(shí)間內(nèi)員工的銷售成果。⑨健康促進(jìn)：團(tuán)隊(duì)對(duì)員工健康的促進(jìn)活動(dòng)。⑩培訓(xùn)時(shí)間：員工獲得培訓(xùn)的總時(shí)間。
2． 運(yùn)用BSC確定銷售團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的績效測評(píng)體系。（1）財(cái)務(wù)維度。目標(biāo)：提高銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品的市場份額和盈利率。各項(xiàng)指標(biāo)：①銷售收入：銷售人員個(gè)體銷售產(chǎn)品所獲得的收入。②新產(chǎn)品銷售收入：個(gè)體銷售新產(chǎn)品所獲得的收入。③毛利：銷售收入—銷售成本。④個(gè)人銷售利潤比例：個(gè)體銷售的利潤占團(tuán)隊(duì)總利潤比例。（2）顧客維度。目標(biāo)：以顧客為導(dǎo)向，對(duì)于不同的顧客建議購買不同類型的產(chǎn)品，從而使本企業(yè)產(chǎn)品占領(lǐng)更大的市場份額。各項(xiàng)指標(biāo)：①客戶的總費(fèi)用：成員個(gè)體為銷售產(chǎn)品所消耗的費(fèi)用之和。②平均客戶保持期：所有客戶的總保持時(shí)間之和/客戶數(shù)量。③客戶流失率：流失的客戶數(shù)量占總客戶的百分比。④客戶保持率：保持下來的客戶數(shù)量占總客戶的百分比。⑤客戶獲得率：新增的客戶數(shù)量占全部客戶的百分比。⑥從新客戶獲得收益的百分比：成員個(gè)體從新客戶處獲得的銷售額/個(gè)體總銷售額。⑦成功率：銷售完成數(shù)量/銷售聯(lián)系數(shù)量。⑧造訪的客戶數(shù)：個(gè)體所拜訪過的客戶總數(shù)。⑨與目標(biāo)客戶花費(fèi)的時(shí)間：與目標(biāo)客戶交流的總時(shí)間。⑩營銷費(fèi)用占銷售額的百分比：個(gè)體營銷費(fèi)用/銷售額。提出建議的數(shù)量：客戶提出的各項(xiàng)建議的總數(shù)。 銷售量：銷售人員個(gè)體的銷售數(shù)量。 頻率：一定時(shí)期內(nèi)交易的次數(shù)。（3）內(nèi)部流程維度。目標(biāo)：通過實(shí)現(xiàn)顧客的目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)銷售團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的財(cái)務(wù)目標(biāo)。各項(xiàng)指標(biāo)：①準(zhǔn)時(shí)送貨：在預(yù)先確定的時(shí)間內(nèi)完成送貨任務(wù)。②平均提前時(shí)間：送貨提前的總時(shí)間/送貨次數(shù)。③對(duì)客戶要求的反應(yīng)時(shí)間：從客戶提出要求到企業(yè)員工給客戶答復(fù)這段時(shí)間。④返工：在銷售工作中未能達(dá)到要求再次工作的次數(shù)。⑤回購的頻率：在一段時(shí)間內(nèi)發(fā)生回購的次數(shù)。（4）學(xué)習(xí)維度。目標(biāo)：銷售團(tuán)隊(duì)成員為使產(chǎn)品能夠長期占據(jù)市場，應(yīng)該學(xué)習(xí)適應(yīng)發(fā)展和變革的能力。各項(xiàng)指標(biāo)：①缺席天數(shù)：銷售人員個(gè)體因故不能工作的天數(shù)。②員工建議：員工為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)提出的建議。③意外損失時(shí)間：因意外原因造成的工作時(shí)間減少。④員工的銷售效率：在一定時(shí)間內(nèi)銷售人員個(gè)體的工作成果。⑤道德規(guī)范：銷售人員違反道德的行為。
四、 結(jié)論
由分析可看出，有關(guān)團(tuán)隊(duì)績效的測評(píng)，有兩個(gè)重要的層面：一個(gè)是團(tuán)隊(duì)層面，另一個(gè)就是個(gè)體層面。在團(tuán)隊(duì)績效測評(píng)時(shí)僅僅強(qiáng)調(diào)其中某個(gè)層面的測評(píng)都有一定的缺陷。如果過分強(qiáng)調(diào)銷售人員個(gè)體績效，會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的過度競爭，影響團(tuán)隊(duì)整體的戰(zhàn)斗力，甚至?xí)奚麄�(gè)團(tuán)隊(duì)的利益；如果過分強(qiáng)調(diào)銷售團(tuán)隊(duì)的績效，而忽視個(gè)體績效，則很難確定銷售人員個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中所起的作用。當(dāng)績效測評(píng)與獎(jiǎng)懲措施相聯(lián)系時(shí)，容易造成內(nèi)部的不公，從而影響團(tuán)隊(duì)凝聚力。另外，也容易造成某些銷售人員“搭便車”的現(xiàn)象，影響團(tuán)隊(duì)的總體績效，進(jìn)而影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，我們要在團(tuán)隊(duì)背景下充分考慮銷售人員個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，以提高團(tuán)隊(duì)動(dòng)力。
綜上所述，銷售團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體，在評(píng)價(jià)其績效的時(shí)候，首先應(yīng)當(dāng)考慮團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)，即銷售團(tuán)隊(duì)的績效；另外，為了反映銷售人員的內(nèi)部公平，避免“搭便車”現(xiàn)象的出現(xiàn)，還應(yīng)當(dāng)考察個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，即銷售人員個(gè)體績效。只有團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都把握好，才能構(gòu)筑出一個(gè)完整的銷售團(tuán)隊(duì)績效測評(píng)體系。
參考文獻(xiàn)：
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