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論內部營銷與外部營銷的整合論文（精選5篇）
在學習和工作的日常里，大家肯定對論文都不陌生吧，通過論文寫作可以提高我們綜合運用所學知識的能力。那么問題來了，到底應如何寫一篇優秀的論文呢？以下是小編整理的論內部營銷與外部營銷的整合論文精選，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
論內部營銷與外部營銷的整合論文 篇1
摘要：內部營銷和外部營銷是企業整體營銷的組成部分，沒有外部營銷指導的內部營銷是不切實際的，沒有內部營銷支持的外部營銷也是不能成功的。文章從內部營銷和外部營銷的含義及關聯性著手，以服務營銷三角形和服務利潤鏈為理論基礎，來探討內部營銷和外部營銷的整合思路和模型，從而達到能夠強化彼此的營銷效果，更好的提高員工滿意度，更好的提高顧客滿意度，從而實現企業的目標。
關鍵詞：內部營銷；外部營銷；服務利潤鏈；服務營銷三角形
一、 內部營銷與外部營銷的含義及關聯性
1． 內部營銷與外部營銷的含義。
（1）內部營銷的含義。20世紀70年代Berry（1976）研究服務企業首次提出內部營銷（Internal Marketing）的概念作為提高服務質量的解決方法，內部營銷這一術語是從員工的內部市場這一概念中產生的，因為營銷工作者在真正對外部顧客開始實施營銷前，必須確保企業內部員工理解并接受外部營銷活動及企業提供的產品或服務內容。
目前內部營銷的定義比較多，還沒有一個完全統一的概念。Berry ＆ Parasuraman（1991）定義：內部營銷是通過提供滿足員工需要的工作產品來吸引、發展、激勵和保持高素質的員工。而Gronroons的定義是：內部營銷是指在服務意識驅動下，通過一種積極的、目標導向的方法為創造顧客導向的業績做準備，并在組織內部采取各種各樣的、具有營銷特征的、協作方式的活動和過程。
結合這兩個概念從下面四個方面來理解內部營銷的含義：①企業將傳統上用在外部的營銷思想、營銷方法用于企業內部；②將員工視為內部顧客，把工作看作產品，通過滿足員工的各種需要來吸引、發展、刺激、保留能夠勝任的員工；③在服務意識的驅動下使他們具備顧客導向和服務意識，最大限度地調動員工的積極性和能動性；④使企業的每個員工、每個部門、每個層次形成顧客導向的內部最大合力來滿足最終顧客的需求，從而更好的實現外部營銷。
（2）外部營銷的含義。外部營銷（External Marketing）主要是指傳統的營銷職能，是企業根據目標市場需求、設計使顧客滿意的產品，制定顧客認可的價格，通過廣告、人員推銷、企業形象和嚴格控制產品質量以保持和擴大市場占有率等一系列對外經營活動，目的是為了提高顧客的滿意度和忠誠度。這一部分主要由組織內外的一些專職營銷人員負責，如企業的營銷部門、廣告公司和市場調查公司里的專業人士。服務組織通過外部營銷職能向顧客提供一系列的承諾，以迎合某一目標顧客的需要和愿望，甚至影響顧客對服務組織的期望和偏好水平。
2． 內部營銷與外部營銷的關聯性。
（1）內部營銷是外部營銷的基礎和前提。外部營銷是企業面對目標顧客的營銷，這種營銷的成功實施是以內部營銷的全面開展為基礎和前提的。只有進行恰當的內部營銷，使研發、生產、運營、財務、后勤等部門了解企業的遠景，了解外部營銷計劃，這樣企業在外部市場上的經營活動才能獲得最終的成功；如果沒有內部營銷，員工有可能不知道或不理解企業對消費者的承諾，導致員工很可能從不同角度來理解、宣傳產品，甚至不相信企業的產品，對企業懷有抵觸情緒，這些都可能會大大破壞企業外部營銷戰略。
（2）外部營銷是內部營銷的指導。外部營銷對內部營銷的實施起指導作用，一方面，內部營銷是從外部營銷發展而來的，要提高員工的滿意度，就要借助企業外部營銷的手段和方法；另一方面，內部營銷計劃的目標取決于外部營銷計劃的需要，通過外部營銷可以獲得市場需求狀況、消費特點等信息，從而有利于企業開展內部營銷活動，是內部營銷活動更具有針對性。
（3）內部營銷與外部營銷是企業整體營銷的組成部分。如圖1所示內部營銷和外部營銷是企業整體營銷戰略不可缺少的組成部分，沒有外部營銷指導的內部營銷是不切實際的，沒有內部營銷支持的外部營銷也是不能成功的。
二、 內部營銷與外部營銷整合的理論基礎
1． 服務營銷三角形。
著名的服務營銷專家格朗魯斯（Gronroons）在其研究過程中，提出了服務營銷三角形，指出：內部營銷、外部營銷和互動營銷，都是企業營銷戰略整體內在的組成部分，如圖1所示。從三者的功能來看，外部營銷是企業對所傳遞服務或產品設定顧客期望，并向顧客做出承諾；內部營銷是企業要保證員工有履行承諾的能力，保證員工能夠按照外部營銷做出的承諾提供服務或產品；互動營銷是指顧客與組織相互作用，以及服務被生產和消費的一瞬間，企業員工必須信守承諾。
內部營銷和外部營銷在服務營銷三角形中扮演著重要地角色。互動營銷是遵守承諾，其能夠能否成功實現取決于企業有沒有做好內部營銷，而內部營銷和外部營銷只有相互配合才能最終實現承諾，實現顧客滿意。企業進行向顧客做出承諾的外部營銷的同時必須不斷地促進內部營銷，才能保證通過外部營銷所做出的.承諾與所提供的產品或服務相一致，才能最終持續不斷地信守承諾，實現顧客滿意。
2． 服務利潤鏈。
服務利潤鏈是由是由赫斯克特、薩賽、施萊辛格等五位哈佛商學院教授組成的服務管理課題組在經歷了二十多年對上千家服務企業追蹤、考察和研究的基礎上提出來的，指出了員工滿意、顧客滿意和企業利潤之間存在著一定邏輯關系。
如圖2所示，服務利潤鏈原理表明：內部服務質量、員工滿意度、員工保留率和生產力、提供給顧客的服務價值，和最終的顧客滿意度、保留率和利潤之間有著至關重要的關系。企業若能為員工提供完善良好的內部服務質量，員工對企業的滿意率將得到提高；對企業滿意的員工必將有更高的忠誠度和更高的生產力，從而擁有更好的服務質量，他們會為顧客提供更多的服務價值；外部服務價值的提高會使更多的顧客得到滿意從而提高了顧客的忠誠度；而企業的盈利能力主要由顧客的忠誠度決定。這樣，始于企業內部的、針對員工內部服務質量提高的內部營銷，通過一系列的傳導最終使得企業的利潤增長，同樣，企業利潤的增長使得企業能夠投入更多以提高企業的內部服務質量，于是形成一個利潤增長的良性循環。
服務利潤鏈理論明確的指出了滿意的員工能夠產生滿意的顧客，因而企業在強調顧客滿意的同時也要注重員工的滿意。而通過有效的開展內部營銷，能夠有效的提高內部服務質量，從而提高員工的滿意度。
三、 內部營銷與外部營銷的整合思路
內部營銷和外部營銷的整合就是要是使二者融為一體，相互作用，以更好的整合企業的資源，從而能更好的實現企業的目標。具體整合思路要從二者的共同點出發，不管是內部營銷還是外部營銷都是以顧客需要為出發點而以顧客滿意為根本點。因此內部營銷和外部營銷的整合就是要以顧客導向為基礎，以內部營銷和外部營銷的整合模型為核心，以實現顧客滿意為目標，并最終創造一種顧客導向的服務文化環境，從而實現良性循環。如圖3所示。
1． 以顧客導向為基礎和前提，顧客導向要求以顧客需要為出發點，包括兩個方面即顧客導向的組織結構和顧客導向的服務意識。建立顧客導向的組織結構，是整合的“硬件”基礎；顧客導向的服務意識，則是整合的“軟件”基礎。
2． 整合模型是整合思路的核心，解決了整合的路徑問題，它使內部營銷和外部營銷彼此互相強化。
3． 顧客滿意是整合要實現的目標，包括內部顧客滿意和外部顧客滿意。
4． 只有使顧客滿意才能相應的實現企業的盈利增長等目標。
5． 顧客導向的服務文化既是整合的策略，也是整合要實現的目的，他可以創造良性循環。顧客導向的服務文化是一種鼓勵優質服務的文化，擁有這種文化的組織可以為內部顧客、外部顧客提供相同的優質服務，組織中的每個人都將為顧客提供優質服務視為最基本的工作方式和生活中最重要的價值之一。
四、 內部營銷與外部營銷的整合模型
以服務營銷三角形和服務利潤鏈的理論為基礎，結合內部營銷和外部營銷的關系可以綜合出內部營銷和外部營銷的整合模型，如圖4所示。通過整合內部營銷和外部營銷可以強化彼此的營銷效果，同時也只有通過內部營銷和外部營銷的相互協作，才能最終實現顧客滿意，從而實現企業的目標。
1． 如果企業能夠有效地實施內部營銷活動，包括了招聘、培訓，激勵、授權、溝通、管理支持等一系列活動，就能夠有效提高員工滿意度，滿意的員工會產生組織認同感、工作投入感和穩定的員工保留率，同時促使員工以更的積極地行為投入工作并產生良好的工作績效，從而提高顧客的滿意度，實現外部營銷的目的，因此良好的內部營銷也就強化外部營銷的效果。
2． 外部營銷和內部營銷相互作用和影響。正如前面所說的，內部營銷是外部營銷的基礎和前提，外部營銷是內部營銷的指導，兩者相互作用和影響。
3．內部營銷和外部營銷只有相互協作才能達到顧客的最終滿意。外部營銷的重要功能是對所傳遞的服務或產品設定顧客期望，并通過廣告、促銷等方式提供承諾。只有顧客感覺到企業所提供的產品或服務與企業承諾的滿足程度相符時或實際服務水平超過承諾水平時，顧客最終才會產生滿意。有時盡管內部營銷管理工作非常突出，員工表現極為出色，但由于外部營銷承諾超過企業的實際服務能力，因而使顧客的期望水平高于現實服務水平，就必然導致顧客不滿，最終破壞企業的形象。所以只有外部營銷與內部營銷互相協作，顧客才會認為所提供的服務或產品能物有所值，或者物超所值，才能使顧客獲得最終滿意。
4． 顧客滿意度的提高反過來促進員工滿意度的提高，強化了內部營銷效果。員工通過自身努力使顧客得到了滿意，顧客積極的情緒反過來又影響到員工情緒狀況，從而使員工也產生積極愉快的情緒反應。員工在和諧的人際關系交往中也會得到心理上的滿足感。同時，由于員工順利地完成工作，并從顧客的贊揚和感謝中體驗到成就感和自身價值所在，工作本身就成為滿足員工自身需要的因素，這就強化了員工自我實現地需要并更深刻地激發了努力工作的動機，從而加強內部營銷地效果。
5． 顧客滿意度的提高放過來強化了外部營銷效果。滿意的顧客，具有更高的重復購買率，會將自己的購買經歷口頭推薦給周圍的同事或朋友，從而形成口碑效應，提高產品或服務的品牌價值，從而促使更多購買行為的發生，因此顧客的滿意度的提高又強化了企業外部營銷的效果。
通過整合，可以促進企業內部營銷和外部營銷的相互協作，強化彼此的營銷效果，形成良性循環，也使企業的資源得到更大限度的發揮，促進企業目標的實現，這些目標包括員工滿意、顧客滿意、贏利增長等。
參考文獻：
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論內部營銷與外部營銷的整合論文 篇2
引言
近一段時間以來，不斷有報紙、電視節目、網絡等各種新聞媒體報道有關“民工荒”的問題，出現“民工荒”現象主要是：就業難與招工難矛盾并存的現象，而且波及面正在不斷擴大，這里“民工荒”中的民工主要是指農民工，是指一般的普通工人，就目前來看主要是一些勞動密集型的制造企業受到“民工荒”問題的困擾。這種現象固然與民工工資水平低、工作環境差、企業拖欠民工工資以及國家加大扶持“三農”力度的宏觀政策等因素有很大的關系，但筆者認為這里面有其更深層次的原因，這些企業盡管是以市場為導向參與市場競爭，但卻仍以其自身為中心作為企業與其員工之間內部營銷的導向。目前雖然大多只是勞動密集型的制造企業受到“民工荒”的困擾比較嚴重，但其它非勞動密集型企業和服務型企業，包括民營企業在內應當從中引起高度關注，這些企業如果沒有由此引起對選擇正確的企業與員工之間內部營銷導向的足夠重視，將可能會受到另一場更為嚴重、更為深刻的和另一種性質的“民工荒”的困擾，它將不再僅僅是農民工的短缺問題，將可能從低層次的普通人力資源的短缺上升到較高層次的人力資源的短缺，這種短缺雖不是真正意義上的短缺，但對企業個體來說卻很可能是一種致命的打擊；另外，自中國加入WTO以來，在很多領域已經逐步放開，很快就會有更多的具有觀念優勢的中小型外資企業到中國來投資、發展，將使得這一問題變得更加復雜化和激烈化。如此一來，企業在激烈的市場競爭中越來越面臨生存危機，當生存都成了問題，發展就更無從談起了。因此，做好以員工為中心的內部營銷，是現今企業尋求發展的一種必然選擇和基礎。
1．企業與企業的員工
企業是一個創造財富的經濟實體，是利用各種有效資源來實現自身目標的主體。毫無疑問，有企業必然要有員工，沒有員工的企業是不存在的，也沒有存在的意義，因為只有“人”這一要素才是創造剩余價值的唯一源泉，企業的價值是由員工創造的。企業總是以能夠及時提供顧客滿意的產品（或服務）給顧客，作為企業參與市場競爭并從中獲得利益的利器，但必須清楚的是，企業在向市場提供產品（或服務）參與競爭的過程中，從市場信息的獲取到產品（或服務）概念的形成、產品（或服務）的開發、設計、生產、銷售、售后服務等一系列經營活動過程，自始至終都必然有企業員工的參與，因此，如果沒有滿意的員工，也就不會有滿意的顧客，這在以服務性質為主的行業更是如此，而如果企業沒有滿意的顧客，自然也就失去了市場從而失去競爭獲勝的機會。就像營銷學者羅森布拉斯和彼得在《顧客是第二位的》一文中所闡述的那樣：企業要想真正使顧客滿意，必須使企業的員工位于第一位，而不是企業的顧客。
作為企業的員工，首先它是以“自由人”存在的，作為資源它是具有創造性的關鍵資源——一種活的資源，它可以自由流動，可以被企業利用，也可以不被企業利用，其次它才是依附于企業的員工，作為企業一個重要的組成部分而存在。員工依附于企業的目的是通過自身在企業中付出的努力，來獲得員工所需要欲望的滿足，同時，員工本身又具有社會性和復雜性，它的需求是一種動態的、變化的，具有多樣化和個性化的性質。
在財富的創造過程中，企業是主導性的和組織性的，是利用和消耗資源的主體，企業要實現自己的目標就必須利用員工這一種活的資源，正因為人力資源是活的和有思想的資源，所以企業要利用它就必須首先考慮怎樣使它獲得滿意，而員工是依附性的，通過依附于企業來實現自身需求的滿足。因此，企業只有選擇以內部顧客——員工為中心作為內部營銷導向，把員工的個人需求和組織以市場為導向參與市場競爭的需求統一起來，經營好企業與員工之間的內部關系，才能使員工和企業都能達到滿意，取得雙贏的結果，只有這樣，企業才能得到可持續發展，最終實現戰略目標。
2．影響企業與員工關系的幾個方面
2．1經濟利益
在這里，經濟利益主要是討論員工的工資問題。員工在企業的經營過程中付出努力后，最直接的、感受最強烈的回報體現就是所得到的工資，工資是滿足員工物質文化、精神文化等多種需求的經濟基礎，也是最容易、最直觀的可以進行相互比較的，因此工資是關系到員工對企業能否滿意的一個非常關鍵的影響因素。首先企業應當付給員工足夠和合理的工資，員工才有可能對企業感到滿意，這樣的工資當然肯定不能是最低的，但也不一定需要是最高的，高工資并不必定能使員工感到滿意，因為給付的工資其中還包含有公平性的'內容。
公平性有企業外部公平性和企業內部公平性兩個方面。外部公平性考慮的不僅是要在同行業、地區中作比較，還包括其它不同行業的參考以及國家宏觀政策的影響，同時由于人力資源流動通道暢通性的不斷發展提高，以及信息技術的日益發展，也應該考慮社會生活水平的高低因素，這些在有關“民工荒”的一些調查資料可以看出，勞動與社會保障部的調查顯示，工資待遇長期低水平徘徊，除去勞動力自身再生產的成本后所剩無幾，有的甚至還不夠，其次是物價上漲而名義工資卻不變或漲幅不夠，實際上生活水平卻在下降，加上外出打工的機會成本，理性考慮后造成了“民工荒”也就不足為奇了；另外，珠海市統計局的調查也顯示，近年來服務業特別是新興休閑娛樂業迅猛發展，無論從工作環境、勞動強度和工資待遇等各方面衡量，更多年輕女性都愿意到新興行業工作。內部公平性考慮的主要有工作崗位和績效兩個方面的因素，沒有崗位的對比與考核評價就無所謂公平，也很難做到相對公平，因此對于工作崗位很重要的一環就是應該對崗位做出工作分析，這樣工作評價才有依據的基礎，才能比較出不同崗位的相對價值，使在不同價值崗位工作的員工能得到不同的待遇，這樣公平才有基礎；有了工作評價，績效的考評也才有真正的意義，才能使做出不同績效的同一價值崗位的員工得到不同的待遇，這樣內部公平性才能實現。
經濟利益還應當考慮的另一方面，就是企業在力求外部公平性時導致的企業的人力資源使用成本的上升問題。有調查顯示，目前中國的產業結構中勞動密集型的制造企業比重還比較大，而且包括非勞動密集型制造企業和服務型企業在內的很大一部分企業，目前的管理水平還是比較低下，管理手段也比較粗暴，這就會導致企業為解決外部公平性時，使人力資源的成本上升，隨著越來越多的外資企業進入中國參與競爭，這種成本的上升將會更加明顯。因此，中國內地的企業應該意識到，通過提升自身的管理水平以及生產技術含量，來提高單位人力資源的勞動生產率，以減輕企業人力資源使用成本上升帶來的壓力，同時這也是符合國家產業結構調整的宏觀調控政策
2．2關于發展
在這里，發展主要是討論員工的發展問題。員工在努力工作的過程中，總是希望能得到的待遇越來越好，因為這樣可以使更多的或新產生的需求得到滿足。員工的這種愿望可以通過兩個方面來實現：一方面是隨著企業的發展和經營效益的提高，企業內部總體待遇提高了，員工的待遇也就隨之提高；另一方面是除了努力工作外，自身能力能夠得到發展提高，自身的就業和工作能力提高了，從而能在企業內部找到更大的發展空間或者到其它企業獲得更好的發展，這樣員工的待遇同樣也可以得到提高。從這兩個方面來看，員工更重視的是后者，因為通過自身能力的發展提高來使待遇得到提高，更具有自主性和保障性。通過學習是員工使自身的能力不斷發展提高的一條重要途徑，因此，員工在企業中是否能得到適當的學習機會和學習時間，也就成了影響員工滿意度的另一個重要因素。
員工需要一個不斷發展的企業，企業同樣也需要有能力且不斷發展提高的員工，這是使雙方都能受益的一種局面。但目前有很多企業在關于員工的發展方面考慮得很少，主要是擔心一旦開發培訓員工使其能力得到提高后，員工很可能就會辭職“另謀高就”，造成企業開發人才成本上升的結果，從而也使人力資源管理的綜合成本上升，是不值得的，所以也就不主張為員工提供更多的學習機會和時間，而是以同樣的想法去獲取別培養出來的人才。其實這種擔心是沒有必要和無用的，恰恰相反，這樣最終不但不能獲取人才還會給企業帶來更大的、無形的損失，因為這樣的企業對人才并不具有吸引力，即使能從外部獲取人才，在企業同樣也得不到學習和提高，結果人才會再次選擇離開，使人力資源的管理成本同樣上升，不僅如此，由此還會影響到企業內部員工的積極性，同時內部員工也由于沒有學習機會和時間，能力上得不到提高使內心產生壓力從而產生對企業的不滿意，也可能做出辭職的選擇。出現這種結果對企業和員工來說其實都是一種損失。
企業需要發展，員工也需要發展，企業應當更多的考慮為員工提供更多的學習機會和時間，應當充分重視對人力資源的開發和利用的管理，更多的考慮提高對人力資源的使用效率，使員工在自身能力提高的同時，也同樣更好地為企業創造財富，使企業發展的同時，員工也得到其所期望的發展，這樣員工為企業服務的同時感到滿意，企業的核心競爭力才能形成，從而提高企業的市場競爭力。
2．3社會方面
在這里，社會方面主要是討論社會價值觀與個體價值觀的問題，每一個員工的價值觀都包含有社會性的和個性的兩個相互影響的部分。社會價值觀是由社會上個體價值觀的普遍性抽象構成的，社會價值觀是個體價值觀的一部分，但社會價值觀導向反過來也是影響員工個體價值觀的一個很重要的因素，從而影響員工社會化需求的內容及其變化。社會價值觀具有地區性和民族性的特點，不同地區、不同民族具有不同的內容，企業應當根據不同地區和民族特點給予足夠的重視。個體價值觀包含有社會價值觀，但又有獨立于社會價值觀的部分，個體價值觀影響員工個性化的需求內容及其變化，這也是企業應當對員工個體價值觀引起重視的更為具體的內容。因此，企業應當結合社會價值觀與員工的個體價值觀的不同內容，以求滿足員工多樣化、個性化的需求來促使員工的滿意。
價值觀是文化的一種反映，不同的文化反映出不同的價值觀。目前，社會存在文化的多元性是一種必然，也是一種趨勢和要求，文化本身并沒有正確與錯誤之分，都有其優勢與不足，只有尊重多種文化并存，才能使具有不同文化背景的員工都能感到滿意。因此，企業應當充分整合和利用不同文化的優勢，形成具有優勢競爭力的企業文化，借助這種良好的企業文化反過來影響員工的個體價值觀，從而為企業創造一種團結、融洽、上進和具有共性的工作環境和氛圍，樹立良好的企業形象，這是企業形成核心競爭力又一個非常關鍵的因素，也是最終為企業總體戰略目標的實現做出重要的支持。
3．溝通
溝通是涉及到人與人之間的關系營銷的多種工具中一個非常重要的工具，因此，有必要在這里單獨提出來做些簡要的說明。溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上的人群中傳遞或交換的過程，在這個過程中，人們通過書面語言、口頭語言和行為語言等方式，進行交流信息、獲取信息、解釋信息、共享信息的活動（廖泉文，2003，pp216）。溝通具有解釋性、說服性與引導性的功能，有效的溝通是使溝通雙方之間在進行溝通磨合之后，相互之間產生理解與信任，愿意為共同的目的或目標而共同承擔責任并為之做出努力。
在企業與其員工雙方之間，因為信息不對稱的存在，溝通就顯得更為重要，如果溝通不暢，一方面即使企業做出員工所期望的，或者能滿足員工新的期望的工作，也不一定就能使員工感到滿意，因為員工不理解或不知道企業所做的工作到底是為什么，另一方面即使企業有意為使員工獲得滿意做出更多的工作，但所做的也不一定能是員工所期望的，因為企業并不一定確切知道，或者并沒有把握好員工所期望獲得的滿足是什么。為了解決這一問題，唯一的辦法就是借助溝通這一重要的工具。
為了解決溝通不通暢的需要，這不僅是員工的需要，也是企業做好內部營銷的需要，因此，企業應當建立良好的溝通渠道。溝通具有雙向性，企業要建立雙向的溝能渠道，即要有上行的溝通渠道，也要有下行的溝通渠道，這是有效溝通的前提，也才能解決因信息不對稱所帶來的一系列問題，才能統一并共享雙方的信息，使企業與員工都能更透徹的互相了解，溝通的目的才能達到。
結語
本文通過現今所發生的“民工荒”現象，筆者認為企業要在激烈的市場競爭中取勝并獲取利益，首先必須選擇正確的內部營銷導向，也就是以內部顧客——員工為中心，關注員工對企業的滿意度，然后企業才能依靠滿意員工的努力工作，實現企業以市場為導向參與市場競爭的需要，及時提供給市場以顧客滿意的產品，使顧客滿意從而占領市場并從中獲利，以實現企業的目標。進一步通過對企業與其員工之間在員工工資、發展問題和價值觀等三個方面中相互之間關系的討論，說明企業要在企業與員工之間，尋求并建立良好的、互動的關系，從而利用這種具有創造性的活資源，形成企業的核心競爭力，使企業具備可持續發展的動力，企業就必須選擇以員工為中心作為企業內部營銷的導向，并借助重要的營銷工具——溝通來實現。
論內部營銷與外部營銷的整合論文 篇3
內部營銷一方面詮釋了以人為本企業文化的內涵，另一方面為以人為本企業文化的實施提供了營銷技術和方法，將內部營銷理論如內部營銷調研、內部市場細分和營銷組合策略等營銷技術和方法運用于企業內部來實現員工滿意，即是以人為本的具體體現。
一、內部營銷理論綜述
內部營銷的起源和發展皆是建立在這樣的假設下：滿意的員工產生滿意的顧客，要想贏得顧客滿意，首先讓員工滿意。早期西方學者對內部營銷的認識是將員工視為企業內部顧客，如，Gronroos（1981）對內部營銷的定義是：將公司出售給內部顧客——員工，高滿意度的員工將促使公司具有市場導向和以顧客為中心，有效的服務傳遞要求被激勵和有顧客導向意識的員工。Day&Wensley（1983）認為，為了理解組織內的營銷，必須把公司看成市場。在這個市場內，交換發生在員工和組織之間，員工作為組織的內部顧客是一種被廣泛接受的內部營銷范式（Berry，1981；Cahill，1995；Gronroos，1990）。BerryandParasuraman（1991）將員工視為企業內部顧客，他們認為“內部營銷是吸引、開發、激勵和保留優質員工，通過工作這一產品來滿足他們的需求。”
隨著內部營銷理論和實踐的發展，有學者對內部營銷進行了重新界定。RafiqandAhmed（1993）對內部營銷將雇員視為顧客的觀點提出了不同的見解：第一，與外部營銷不同，賣給雇員的產品——工作可能是他們不需要的甚至是反感的。第二，雇員不可能去選擇產品，而是產品選擇他們。第三，由于雇傭的契約性質，雇員可能被強迫接受他們不想要的工作。第四，雇員作為顧客的概念還會導致的問題是，外部顧客的需要是否超越雇員的需要。最后，滿足雇員需要所付出的成本需要考慮。基于這種質疑，一些學者對內部營銷的概念進行了廣義的界定，建議內部營銷的概念回避將雇員作為顧客的說法，內部營銷概念應界定營銷技術在內部運用的界限。西方學者在對內部營銷的廣義定義中更少強調將雇員作為顧客，更多強調內部營銷的任務和作用，即為獲得顧客滿意而必須注重在營銷活動的有效執行中雇員的中心作用。Quester（1999）對內部營銷的界定是：用于在員工中開發和激勵顧客意識的工具；另一種可選擇的范式是：內部營銷的目標是開發顧客導向的企業文化（Cahill，1995）。根據這種觀點，雇員被認為是通過組織中全方位的溝通，努力為買者提供產品和服務的組織伙伴，如，Varey（1995b）建議：內部營銷是在雇員和管理之間的雙向溝通，內部營銷可被運用到決策過程和團隊。
無論是將員工視為內部顧客，還是強調員工在顧客滿意中所起的中心作用，內部營銷理論的實質是強調企業要將員工放在管理的中心地位，企業需要借助內部營銷的理念、技術和方法來獲取外部競爭優勢。進行內部營銷對企業的作用是顯而易見的，內部營銷雖然在服務部門首先被運用，但隨后人們認識到，內部營銷對所有的公司都同樣重要，包括制造業、非贏利組織的政府機構（Cahill，1995）。因為內部營銷的目標和作用決定了市場經濟中的任何一個組織都不可能忽視內部營銷而能很好地生存。內部營銷的目標是在員工中促進顧客意識，通過員工和顧客的交互作用實現顧客滿意（Quester，1999）。RafiqandAhmed（1993）甚至建議：內部營銷“有克服組織對變化的阻力的作用，激勵、整合雇員為組織的功能性戰略的有效執行”。這種觀點考慮了這樣的事實，企業戰略中的任何變化可能要求用內部營銷去克服組織的慣性和去激勵員工有效執行組織適應變化所要求的行為。面對現代企業人員流動率居高不下的狀況，Susan（1997）提出內部營銷能減少員工流動，保持員工忠誠。
二、以人為本的企業文化
提到企業文化，許多學者自然將企業文化與以人為本聯系在一起，原因在于企業文化理論的提出是緣于20世紀60至70年代日本企業的迅速崛起。80年代初美國學者對日美企業的管理方式進行了大量的比較研究，提出了企業文化的概念。與日本企業相比較，美國企業在管理過程中過分強調三個“硬性S”即戰略、結構、制度，而日本企業則在不否認三個“硬性S”的前提下很好地兼顧了其余的.四個“軟性S”即人員、技能、作風和共同的價值觀（帕斯卡爾、阿索斯，1981）；美國企業應學習日本企業的信任感、親密度和凝聚力（大內，1981），這些研究的結論表明，日本企業管理中的主要特征是奉行以人為本的管理理念，注重從人的需求出發，實施以人為本的管理。這種鮮明的管理特征構成了日本獨特的企業文化。而美國最成功公司同樣也是珍視企業至為寶貴的資源——人，通過人的潛能的發揮來提高生產率（彼得斯、沃特曼，1982）。雖然企業文化理論的出現是與注重對人的重視的企業價值觀相關聯的，但企業文化并不等于以人為本。
以人為本的管理思想可朔源到行為科學理論。1927年至1932年，以哈佛大學著名心理學家埃爾頓·梅約（EltonMayo）為首的一批學者，在美國西方電器公司所屬的霍桑工廠進行了著名的霍桑實驗，第一次把工業中的人際關系問題提到首位，提醒人們在處理管理問題時注意人際關系的因素，并提出了“社會人”假說，認為人不是單純追求經濟收入，他們在生產中追求人與人的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。基于對人的需求的多層面理解，梅約提出應滿足人除經濟需求以外的其他需求，認為管理者應注重員工之間的關系，培養他們的主人翁意識、全局意識和團隊精神；強調集體榮譽、提倡獎勵制度等。并提出新型領導能力就是要在正式組織的經濟需求和工人的非正式組織的社會需求之間保持平衡。
從19世紀末到20世紀中葉，西方管理理論一般被認為經歷了古典管理理論、行為科學和管理叢林三個階段。每一種新理論的出現，都是首先基于對人的認識的變化。在管理理論和實踐的發展過程中，對人的認識經歷了“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”、“復雜人”、“可信任的人”等假說，導致了對人的不同管理思想和管理方式，人在組織中的地位也隨之發生了深刻的變化。隨著社會經濟的發展，人在管理中的地位越來越重要。在人類社會步入知識經濟時代的今天，管理理論和實踐都聚集在一個焦點上：人是企業發展的根本，如何實施人本管理以提高企業競爭力是企業面臨的巨大挑戰。因此企業樹立以人為本的企業理念已是不容質疑的事實。
以人為本的企業文化強調以人為中心的管理，即尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人。通過對人的有效激勵來充分發揮人的主動性、積極性和創造性，以最大限度挖掘人的潛能，來更好地實現個人目標和組織目標的契合。如何塑造以人為本的企業文化，企業文化特性怎樣才能體現以人為本，這需要對企業中人的需求進行深入細致的研究。馬斯洛有關人的需求五層次的實質不會改變，但在不同的經濟、社會、文化等背景下，滿足需求的方式和手段不盡相同，甚至在同一社會文化背景下的不同時期，實現各種需求的形式和手段也在不斷地改變。這就要求企業在以人為本的企業理念指導下，立足于企業所處的社會文化背景，隨著企業環境的不斷變化而不斷探索新的企業行為方式，來實現組織目標與個人目標的融合。塑造以人為本企業文化，即實施以人為本管理的根本是針對人的需求進行管理。內部營銷是實施以人為本企業文化的重要手段。
三、內部營銷是對以人為本企業文化的詮釋
1．內部營銷的實質是企業要建立以人為本的企業文化
關于內部營銷的種種界定雖然說法各異，但形成共識的是：滿意的員工產生滿意的顧客是內部營銷的基本前提。內部營銷的對象是企業內部員工，目的是通過滿意的員工來實現企業外部顧客滿意，從而獲得企業競爭優勢。員工滿意可通過將營銷原理運用于企業內部來實現。內部營銷理論一方面說明了企業建立以人為本的企業文化的重要性和必要性，另一方面也為實施以人為本企業文化提供了具體的營銷技術和營銷策略。市場經濟體制下，企業生產經營活動的目的是獲取最大利潤，然而在市場競爭日趨激烈的環境下獲取利潤的有效途徑是什么呢？傳統營銷理論認為是贏得一次性交易的顧客，現代營銷理論則強調如何保留顧客，留住顧客等于擁有了企業未來的利潤來源。企業競爭實質上是對各種資源的競爭，如人力資源、資本資源、技術資源，信息資源，而歸根結底是為了有效地利用這些資源去獲取顧客這一現代企業的核心戰略資產。因此誰擁有顧客誰將擁有競爭優勢。而獲得新顧客的成本比保持老顧客的成本要高得多，留住顧客是企業投入與產出比的最優選擇，留住顧客的關鍵是使顧客滿意，而要使顧客滿意就必須首先使為顧客提供產品和服務的員工滿意，不滿意的員工是企業留住顧客的最大障礙。因此獲得顧客滿意直至保留顧客的關鍵是企業內部員工的滿意。而滿足員工的需求是獲得員工滿意的必由之路。企業只有樹立以人為本的企業文化才能真正做到將人放在管理的中心地位，關注員工的需求，直至滿足員工的需求。
2．內部營銷詮釋了以人為本的內涵
本文認為內部營銷首先是一種管理概念，該理念對企業與員工的關系進行了重新認識，即企業要想在激烈的市場競爭中獲得優勢，不斷地發展壯大，必須轉變傳統企業與員工關系的模式。從西方企業發展的歷程我們看到，企業與員工的關系首先表現為一種雇傭關系，其次表現為一種管理關系。傳統管理模式下，企業雇傭雇員，雇員只有接受工作的權力而沒有選擇工作的權力；企業對雇員進行管理，雇員必須在組織各種制度的管理和制約下為組織目標而工作，雇員處于從屬地位。內部營銷理論的前提是，企業需像對待外部顧客那樣對待員工，即堅持將人放在管理的中心地位，從員工的需求出發，對員工進行管理。企業與員工雙方的地位將發生深刻的變化，從企業占主導地位發展到員工占主導地位，具體表現為：隨著社會，經濟的迅猛發展，知識經濟時代的來臨，知識將取代傳統經濟時代的主要生產要素——資金資本成為核心的生產要素，而擁有知識的人自然成為企業發展的主導。在企業人力資源聘用中，人才選擇企業，企業渴求人才的時代已經來臨。有學者預言，21世紀將是人才主權的時代。在管理關系中，企業的目標必需與員工的目標相契合，企業的各種管理制度、行為準則須在以人為本的前提下來制定，而非傳統管理中僅僅將員工看成管理的對象，從管理者的角度，對員工采用強制的手段、硬性的制度等進行約束式管理。企業的誘因與員工的貢獻應保持平衡。
3．內部營銷理論的運用是對以人為本企業文化的實施
以人為本企業文化的價值觀是倡導尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人，而企業在其經營管理活動中如何才能做到以人為本，在具體的企業行為文化中，如企業的管理制度、行為準則等方面如何體現以人為本，即人本管理運作模式的實現問題是企業最為關注的焦點。內部營銷理論將為此提供指導。以人為本的關鍵在于企業對員工各種需求的關注和滿足，且在企業與員工相互投資中企業應居于主導地位，即企業應主動針對員工需求進行投資，這樣自然會得到員工的回報，而非傳統管理中，企業期待員工做出貢獻后才給予相應的報酬。運用內部營銷理論去建立以人為本的企業文化，在于在員工與企業交互作用的全過程中，管理人員運用營銷理論如，營銷調研、市場細分及營銷組合策略等來實現以人為本。
（1）內部營銷調研是實施以人為本的前提。以人為本的前提條件是了解人。人的需求和欲望是什么，是實施以人為本首先要關注的問題。關注員工的需求和欲望不等于了解員工的需求和欲望。傳統管理是從不關心員工的需求到依據管理者對員工需求的假設來確定員工的需求，而假設代替不了現實，特別是在人類社會將要進入知識經濟時代的今天，人們的生活行為、思維方式都發生了巨大的變化，人的需求個性化將更加突出。因此，必須運用營銷調研技術，準確了解員工的情感和需求，這將是企業能有效地實施以人為本的前提。各種外部營銷調研技術都可被用于了解員工的情感和需求，如可運用一對一的訪談、問卷調查、圓桌會議、實地觀察等技術去了解員工的動機、情緒、信仰、價值觀、潛在的恐懼和反抗，只有真正了解了員工需求和情感，以人為本才能得以實施。
（2）內部市場細分是實施以人為本的基礎。員工需求的差異性、變化性決定了對員工管理的柔性化和精細化。在對員工需求分析的基礎上，根據各種變量如人口統計特征、心理變量等對員工進行細分，這種細分是基于每一項人力資源管理活動而言，即在對員工進行招聘、培訓、使用、溝通、激勵等活動中根據員工不同的需求及情感特征將其分為不同的群體，然后對不同的細分群體采用有針對性的措施以提高員工的滿意度和管理效用。傳統管理下的這些活動對所有員工是無差異的。如在培訓、溝通和激勵的方式、手段上并沒有去考慮員工的個體差異，而是千人一律，這就是許多企業的困惑：為什么花了巨大的成本去培訓、激勵員工，而收效卻并不明顯。企業一相情愿的管理行為，如果沒有針對員工的需求，員工并不會買賬，也不可能體現以人為本。有許多優秀企業對員工管理中開始運用細分的思想，如，對員工的培訓按不同職位、職能分別進行。但對員工的管理按其需求細分的企業還不多見，當然，這里有企業不得不考慮的成本問題。按員工需求對其進行管理，如，根據員工不同的需求采取相應的激勵措施，有針對性的溝通方式，適合員工個性和知識特點的職業生涯設計等，是企業實施以人為本的必由之路。知識經濟時代，企業希望員工將擁有的知識資本或稱智力資本奉獻給企業，但員工對企業的奉獻程度取決于員工的需求、情緒、信仰和動機等情感資本的滿足程度，即企業實施以人為本的程度。與知識資本同樣重要的是員工的情感資本，信仰、情緒和動機等是情感資本的基礎，情感資本決定著員工是否建設性地將其知識用于支持組織目標。以人為本需對員工的情感資本予以高度的關注，因此，在對員工進行細分可選擇的變量上除了采用通常的一些人口統計變量，如年齡、性別、職位、職能等，還需更多地考慮根據情感變量對員工進行細分。惟有如此，才能真正地針對員工的需求進行有效的人本管理。
（3）營銷組合策略在企業內部的運用。實施以人為本的企業文化，企業需對提供給員工的產品——“工作”進行重新認識。根據營銷理論，需以整體產品觀念來看待“工作”這一產品，即“工作”本身是核心產品，那么，管理制度、工作環境、人際關系、溝通為期望產品，企業形象、員工培訓、發展機會等因素則構成了附加產品層面。企業要吸引、激勵員工，必須致力于為員工提供整體產品，特別是在期望產品和附加產品層面上讓員工滿意。“工作”產品的價格——薪酬是實施以人為本的基本平臺，企業可運用定價策略中的方法和技巧，使薪酬制度對員工更有吸引力及對外更有競爭性。企業理念、目標、戰略、管理制度的執行需要員工的理解、認同和支持。沃森·懷亞特（WatsonWyatt）在調查了9000名美國員工后得出結論：員工理解組織整體目標的公司，其股東收益要高出29個百分點。英國設菲爾德大學工作心理學院的一項研究也表明：員工態度與公司的獲利性和生產率之間有直接的關系。研究者指出：“不同公司在獲利性方面的差異，有13％可歸因于員工對組織的支持程度方面的差異。”顯然企業建立員工對其目標的高度理解、支持和擁護至關重要。一些營銷與溝通機構調研發現，提高擁護程度可以通過有效溝通來實現。有效溝通的關鍵取決于通道的有效性和信息發送者與接受者之間的相互正確理解。將營銷理論中的分銷和促銷策略運用到企業向員工傳送其理念、目標、戰略、制度等的溝通活動中，改變傳統管理中將企業目標、各種管理制度強行讓員工執行的狀況，即選擇員工能接受的方式和通道，以說服、誘導的方式促進企業理念、目標、戰略被員工理解和支持，無疑會形成企業和員工雙贏的格局。
論內部營銷與外部營銷的整合論文 篇4
一、內部營銷的內涵分析
內部營銷這一管理學理論，最早是在上個世紀70年代提出，Berry在1976年研究服務企業管理時提出了這一概念，他認為內部營銷就是將員工的身份轉化為企業的內部顧客，企業內部各項工作的開展就是針對員工這些內部顧客的產品，內部營銷的價值就在于如何最大限度的滿足這些內部顧客的需求，同時有效的實現企業內部的運行管理。這是關于內部營銷這一問題最為早期的論述，在隨后的幾十年中，研究者又根據不同的行業、從不同的角度對這一問題進行了更加深入的研究，內部營銷的內涵隨之更加豐富。內部營銷是通過提供滿足員工需要的工作產品來吸引、發展、激勵和保持高素質的員工。從各種觀點來看，我們能夠了解到，內部營銷的關鍵核心問題就在于通過內部員工的滿意度提升來是提升顧客的滿意度。這也就不可避免的帶來了另一個新的問題，任何一個企業，要提升員工的滿意度，投入一定的成本成為必然，而這種成本投入的價值與比率往往是讓企業無所適從的。因為企業通常必須根據這種從由員工滿意帶來的價值回報來決定具體的投入水平，但是如何評價這種回報價值往往令企業感到為難。所以，在當前內部營銷的適用具有一定的局限性，普遍認為這種營銷方式更加適合于服務行業。因為服務行業員工的行為對經營效果會帶來直接的影響，而恰恰這種重要的行為往往又是難以監督的，利用內部營銷提升員工的服務水平成為當前許多服務行業的首選。
二、內部營銷在現代飯店管理中的應用
上文我們已經對內部營銷的內涵、發展以及其發揮作用的途徑進行了簡要的了解，飯店作為當前服務業中的中堅力量，利用內部營銷來提升自身的管理水平已經成為一種趨勢。雖然說這種營銷方式在理論上得到了許多學者的支持和擁護，但是內部營銷在我國的飯店管理中推廣以及取得的效果尚未體現出來。如何在當前激烈的市場環境下做好這項工作，我們認為可以從以下幾個方面入手：
第一，將內部營銷的理念貫穿于企業的管理活動中。內部營銷，從本質上來講，就是為了提高內部員工的滿意度，由員工滿意轉化為客戶滿意。這種目標的達成在理論上是可行的，但是在現實的操作中，內部營銷不是一種具體的管理職能，不能通過某一個部門、某一項工作就能實現，它必須通過飯店內部的各項管理活動來達成。也就是說，內部營銷作為一種指導思想，必須落實到具體的管理活動中，飯店必須將內部營銷上升到戰略管理的高度。飯店內部營銷的主要對象就是飯店的服務人員，這項工作的開展就是將員工當做內部顧客，通過一定的方式和手段來創造員工在工作中的滿足感。這種滿足感的實現并不是管理者一時興起就能夠實現的，它必須在工作中長期的潛移默化，是一種應該長期堅持的戰略指導思想。
第二，內部營銷活動的`實施。內部營銷效果能否實現，歸根結底還是要看這些工作是否能夠落實。要做好這項工作，我們必須緊緊抓住員工這一核心主要對象。首先飯店應該全方位的了解所有員工的目標與需求，因為任何一種滿足感的創造必須是從需求出發，這是最有效的方式。但是對于飯店來說，要做好這項工作往往具有一定的難度，因為員工的流動性大，這也是導致很多飯店在員工管理上缺乏熱情的一個重要原因。基于這種情況，我們認為飯店應該根據員工的貢獻程度進行分類，也就是將所有的員工分為“核心員工”和“非核心員工”。內部營銷工作的開展，集中在“核心員工”的身上，對這部分員工的需求與目標進行重點管理。這也是內部營銷的市場定位工作。其次，做好內部營銷的設計組合。盡管我們已經對內部營銷的對象有了選擇，但是在這個群體中，不同的崗位，不同的階段，員工仍然存在著需求上的差異，也就是說，我們不能用統一死板的方式來要求所有的員工接受這種滿足感，而是應該更加靈活的對營銷組合進行調整。對于一個工作崗位來說，其營銷組合可以是飯店愿景、工作內容、在職培訓；報酬、福利；工作環境、設施、地點、工作時問以及各種獎勵(獎金、表揚、提升機會)等的合理搭配。飯店企業在對員工需求了解的基礎上對崗位的營銷組合進行調整，可以創造出更有吸引力的工作崗位。
第三，為內部營銷工作的開展創造良好的外部環境。內部營銷，雖然要落實到一些具體的細節工作上，但是創造一個良好的外部環境能夠更加有效的促進這項工作的開展，主要包括文化環境以及內部交流環境兩個方面。文化環境，要求飯店應該為員工創造一個具有正確價值規劃的氛圍，這個氛圍的存在，能夠有效的潛移默化員工的工作行為，端正他們的工作態度。內部營銷雖然提升了員工的主體地位，但是讓他們樹立服務顧客的理念才是最終的目的。而內部交流環境，是因為飯店本身就是一個需要信息快速傳遞的地方，部門之間、員工之間都必須保證相應工作信息的順暢傳遞，這是飯店能夠有效運轉的一個重要前提。所以，建立一個和諧有效的溝通渠道、創造良好的溝通氛圍對于企業來說意義重大。
論內部營銷與外部營銷的整合論文 篇5
一、快速消費品企業內部控制過程中存在的問題
（一）內部控制的環境不完善
1.組織結構不合理。
例如：有些中小型企業，由于股份私有化集中，導致一人獨大，在內部管理上執行“一言堂”或“一支筆”，內控機制在這類企業往往名存實無，為企業的經營管理帶來極大風險。
2.風險管理與內部控制意識薄弱。
目前很多快速消費品企業的管理者對于企業是否有完善的內部控制機制、內控機制是否與經營管理有效銜接、內控是否落實到位并不關心，造成業務人員在為完成銷量目標的同時濫用信用、盲目賒銷，加大了應收賬款回款風險，資金使用效率下降，嚴重影響了企業的正常經營與再發展。
3.企業文化建設不到位。
企業文化作為企業的一種軟資源，它會促進員工個人利益與企業以及社會利益保持一致，發揮整個內控機制作用。然而很多企業忽視了企業文化建設，企業缺少了向心力就會滋生出很多問題。
4.人力資源與績效激勵不到位。
有效的內部控制需要由高素質的員工來貫徹執行，但是很多快速消費品企業并沒能很好的運用人力資源，例如有的企業招聘時不把應聘者的能力素質放首位，沒有為員工開展系統性培訓活動，沒有制定完善及公平合理的考核、晉升與獎勵制度等等，這些很容易導致個人利益得不到滿足而出現損害企業利益的情況。
（二）企業內部控制活動不完善
業務授權、不相容崗位、業務流程和操作規范、業務記錄、規章制度、獨立檢查和控制標準等等，這些是企業運營的關鍵控制點，這些內容的操作與執行需要企業內部所有職能部門的參與和協同運作。而目前不少企業在其中一個或多個關鍵點存在不合理的情況，企業內部控制根本無法貫徹執行，導致財務部門無法正確、真實和完整的反映企業經濟運營情況。
（三）企業內部監督機制不完善
目前很多快速消費品企業并沒有形成有效的內部控制監督機制，有些企業雖設立了內部審計部門，但部門的.獨立性較差，日常工作又集中在對財務核算的檢查，無法有效的發揮內部控制的監督作用。
二、從財務管理角度看快速消費品企業的營銷內控
（一）市場投入預算控制
目前快速消費品企業經營一般有三個渠道，即現代通路、傳統通路和電商特渠。企業為擴大市場份額提升銷量，往往會在這些渠道投入大量的資金，用于廣告、陳列展示、推廣、促銷、買贈、品嘗、返利等活動。這其中會涉及各種物料的采購、人員的使用、場地的租借、陳列的投放、產品價格的制定等等。快速消費品企業的市場費用的投入可以占到企業總經營費用的80%以上，并且由于市場變動不受控，時常會發生臨時追加投入的情況。因此，需要企業編制年度營銷預算，包括市場固定費用預算、推廣活動費用預算等，并嚴格按預算執行，避免出現費用黑洞，影響企業正常經營。市場投入預算控制關注點：
（1）業務部門根據市場預測提報年度活動申請和市場渠道常規費用投入，規劃年度總費用；
（2）市場活動及物料等投放如涉及招投標的，必須按招投標程序執行；
（3）所有市場費用投入必須要有合同支持，嚴格按合同審批流程執行；
（4）按企業事權規定進行費用審批；
(5)提報財務部審核備案；
(6)費用執行按預算標準，任何超支、變動需重新走申報審批流程；
(7)成立專門的市場巡查部門檢測監督費用執行情況；
(8)業務部門需對活動作結案報告，評估反饋活動效果；
（9）市場費用核銷必須一一對應，財務部門定期根據業務部門提供的費用投入區域、人員、時間范圍、客戶等資料形成營銷費用統計報表，分析核算投入產出，為以后的市場運作做出指導意見；
（10）年度各運營渠道分客戶簽訂經銷合同，合同涉及的所有費用、扣點必須經嚴格審批流程，正本協議或復印件上交財務部備案登記。
（二）應收賬款風險控制
快速消費品企業應加強風險意識，提高風險控制，尤其是對應收賬款風險的管控。因為快速消費品企業的運作講究的就是要“快”，資產周轉要快，資金回籠要快，市場應變更要快。但由于企業為迎合市場競爭需要，基本都會給予客戶一定的賒銷期，這就需要企業在賒銷所帶來的收益與資金占用成本之間做出權衡，企業賒銷業務內部控制制度的建立在結合銷售的實際情況下，需綜合評價客戶情況，防止過度賒銷、盲目賒銷。應收賬款風險控制關注點：
（1）建立銷售與收款的內部控制體系，所有銷售業務必須進入公司ERP管理系統，每筆銷售必須詳細記錄客戶、數量、金額、出貨日期、發運方式、地點等；負責核準賒銷條件的人員不能同時負責客戶資信調查；財務部門負責統一核價，銷售部門負責統一收款等；
（2）業務人員根據客戶資信情況制定不同賒銷政策和信用額度，按企業事權程序審批，變更信用額度和賒銷期必須嚴格按審批流程執行；
（3）財務部適時出具賬齡分析，及時向業務部門反饋超期應收賬款，同時加強預警機制，對嚴重超期客戶需取消銷售資格，并及時通知相關部門停止發貨、催款收賬；
（4）業務人員必須登記銷售臺賬，跟蹤應收賬款回款情況，定期與財務部核對確認往來；
（5）對于以賬扣形式兌現的市場費用，業務人員應及時從客戶手中取回賬扣發票，按事權審批流程簽字確認后，到財務部核銷到期應收賬款；
（6）對于呆賬，財務部和業務部共同成立清賬小組，并將應收款核銷納入業務部門績效考核范圍；
（7）對于壞賬，嚴格執行審批流程，并追究相關業務人員責任。
（三）存貨內部控制
快速消費品企業在商品采購和銷售過程中都會遇到免費贈品的情況。存貨內部控制的關注點：
（1）企業采購的商品必須辦理入庫，按品項、數量、金額輸入ERP系統；
（2）企業在收到贈品時（包括供應商提供的途損），也必須按規定辦理入庫；入庫單隔天必須傳遞至財務部，財務部及時按品項與供應商核對確認；
（3）倉庫根據業務員的銷售報單發貨（免費贈品必須在出庫單/送貨單上單列），送貨單經客戶簽收確認后，必須傳遞至財務部；
（4）財務部根據ERP系統中出庫數據比對客戶簽收單，查找并調整差異，為后期開具銷售發票做前期準備；
（5）對于其他非銷售出庫，必須由專人根據審批后的申請單輸入ERP系統，單據上必須明確標注品名、數量、金額、申請人、是否收款、用途等；
（6）每月財務部會同倉庫按品項全面盤點，出具盤點報告。
（四）其他內部控制
快速消費品企業在日常企業內部控制中還需關注：
（1）職務、崗位輪換，杜絕隱患、防止舞弊；
（2）加強內部審計控制職能，及時發現和堵塞漏洞，保證各項業務的真實、準確；
（3）健全內部控制制度，加大執行力度，提高全員對內部控制機制重要性的認識；
（4）制定有效的人力資源和激勵績效制度，充分調動員工積極性，提升員工素質。總之，快速消費品企業需要在營銷管理中合理的引入內部控制機制，使其更好的為企業服務。從長期看，建立一套完整有效的內部控制機制，盡可能在銷售環節杜絕出現弊端，保證營銷效率有效提高，為企業創造更大的經濟效益，使企業在日益激烈的競爭中脫穎而出，立于不敗之地。
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