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企業品牌并購及風險規避
摘要：品牌并購是入世以來中國企業應對開放經濟時代跨國企業競爭的重要舉措。但企業在進行品牌并購的過程中應關注品牌并購風險，積極做好并購預勤工作，及時形成風險規避策略，使企業并購能達到迅速壯大企業規模，優化資源配置，提高企業國際競爭力的作用。 關鍵詞：品牌并購 預勤一、問題的提出：
去年12月11日過后，將被稱為WTO后過渡期。我國部分敏感的服務業如商業、通訊、建筑、分銷、教育、環境、金融、旅游和運輸等開始進入深度開放。跨國公司戰略將會做出重大轉變，對我國民族品牌的擠壓將愈演愈烈。品牌是企業核心競爭力的重要體現方式,也是提高產品附加值，實現產業升級的重要標志。中國企業品牌如何在激烈國際競爭中求生存與發展？企業的品牌并購不失為中國企業擴大規模，增強實力，直面競爭的應對之策；也是中國企業整合并進行產業高度化，為“走出去”戰略奠定基礎的有效舉措。
二、研究背景：
中國入世之后，開放程度提高，FDI（外國直接投資）數額迅速放大。當GDP不斷增長時，在部分產業領域，民族品牌已經不復存在。如中國感光材料，日用洗滌等行業。在嚴峻的現實面前，為迎接國際挑戰，國內企業又掀起了一輪企業品牌并購重組的高潮。2003年，TCL借助與世界第四大彩電集團湯姆遜的合資，迅速從國內數量眾多的家電企業中脫穎而出，一躍而成為全球最大彩電企業。2004年12月，聯想集團以12.5億美元的現金和股票收購IBM的PC和筆記本業務，被稱為“蛇吞象”式的中國當前最大海外收購項目；國內零售業和汽車行業同樣也涌動著并購熱潮。
三、企業品牌并購形式：
企業并購包括兼并和收購兩種形式。企業兼并是指一企業收購另一企業資產的所有權，并將被兼并企業的法人資格取消的一種經濟行為。企業收購指一家企業通過購買另一企業的全部或部分股份，從而取得這家企業控制權的產權行為。有效的并購行為可以通過低成本和高效率的擴張，實現企業規模的擴大和資源的優化配置。企業品牌并購是市場經濟“優勝劣汰”規律作用的結果和體現。
在品牌經營時代，并購往往帶有品牌擴張的目的。品牌化經營的企業，其擴張應以品牌擴張為核心動機，如被并購企業有較好的資源，有利于擴大原有品牌所涵蓋產品的生產規模；或為繞道貿易壁壘進入其他國家和地區；也可能為了加快進入市場的速度，實現品牌的快速區域擴張(特別是海外擴張)的需要；還可能為品牌的延伸，即收購被并購企業的產品作為本企業品牌的延伸產品，實現產品多元化的需要。收購被并購的品牌，企業可利用其品牌資源進行經營。目的是為了獲取更大的市場力量，重構企業的競爭力范圍。
四、企業品牌并購風險：
近年來我國企業界兼并風日盛。一批有實力的大企業通過企業的兼并，資產重組，脫穎而出，迅速崛起，對國有企業的發展產生了巨大而深遠的影響。不少企業都將企業并購、資產重組作為企業快速擴張的重要途徑，卻忽視了企業兼并本身所存在的風險。企業兼并是一種高風險性行為。
在企業品牌兼并過程中至少存在以下幾大風險：
（一）品牌價值被浪費，甚至被埋沒的風險。在跨國公司對我國企業的并購中，這種例子屢見不鮮。許多被收購企業的原有品牌被跨國公司的品牌所替代，從此銷聲匿跡。例如，l995年，日本索尼公司與上海幾家彩電廠合資，成立上海索尼公司，打索尼品牌。在談判過程中，上海飛躍、凱歌、金星幾家公司愿放棄自己的品牌，結果造成自己品牌的夭折。同樣情況的發生，使中國有ll家彩電廠被外國企業兼并，其品牌也從此消失。
（二）企業品牌文化整合風險。包括不同企業文化的融合，不同財務控制系統的連接，有效工作關系的建立等等。60年代美國企業由于整合不利，因原品牌企業之間的管理思想、企業文化不合以及企業管理人員在多元化經營中受知識和能力限制，形成經營管理上的分歧，矛盾無法融合而在70年代后又出現了企業分化的浪潮。
（三）品牌并購形成品牌延伸的風險。品牌延伸要慎重，否則過分多元化會造成不良后果。如損害原品牌的高品質形象，品牌的個性顯得模糊甚至給消費者造成心理上的沖突。美國Scott公司生產的“舒潔”衛生紙本是美國衛生紙市場上的頭號品牌，可是當“舒潔”將其擴展到餐巾紙上卻使得消費者大惑不解。正因如此，Scott公司栽了大跟頭，連“舒潔”衛生紙的頭牌地位也被寶潔公司的Charmin牌衛生紙所取代。而且品牌并購容易形成過于龐大的公司，巨額管理成本會超過規模經濟所帶來的收益，影響企業的經營表現。
（四）企業虧損風險。據統計，企業兼并的最大受益者是被兼并方。在協商兼并中，被兼并方從中可以得到平均20％的回報；兼并方卻只能得到平均2％-3％的回報。相當多的企業在兼并中不僅沒有得到資本成本的補償、甚至連投資也收不回來。巨額或非正常水平的債務導致公司信用等級下降，也使公司在研發、人力資源培訓和市場推廣等方面的投資減少，不利企業長期發展。
（五）企業破產風險。在當今的企業兼并中，非常流行“小魚吃大魚”的兼并模式。然而這種兼并模式卻增加了企業的財務風險，導致企業的資產負債率居高不下，公司債務拖欠大幅度增加。破壞了資本流轉的正常秩序。美國在80年代末90年代初就出現了企業破產的高潮．可見，企業兼并并非一本萬利的買賣，一味地將其作為低成本擴張的重要途徑大加推祟是十分危險的。
五、品牌并購風險規避：
為盡量防止上述并購風險的產生，企業在進行并購過程中，就必須考察能否達到并購預期的目的。
（一）企業為實施多元化經營而進行的并購風險最應引起重視，涉足本企業并不熟悉的行業或領域，對本不熟悉的企業進行經營管理難度是很大的。這不僅包括企業文化的融合問題，還包括缺乏有效的管理經驗的積累，管理人員，技術人才的培養到位，銷售網絡的整合等。這直接影響到企業對被并購企業的領導和企業的正常運營，所以應對收購對象進行充分評估，即預勤。有效的預勤過程涉及并購的財務問題，收購方與被收購方的企業文化差異，并購帶來的稅務問題以及如何整合各自原來的員工隊伍等。
（二）在企業進行品牌并購時，兼并企業要正確估計兼并成本。有些兼并企業過于樂觀地估計并購所能帶來的協同效應和自己改進管理的能力。實施兼并后，卻發現事情原來并非如此，結果騎虎難下，進退兩難。筆者認為作為發展中國家的企業，聯想對IBM公司的收購致使聯想支付數以億計的巨額美元費用，大大增加企業成本。對于競爭日益激烈的國際PC和筆記本市場，聯想此番國際化的一招棋子是雙贏還是雙輸；聯想能否消化IBM公司全線PC和筆記本業務以及全球一萬多名員工和100多個分支機構，其前景還未可知。
（三）在企業進入更多的產品細分市場時，并購企業的品牌對企業原品牌是否有沖擊作用也是品牌并購過程中必須考慮的問題。如原企業是生產高端產品品牌，而并購中、低端品牌進行品牌延伸是否損害原品牌的高端形象？或者中、低端品牌并購高端品牌，是否造成原高端品牌的忠實顧客群體流失等等。所以，在企業兼并中，必須密切注意兼并可能存在的各種風險和困難，加強防范。
六、結束語
品牌并購是我國改革開放后出現的新現象。企業為增強自身的實力，紛紛采用并購方式擴大規模，走規模經濟的路；或為控制上下游資源，打通產業鏈，希望借此以降低成本，優化資源配置和完善企業產品線，提高核心競爭力，迎接國際大挑戰。但品牌并購是一把雙刃劍，合理的并購戰略能迅速壯大企業實力，使企業超常規發展；但風險不容忽視。要認真研究品牌并購中存在的種種問題，做好并購預勤工作，增強風險意識，讓企業防患于未然。企業品牌并購并不是企業通過外部進行快速擴張的唯一方式。除開并購之外，企業合資經營、授權經營、營銷協議、技術共享、特許權等等方式也都是企業進行外部增長形成擴張的有效途徑，企業應當根據具體情況慎重地加以選擇。政府和社會中介機構應適時地加以引導和監督，才能夠促進品牌并購的健康有序的發展，實現國民經濟持續穩定發展的戰略目標．
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